基本释义
我们知道，一个组织中包括一个或多个的正式组织，还有一个或多个非正式组织，而该组织中的个人通常会同时具有好几个组织的角色，或正式或非正式。通常情况下非正式组织对该组织的各项事务具有决定性的影响，有时甚至会超过正式组织的影响，譬如一位行政人员和某位部门主管要好的话，他们之间肯定会一些交流，各自的想法和言论都会或多或少地对彼此产生影响，这种影响势必会反应在各自的工作中，类似的情况你可以总结出许多，这可称作公司的潜文化。
如果沟通是在一个组织里的多个人之间发生的，我们称为多方沟通；如果沟通是在多个组织间的多个人中发生的，我们称为多边沟通，因为组织角色的关系会决定哪些人会说哪些话。
任何沟通的产生都是具有其现实环境背景的，并带有一定目的性，或是为了进行某种思想的交流、取得某种共识、明确一个目标或是完成一件事情。
当某些信息经过一次又一次的沟通和传递之后，你认为会发生什么情况呢？是否会发生变形、扭曲、失真等种种可能，最终与原始信息可能不完全一样，因为每个参与者都会或多或少地加进一些自己的理解和加工，这种现象我们称为“沟通震荡”。当然这种震荡本身是无所谓好或坏的，但当沟通具备某种意识时，或是说开始说话的人希望利用信息传播做点什么事的话，情形就不一样了，这个我们称为“传播（宣传）意识管理”。
如何运用沟通解决问题
上面所说的沟通震荡是一种非常常见的现象，但在现实中，我们其实并不那么希望这种现象的频繁发生，那么我们如何来处理呢？
首先要解决的是心态的问题，因为一个客观的、开放的、平静的、愉悦的、积极的心态是能够进行有效沟通的前提条件，就好象你不能强迫一个人非与你说话不可。我以为换位思维和空杯理论很重要，也很实用。
其次，要保证沟通渠道（环境、方式或工具）的通畅。譬如如果两人说话老是被打断，这势必会影响情绪，所以我们需要选择一个安静的环境、保证充分的时间、还要利用表情、语气或肢体语言来传递一些信息；在公司里也是同样的，我们通常会选择那些大家喜欢的、认可的、有权威的人去传递一些信息。
但仅仅创造一个好的沟通环境是不够的，因为我们显然不是为了沟通而沟通，而是为了交流一些信息，那么这里就存在一个信息判断的问题，因为我们知道信息不对称或不确定性几乎是永远存在的，而我们的判断再怎么努力客观都是主观的行为，因为判断力取决于我们的认知，那么我们该如何避免“主观虚假判断”呢？一是充分地了解信息传递者的个人背景，当时的现实环境背景，有没有什么利益导向等；二是尽可能全面地通过其它渠道来获取相关信息，从而尽可能地保证判断的客观性。说到这，想起一句话，我们可能永远都不能了解事实的真相，但如果不去尽力，只能离真相更远；另外，逻辑推理也是一种接近真相的途径。
接下来想谈一下判断影响力。这是万阳的目的，他认为仅表达信息是不够的，关键是影响或引导听众的判断，因为通过信息得到一个结论是最终目的。他取了一个例子，如果面试官希望通过询问他的学历来判断他的工作能力的话，他会告诉对方：我曾经在学校里学到的知识，在我实际的工作中所运用的有效知识成分中，所占比例趋近于零，而且他认为：心态、压力、执行是影响能力表现的三个方面，所以学历并不能反应他的真实水平。
我倒不想去评价这种观点如何，我想说的是，要想影响他人的判断力，并不是硬生生地搬出自己的观点去让对方接受，而是要顺着对方的思路进行分析和推演，从而得到一个合理的大家都可以接受的结论。即使你很早就预见到了最后的结果，也要走完这一步，只有这样，才能达到你希望的结果：让自己和他人心服口服，因为这是我们自己思考得出的结论，而不是别人硬塞的。所以，强势和影响力在沟通过程中究竟可以发挥多少作用，是我们需要认真考虑的，个体的洞察力、影响力如何才能化为实施能力呢？
说到这，我们可以总结一下沟通的作用，它除了可以实现某种思想的交流、取得某种共识、明确一个目标、或是完成一件事情外，它还是一种学习的途径。通过沟通，我们可以快速获取自有知识体系中缺少的部分，它是补充和完善个体知识结构的一种方法。
而最好的沟通方法是：一个主题明确的会议，这可以在一段时间内，尽可能地从多个角度将一个问题讨论清楚透彻，也就是说一个主题明确的会议可以很好地保证沟通主题的深度，和沟通的效率。（关于知识体系的持续完善，万阳采取这样一种方法：定期梳理自有知识体系，进行评估，再针对性地补充，以达到知识完善的目的，终极目标是：更好地实现价值。）
组织中的沟通和信任
接下来，我们继续深化组织中的沟通话题。谈到组织必然要谈到组织的结构形式，万阳认为组织中的信任度决定了组织结构和企业文化，也直接决定了沟通的效果。
假如一位领导者是一种相对开放的心态，他通过公开公正的制度来进行管理，他还能够理解并尊重下属的工作方法，并有足够的气量宽容这种不同于自己的方法所可能造成的损失，而且会时时观察并了解下属，在他们需要帮助又羞于启齿的时候提供及时的支持，则这种信任应该会换来下属的信任；而这种企业文化和管理风格势必也会移植到下一级的层面中去；如果真能形成这样一种格局，我们似乎可以看出这个组织的结构形式如何，倒是无所谓了，它可以依靠金字塔型的管理方式，来完成各种复杂的商业事务；也可能采用扁平式的管理方式，具体如何，我以为完全取决于工作的独立性、相关性、复杂度和决策效率之间的关系。
相反，信任危机则会导致组织的混乱和变化。譬如领导者不能确信自己可以获知组织中的真实关键信息，对自己的境遇产生不满（正式组织不能控制非正式组织），认为这可能会威胁到他的安全和权威，但他自己又不愿或不能融入到非正式组织中去的话，这种信任危机会导致亲信和间谍组织的诞生，但这种先天不足的间谍组织只会加剧信息不对称和失真，从而导致错误的决策，跟着是信任危机加剧，这势必会激化矛盾和起义，如此离毁灭也就不远了。因为这个组织的生命力已经衰弱殆尽了，乱是由内而生的。
这个信任演化的过程，可以转化为组织（企业）生命周期的人力资源表现：创业、用人唯亲、用人唯贤、用人唯亲、灭亡。在这个过程中，如能加入现代管理学的方法，可能会在一定程度上延续其生命周期。
依着这个理论，万阳总结了当代中国的发展阶段，我们经历了军人型创业、过渡性的文人型管理（文人的逻辑和理性不足，更易于产生政治斗争）两个阶段；现正在经历工程师型的规范管理阶段，譬如现在的大规模建立质量体系和立法活动，实质上是在制订一些基本的游戏规则，为今后的经济发展搭建一个基本合理的平台，所以，现在的中国人更多的是希望有一个明君，通过他的领导去建立民主政治（这与中国几千年的封建文化传统有关）。那么，今后呢？要继续完善这种规范，中国可能将会进入一种职业人型管理强化和完善阶段，以保证经济发展；最后将进入法律人型的民主管理阶段，此时，法律常识将是领导人的基础知识要求了。
我个人以为通过他的这种梳理，我倒是有了一个更宏观而清晰的个人发展和学习规划，顺势而为总是没错的。但是否完全如此，我倒不太确定，因为他的历史知识遭遇到我这个历史盲，只有听的份，没有论的份。
其它
我对咨询有一个通俗的说法：在某个领域具备了相对丰富的专业知识、经验和能力，能让别人有咨可询，帮助解决问题的，就基本具有做咨询的资格了。事实上，咨询确实很有点象医生。所以，任何一个领域都将有可能产生咨询师，这就是专业咨询，是知识服务的发展趋势，国外的情况正是如此，无论是在管理界、法律界、建筑界、甚至在港口运营界，都有相应的咨询公司。关键是我希望自己可以成长为一个良医，而不是庸医，更不是巫医。
所以说，咨询没有任何自大的借口，它是一个系统的知识体系、一套丰富的专业经验、一套专业的咨询方法和工具的总和，而无论它是否具有正式的名分。所以，咨询不外科一种分工而已，淡然处之，踏实一点，也许比较好。
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