2.1.1管事与管人
管理简单地说就是“管事”＋“管人”。事是“死”的，人是“活”的，这就决定了“管事”与“管人”的思路、方法有着天壤之别。
高尔夫球场上的潇洒一击，面对的球洞是死的，只需规划好球的飞行轨迹、找准击球点与击球方向、控制好击球的力度即可。江湖中的单打独斗，对手人是活的，要攻也要防，要用力更要用脑，找准对手破绽给予致命一击。战场上长枪大戟的冲杀，讲究的是总揽大局、排兵布阵、战术配合、令行禁止。
拿破仑曾经说过，三名法国步兵打不过一名彪悍的盎格鲁-撒克逊骑兵，但一千名法国步兵组成的方阵可以轻而易举地抵御三千名盎格鲁-撒克逊骑兵的攻击。法国步兵的制胜之宝就是严密的组织纪律与娴熟的战术配合。
“事”无感情，只受理性的自然规律支配，机械定律、因果定律主宰着客观世界，有因才有果，有果必有因。牛顿的三大定律（惯性定律、加速度定律、作用力—反作用力定律）就完全构筑了日月星辰交相辉映、飞虫鱼兽相伴相生的宏观世界。
“人”是有感情、有情绪的，思维可能是跳跃的。由“人”构成的世界里，有因未必有果，有果未必有因。人与人之间说不清理由的一见钟情与老死不相往来的现象比比皆是。
软件开发是一项逻辑思维密集的工作。一名程序员端坐在电脑前，拼命敲键盘、点鼠标，也许只是在制造一些垃圾代码亦或是在发泄自己的情绪。一名对着屏幕发呆的程序员，他的“CPU”可能正在满负荷地思考一个问题的最优算法，灵感出现后，是程序的一气呵成。
有一天，如果一名程序员因为失恋或其他原因情绪消沉，比较开明的上级会给他一小段的调整期，让他暂时放下手中比较重要的编程任务，歇一歇或者打打杂做些事务性工作。因为精明的领导知道：这种情况下，那名程序员不大可能写出符合质量要求的程序，他所制造的每一行垃圾代码，不仅会浪费他自己的时间，也会浪费其他程序员的联调时间，影响其他人的工作情绪。
有效的管理是科学和艺术的结合。管理作为一个活动过程，存在一些客观规律和必须遵守的法则，在实践中也需要灵活运用管理知识和技能的技巧和诀窍。
但人总是有个成长过程，总有一部分人会逐步走上各级的管理岗位——“小组长→项目经理→部门经理→公司高管”。这些岗位技术性工作的比重逐渐减少，管理性工作的比重逐渐加大。对技术领域管理者的评价标准不是看他技术水平有多高、解决了多少技术问题、写了多少行代码，而是看他是否能够有效整合各方面的资源、指导督促下属达成绩效指标、实现团队的整体目标。
管理学是一门非严格的社会科学，不存在统一的定理和法则。管理是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，以实现预定目标，使他人及组织产生绩效的过程。
从技术到管理的转变就是从“管事”到“管人”的转变，从1＋1≡2的机械思维到1＋1＝2、1＋1＞2、1＋1＜2，只要条件具备，一切皆有可能的人性思维的转变，从力求个人成功到促成团队成功的转变。而对人的管理，更准确地讲是对与相关人员之间关系的管理，这样才会把管理变成良性的互动，而不是区分上下尊卑的命令与服从。
管理有三层境界，《韩非子•八经》中是这样说的：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
（1）初级的管理者：大部分都是由技术能力突出的技术人员培养而来。因为国内的软件业信奉一条：没有蹲过战壕成不了军事主官，写不好代码难以服众。这些刚刚从技术转入管理的编程大拿们，经常做的事就是自己一个人抱着挺机关枪冲锋陷阵。他们不懂得发挥下属的作用，经常会觉得与其费半天口舌跟下属讲做什么、怎么做，不如甩开膀子自己干更省心。最终的结果往往是管理者个人很努力，但是整个团队很平庸。
（2）一般的管理者：能够根据组织的目标，进行全盘规划，制定详尽的工作计划，将任务分解后下达给下属，对执行过程进行跟踪监控，确保达成既定目标。在这个过程中，下属不参与任务的规划，不清楚为什么要这么做，他们仅仅是为了养家糊口，遵照上级指令，按部就班地交差了事。
（3）成熟的管理者：能巧妙地将组织目标与个体目标达成统一，将合适的人放在合适的岗位上，有效调动下属的主观能动性，充分发挥团队的集体智慧，引导下属主动想尽办法、自主解决问题，共同努力达成团队绩效，实现组织目标。
 图/朱海波 深圳晚报 2012-12-08 |
三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。
故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说，“兔子不会爬树”，“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗”。“还有呢？”老师继续问。直到大家再找不出问题，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”[黄小平03]
在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。
不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？
匆匆的脚步、拥堵的路面、繁忙的电梯、堆积的文案、无尽的会议、忐忑的绩效、疲惫的身躯，勾勒了现代都市白领一天忙碌的图景。但是请记住，忙要忙得有意义。忙碌之余，请给自己三分钟的沉静时间，仔细想想：忙忙碌碌的背后，你最初的目标是什么，现今的收获又有几何？有个成语叫碌碌无为，碌碌就是没有效果的忙碌，无为就是毫无成就、毫无结果。这个成语很精辟地阐释了很多人“茫—盲—忙”的一生。
 图/陆成法 中国成语故事 上海人民美术出版社 2009 |
2．效果与效率
南辕北辙的故事告诉我们：做任何事都要有正确的努力方向，如果方向反了，付出的努力越多，偏离目标越远。如果马车速度赶上光速，将永远无法到达原定的目的地。
现代管理学之父——彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）说过，“世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情！”所以说选择比努力更重要，要先保证做对的事，再努力把事做对。
管理的目标包含两个视角：一是效果，确定what to do，做正确的事情，关注目标的正确性，取决于团队的决策力；二是效率，确定howto do，正确高效地做事，关注方法的正确性以及实现目标的代价，取决于团队的执行力。
对于这两个视角的目标如何平衡取舍，我们以 图2-1打个比方：
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（1）没效果没效率：低效地做不正确的事情。极端情况就是无政府主义，目标不一致，步调不统一，显然是不可取的。
（2）有效果有效率：高效地做正确的事情。通过程序的民主透明，减少迷失方向的风险，通过适时的意见集中提高决策的效率。这是每一个卓越团队追求的目标。
（3）有效果没效率：低效地做正确的事。在方向正确的情况下，只要功夫深，铁杵也能磨成针。民主决策的过程虽然看上去比较低效，但是它能确保不会出现重大的偏差。
（4）有效率没效果：高效地做不正确的事。极端情况就是一言堂，决策过程不透明，效率很高，但是存在由于决策者失误导致重大损失的巨大风险。
3．发现问题vs.解决问题
爱因斯坦说过：“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。”
今天的学生，虽然接受过体系化的理工科专业训练，但所受教育一直以解决问题为主，对目标的正确性缺乏判断力。他们很少能够独立思考后选定合适的目标，思维习惯是给定目标后快速实现目标，喜欢沉浸在问题解决的过程中，却往往会偏离了真正的目标。
二战期间，决定苏德战场命运的是苏联T34坦克与德国虎式坦克的对决。虎式坦克的火力与防护远胜对手，但笑到最后的却不是德国人。
T34坦克：结构简单，消耗钢材少，生产条件要求低，便于大批量生产；可靠性好，容易保养，容易维修；操作简单，拖拉机手经过短期培训即可成为合格的坦克手。
虎式坦克：结构复杂，消耗钢材多，生产条件要求高，不利于大批量生产；可靠性差，保养困难，容易临阵掉链，维修耗时；操作复杂，坦克手补充困难。
正是因为T34坦克，可以快速抢修、快速生产、快速补充坦克手，在长期的消耗战中，此消彼长，逐步占据了战场的主动。当初T34坦克的设计者，如果没有跳出纯技术的牛角尖，对生产、操作、维修等非技术性目标予以足够的关注，也许历史就要重写。
我们都知道，中国的基础教育非常扎实，学生们对知识性的东西掌握得很好。但是，建国后国内却鲜有世界级的科学大师，这是值得教育界深刻反思的一个问题。
4．搭得好vs.搭得快
幼儿园里搭积木是小朋友们童年快乐时光的一部分，也常常泛起东西方教育理念冲突与碰撞的涟漪[李涛05]。
传统中式教育：老师会先做个示范，一步步地演示如何搭建一个事先约定的漂亮城堡，然后要求小朋友照葫芦画瓢，依样搭建。这是单一化的价值评判标准，只有那些搭得快又搭得像的才会受到表扬。它关注的是做事的“效率”，它告诉学生，凡事皆有标准答案，要不断进行快速寻找标准答案的训练，至于为什么要搭成这样不用费心考虑。久而久之，小孩的创造天性就逐渐地被磨灭扼杀殆尽了。
西式教育：老师没有示范，不做强制性的要求，扔下一堆积木后，让小朋友发挥各自的想象，自由讨论，自由搭建，看谁搭得好。这是多元化的价值评判标准，给小朋友无限的遐想空间，只要表达出自己的想法，人人都可以受到老师的表扬，可以是形象逼真，可以是结构稳固，可以是造型奇特……它关注的是做事的“效果”，它告诉学生：这个世界是多彩的，成功没有唯一的标准，要发现自己的才华，用自己的方法实现自己的想法。孩子创造的天性得到了很好的保护与培养。
因此，经受了多年传统中式教育的你我，更要时刻提醒自己：“努力的方向正确吗？”
维度1：向下管理——管理下属和团队
管理者与下属之间不仅仅只是命令与服从的关系，在带领整个团队完成使命、实现超越的过程中，管理者扮演了多种角色。
管理者是教练。要根据弟子的特点，制定训练与比赛计划；要分析训练及比赛的录像，发现短板所在，制定因应之策；要根据场上情况，调整人员，指导战术，调节心理；要合理安排训练及比赛强度，保护队员，减少伤病发生，延长职业生涯。
管理者是队医。要准确掌握队员的身心状况，进行及时到位的伤病救治与康复训练。
管理者是裁判。要有客观的标准，统一的尺度，敏锐的洞察以及果断的裁决。
管理者是运动会的组织者。要构筑良好公平的竞技舞台——漂亮的场馆、先进的设备、严密的组织、坚强的保障、优质的服务。
管理者要甘担跑龙套的小角色。为赛场中央尽情表现的选手清理场地，维持秩序。
管理者是热情的观众。要用掌声肯定选手的每一个精彩超越，要用掌声鼓励怯场的选手，要用掌声告诉失误的选手再来一次没关系。
管理者要努力营造良好的工作氛围，为下属搭建公平、坚实、多彩的舞台，创造学习成长的机会，以展现才华，实现价值。管理者需要充分了解每位下属的个性、能力及关切，鼓励下属参与团队决策，共同确定团队及个人的绩效目标，用人之长、容人之短。
维度2：向上管理——管理你的上司
这是一般管理者最容易忽视，但恰恰是多维的管理空间中最重要的一维。理由很简单：岗位级别、工作方向、可调配资源、手中权限、绩效考评，很大程度上都取决于上司。你的绩效往往最依赖于上司的绩效。领导的成功就是你的成功，如何帮助自己的上司改善绩效，就是你最重要的工作。
要充分了解上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个体取得成功。要做领导的助手，顾全大局，替领导着想，为领导主动分忧解难，分担责任。另一方面，要积极主动地向领导汇报工作的进展，面临的机遇，遇到的问题，倾向性的解决方案及需要领导拍板决定的事项，让领导放心地觉得一切尽在其掌控之中。只有领导充分解你的想法，了解你的期待，才能给予业务上及时到位的指导帮助，才能给你足够的授权、足够的政策以及资源上的倾斜。
要敢于给上司布置任务，把上司“拉下水”，一则有些问题必须上司出马才能解决，二则解决问题的过程可以强化上司的权威性，可以促使上司欣然成为团队的第六人。如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下不会站在你这一边。
维度3：横向管理——管理好同级伙伴
竞争还是合作，朋友还是死敌，同级之间的关系如何相处取决于你自己的认知和行动。
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图/谭善楚 惠州日报 2011-3-5 |
不管是礼貌地问好还是粗鲁地问话，空旷山谷里的回音都会原样奉还。如果你认为竞争大于合作、你有我无、非赢即输，你就会成为深陷古罗马竞技场的角斗士。
但是，如果你能坚持在合作中竞争，远离矛盾和纷争，以对方为主角，推动对方完成绩效，哪怕适当牺牲自己的利益，那么，你的朋友将越来越多，你的机会将越来越多，你的路将越走越宽。给别人空间就是给自己空间，给别人机会就是给自己机会。
多些换位思考，将会减少很多的误解纷争。同级需要帮助的时候主动伸出援手，多做“雪中送炭”的事。论功行赏的时候，记住自己是幸运地身处一个优秀团队之中，成绩是大家共同努力的结果，你只做了自己应该做的事。
维度4：向外管理——管理外部客户及利益相关者
合同是跟客户签的，需求是客户提的，上线需要客户同意，验收需要客户认可，回款需要客户点头，因此客户关系管理无论怎么提多重要都不为过。
要站在客户的角度来考虑问题，把自己当作客户的编外人员，分析客户工作中遇到的难点，帮助寻找有效的解决方案，引导客户优化重组业务过程，通过项目团队的工作成果，促成客户绩效持续提升。
另一方面要加强与客户的沟通交流，拉近彼此的距离，建立私人间的良好关系，获取客户上下各方的有力配合支持，争取客户深度参与项目，成为项目团队的一份子。
2.1.5 最受欢迎的管理者
1．管理者的4种活动
弗雷德•卢森斯（Fred Luthans）——权变学派的主要代表，他和副手研究了450多位各行各业的管理者后发现，这些管理者都从事以下4种活动：
传统管理：计划、决策和控制。主要行为有：制定目标，明确任务，分配任务及资源，安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。
日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。主要行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，一般案头工作。
人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。主要行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等。
网络联系：社会化活动和与外界交往。主要行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论，抱怨，参加政治活动，搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。
2．有效管理者vs.成功管理者
不同管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同，见 图2‑2 。传统的管理活动对绩效达成、职位升迁，所起作用不大。对内的日常沟通、对外的网络联系，对项目成功有着更为关键的作用。团队内部的沟通交流相较于对外的网络联系更容易些，因为大家有更多的共同利益，同在一条船上，只有心往一处想，力往一处使，船才能往前走。
成功管理者与有效管理者强调的重点不一样，甚至几乎相反。社交和施展政治技巧是在组织中获得更快提升的最重要因素。
| 一般管理者 |
有效管理者 |
成功管理者 |
（1）有效的管理者
用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。日常工作主要是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。相对来说，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。
（2）成功的管理者
用在组织中晋升的速度作为标志。花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。相对于有效管理者而言，减少了在日常沟通活动上的投入，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是说，社交活动是成功的关键。
这样的结果多少出乎常人的预料，不管是管理者还是普通一兵都有必要好好思考一下：企业真正需要的是有效管理者还是成功管理者？
3．对外联系的三个任务
成功管理者的对外网络联系主要完成三项任务：管好上级、管好客户、管好合作伙伴。目标正确、要求合理、资源到位、各方配合是项目成功的几个基本要素，上级、客户、合作伙伴对这几个要素起决定性作用，因而对项目的成功、个人的成功举足轻重。
（1）管好上级
组织中的各种竞争，某种意义上讲就是资源的竞争与机会的竞争。在组织资源有限的情况，获取上级政策支持，争取足够的有效资源，是管理者必上的一课。管理者要不断确认任务或管理的目标，汇报任务或项目的真实状态。
部队基层的指挥官，要充分了解上级的战役决心，确保自己的战术行动与战役全局目标保持一致；保持通畅的通信联系，及时汇报部队的当前位置，战场的敌我状况，正在展开的行动，以便总揽全局的指挥部能够运筹帷幄、决胜千里。
（2）管好客户
市场为导向，客户为中心。只有与客户保持充分的沟通交流，才能找出客户运营中面临的业务难题，才能搞清客户显式的要求及背后隐含的期望，才能确保努力方向与客户要求一致。进而能够挖掘潜在需求，发现新的市场机会，维系良好合作关系，展开长期的战略合作，共同成长。同时也可以有效构筑市场壁垒，阻滞竞争对手的渗透。
（3）管好合作伙伴
合作伙伴可以是组织内的其他项目组、其他部门，也可以是组织外的其他单位。合作伙伴间相互依赖，相互影响。一个好汉三个帮，花花轿子人抬人，你的朋友圈决定了你的位置。是你的助推器还是绊脚石，将极大影响你的工作进展。因此有必要摆好各方利益关系，理顺各方职责，明确各方接口，建立有效的沟通管道，相互交换看法，理解对方的真实意图和目标，掌握彼此的进展情况。
对外网络联系的高手往往能在双方之间建立起工作以外的良好私人关系，而这将成为推动个人职业发展、团队目标达成的良好助推剂。
2.1.6管理者的角色和技能
1．管理者的层级
组织中的管理者自上而下可以划分为三个层级。
高层管理者：对整个组织的活动进行全面管理，为组织确定整体目标、全局战略和运营政策。如总经理、技术总监、销售总监、财务总监等。
中层管理者：负责执行高层管理者制定的政策和计划，监督和协调基层管理者的活动。如财务经理、销售经理、软件开发经理、系统集成经理等。
基层管理者：面向基层作业人员，负责监控和协调基层员工的日常工作，落实作业计划，保证产品或服务质量。如研发主管、测试主管、招聘主管等。
三个层级的管理者统一领导，分级管理，共同保证组织正常运行，实现组织目标。
2．管理者的角色
亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）是经理角色学派的创始人，他主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。他将经理们的工作分为3大类、10种角色，如表2‑1 。
每个管理者都或多或少地扮演了这十种角色。这些角色各有特色，但又高度关联。不同层级管理者的角色侧重点又有所不同。管理者无论履行什么管理职能，或在扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。有效率的管理者将自己置于信息网络的中心以便达成有效的沟通，推进工作和任务的完成。
| 角色 | 描述 | 工作示例 | |
| 人际关系角色 | 挂名首脑 | 作为组织代表执行礼仪和社会方面的职责 | 合同会签，接待访客，出席公司会议 |
| 领导者 | 激励引导下属，建设组织文化 | 组织培训、下达任务、表率激励 | |
| 联系人 | 维持与外部联系的社会网络 | 跨部门协调会、拜访客户负责人、联系供应商 | |
| 信息传递角色 | 信息监听 | 及时搜集组织内部和外部的信息 | 听取下属意见、接受上级指示、了解行业动态 |
| 信息传播 | 将组织内部和外部的关键信息传递给需要的人 | 情况通报、面谈、电话交谈、邮件、书面通知 | |
| 发言人 | 向外界发布组织的计划、政策、行动和结果 | 书面总结、口头汇报、产品宣讲 | |
| 决策判断角色 | 企业家 | 识别和利用市场机遇，领导变革与创新 | 制定部门发展规划、新产品开发计划 |
| 危机处理者 | 防范未然、冲突管理、危机公关、应急处置 | 主持问题分析会、处理重大投诉 | |
| 资源分配者 | 做出或批准组织中的重大决策 | 人员调度、工作安排、经费分配、时间分配 | |
| 谈判者 | 代表组织与其他各方进行谈判 | 客户合同谈判、部门利益博弈、部门绩效谈判 | |
3．管理者的技能
罗伯特•李•卡茨（Robert·L·Katz）认为管理者要扮演好这些角色，需要三种技能：
技术技能：娴熟应用专业领域内的知识技术，以完成组织内具体工作。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
人际技能：与人共事，理解别人，激励别人，必须具备良好的人际关系才能实现有效的沟通、激励和授权。
概念技能：对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化，是高级管理者最迫切需要的技能，实质上是一种战略思考及执行的能力。
不同层级的管理者对这三种技能的要求不同，见 图2‑3 。由低层向高层，技术技能重要性逐渐递减，概念技能重要性逐步增加，人际关系技能重要性区别不十分明显。
不同规模的组织，对管理者技能的要求也不尽相同。在小型组织中，对高层管理者而言，专业技能可能仍很重要；而大型组织，高层管理者则可借助下属的专业技能。例如：上世纪90年代将IT巨头IBM公司从倒闭边缘拯救回来的是饼干推销出身的郭士纳；而在小的软件公司，一些技术方面的关键问题，往往需要高层领导亲自出手才能解决。
2.1.7普通一兵的被管理力
俄罗斯总统普京到库尔干州第七中学检查学校建设时，一名女同学问普京，“什么职业最有前景”，普京建议大家选择自己喜欢的职业。他说：“如果有人喜欢打鱼，那就当个渔民，自己的未来应当自己把握”。
无独有偶，美国总统奥巴马在弗吉尼亚州阿林顿郡韦克菲尔德高中的开学演讲中提到：“你们中的每一个人都会有自己擅长的东西，每一个人都是有用之材，而发现自己的才能是什么，就是你们要对自己担起的责任。教育给你们提供了发现自己才能的机会。”
1．专注于技术没什么不好
做本色演员是职业定位的最高原则，是职业成功的一大秘诀。做本色演员得心应手，容易成功。做非本色演员很辛苦，要改变自己，要付出更多的努力。所以，要进行准确的职业定位，必须既准确了解自己的性格和天赋，又充分了解不同行业和岗位的特点。
态度、技巧、知识三者的交汇处，就是你个人综合能力所在，它表明你有能力做一些事。能做、想做而又需要做的事，是事业的甜蜜区，见 图2‑4。甜蜜区内的工作对你而言是种乐趣，你会全身心地投入，并且相对容易获得成功，实现自我的价值。
如果有些事你很想做，又必须做，但是能力达不到，那你唯一能做的就是加强学习，提高职业素养，不让自己的理想落空。
那些想做、能做，但是不需要做的事，你要认真考虑下时间管理的二八法则，搞清“重要—紧急”、“发展—维持”的区别，忙要忙得有价值。
那些能做、需要做，但你不想做的事，你需要认真观察自己的周边情势，调整好自己的心态，无可回避的事情，晚做不如早做，潦草应付不如认真对待。
单纯地搞技术，做专业技术领域的专家，过喜欢的简单生活，没什么不好。但国内的很多企业，技术与管理两条成长线不是很清晰，没有为技术人员提供足够的成长空间。不少在专业上颇有建树的人，被硬架到管理的岗位上，以致手足无措，甚至于郁郁寡欢。
2．每个人都要学会被管理
不是每个人都适合做管理，社会也不需要每个人都做管理者，但每个人都一定被管理。搞清管理者看问题的视角，了解管理者的用人之道，明确管理者的管理要求，理顺同事间的合作共事，更容易成为快乐的普通一兵。
[李宇13]中给职场人员提出一些忠告，“管理，从提高自己的被管理力开始，用智商管理情商。不要坐等企业、老板来安排你、管理你、给予你，而是主动去创造、去管理、去改变。”被管理力有五个要素：
要素一：“管理”领导——变革能力和情商结构
要素二：同事是多面人——变革人脉结构
要素三：客户和市场是你的老师
要素四：企业竞争对手是益友——找到前进的参照物
要素五：管理职场技能
要素六：发现企业暗力——建立战略和风险思维
2.1.8学习管理学的方法
1．学习知识，思考感悟
所谓“三人行必有我师”，学习管理从学习被管理开始，管理的学习不受时间、地点、对象、形式的限制。学生时代，通过课堂讲授、案例研读及交流讨论等系统学习管理学的基本理论，掌握基本思想和方法。课堂的学习、书本的学习仅是学习管理的一个开始，我们提倡的是生活中学管理、工作中学管理、终身学管理。“学而不思则罔，思而不学则殆。”学习的过程中要去伪存真、反思感悟，领会管理的真谛而不只是符号化的简单结论。尤其那些隐性知识的学习主要得益于深入的体察感悟。
2．实践体验，管好自己
初入职场，你的任务一般是按照上级的指导，遵循要求的规程，执行规定动作，完成既定任务，逐步接受组织的文化。进而做到能够领会上级意图，贯彻上级指示，独立开展工作，成为上级的得力助手。这一阶段的重点是向内管好自己，提升自己的被管理力。在此基础上，横向管好同事，向上管好上级，向外管好伙伴。
有想法更要有行动，行动中培养习惯，好的习惯受益终身，性格从此养成，命运从此改变。在反复的“学习—实践—感悟”，“再学习—再实践—再感悟”的过程中，书本中的知识，其他人的经验，才能成为自己的知识、自己的经验，成为自己思维和行为的习惯，应用起来才能挥洒自如，你才能从知道应该怎么做，到自然而然那么做。
3．教育他人，影响他人
管理是使他人产生绩效，使组织产生绩效的过程。当你摸爬滚打多年，颇有心得的时候，就是你可以教育影响后来者的时候。教育影响他人的过程，既是学习管理的目的，也是深化学习，提高认识，提升高度的过程。说服、引导他人的过程，是管理者达成组织目标，实现自我价值的过程。影响你的下属、上级、客户、伙伴，促成他们产生更佳的绩效。
管理学本质上是培养思维和行为的方法习惯。一个正确的习惯需要千百次的简单重复才能形成。好的习惯养成后，你的所有行为和思维都会很自然地选择一种正确的方式。改变他人的习惯，更不是一件容易的事。改变他人，从改变自己开始。团队或组织范围的思维和行为习惯一经形成，将有很大的惯性，将极大影响整个团队或组织的绩效。
-- 摘自 《软件项目管理与素质拓展》 张大平 殷人昆 陈超 清华大学出版社 2015年11月
-- 转载：请标明出处
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