看知名企业CIO如何吐槽ERP

民族证券信息技术部总经理颜阳：ERP推进是一个持续的过程

民族证券从2007年开始做的财务ERP，它是一个系统化的工程，实际上对于证券行业的交易系统，集中交易方面基本上是IT的人。财务方面实际上IT部门的人员要对它了解很透，实际上不太可能，一定是属于靠小组来推动，我们在2007年做项目时，也是成立了公司领导牵头的ERP项目小组，所以，ERP推进是一个持续的过程，而不是属于做了一个项目就完了，而且是持续的推动的。

天相投顾首席信息官黄嘉粤：ERP成功与否其实是事在人为

从制药企业到金融业是一种转变，制药企业是一种很传统的企业而在金融行业就是数据的时效性。如果是IT推动一件事情很难，因为业务部门抵触情绪是很高的，如果是他们提出需求由我们去满足他们是比较好的。所以，ERP我觉得做成ERP成功与否，其实事在人为。

金山软件信息总监万勇：ERP很伟大有点不接地气

ERP很伟大但是它有点不接地气和员工离的稍微远一点，那么ERP怎么和其他的系统进行融合体现它最大的价值呢?就是必须要融合，同时要实时同步，取长补短，我的思路就是实时同步，不要有时差，这样才能像一个系统不会割裂。

ERP的深化应用从前端来说，从信息产生的源头开始记录，记录这个信息，基本上能用的，就是平常能想得到的常用的这些流程，都会从OA里面，让真正做事儿的人他去填，填完这个单子之后，一步一步传，最后自动进入到系统里面去就可以了。

中国石化集团公司信息中心副总工程师、教授级高级工程师吴正宏：ERP深化应用要关注三个方面

第一、怎么用好现有的系统，对于建立起的信息系统要进行适当的调整，因为组织机构在变化、市场环境在变化、业务流程在变化以及社会环境也在变化，这时要针对它进行适当的调整。

第二、优化;优化的过程中企业的管理在不断的改革、在不断的完善，组织机构的优化，流程的优化、数据属性优化，要深化应用数据属性没或者设置不合适，在这方面要做很多的优化工作。

第三、整合;信息系统如果不把它整合，它发挥的作用是有限的，如果整合后虽然投入并不是很大，但是效果会提升很多。

北重汽轮电机有限责任公司信息中心主任欧阳亮：ERP绝对不是信息中心的事儿

上ERP也是好多年的事情了，北重是一个传统的制造业而且是一个装备制造业，它属于离散型的管理。ERP从现在做了这么长时间来讲，ERP绝对不是信息中心的事情，信息中心是没有那么大的能力把这些事情统起来的，应该是业务部门的事情，也应该是企业各级领导，同时最应该是一把手的事情。如果没有一把手去支持，那么做什么事情，实际上都是只能摆样子。

东方中科集成科技有限公司的信息技术部经理金春姬：ERP需要一把手挂帅

我们也是实施了某公司的ERP系统，虽然公司规模上还比较小但是从信息化重视程度上还是比较重视，所以，我们上某公司的ERP系统，其实是惊了不少人。从整体思路和工作方法上还是相对来讲比较一致，也是从规划到后面实施，到现阶段的深化应用，我们也是处在这种阶段，所以还是非常有借鉴性的指导思想。业务部门跟技术部门的合作，我们公司从ERP上线的时候就成立这个ERP小组，也是公司一把手挂帅，所以ERP小组就是从业务部门到IT部门组成这样一个虚拟小组，然后对整个信息化的推进做一个共同的推进。

北京大学第一医院信息中心主任马靖翔：医院信息化比较复杂

医院的核心主营业务它比较复杂一点，它主要是跟人来打交道。它既有经济的数据还有人的数据，随着现在社会的变革，我们也变，所以它不是一个固定的。对于医院来说，每个医院信息系统几乎都不一样，而大医院信息系统建的建设的比较早。

新东方信息部副总监罗柯：ERP需要走下去

新东方的ERP建设与一般的制造行业也不一样，所以，我们是在自主研发我们自己的ERP，然后我们有跟自己的财务系统做一些对接，在新东方做信息化，至少于老师他们都是有理想主义情怀的老板，所以说在企业管理上，对于我们做系统而言，可能我们就要综合这部分的考虑包括流程，流程怎么进行一些优化，作为我们信息行业的从业者，可能需要对业务有非常深的了解，因为下去跟他们打交道，他们可能很多业务人员，他虽然很熟悉自己的工作，他在那个领域很熟悉，但是他并不是那个领域的专家，就需要我们做信息化的这些人，成为去接触他们这些了解，了解他们的业务，结合我们IT的思想，然后我们去成为这样一个专家，然后来给他们这样一些解决方案，并且把这种解决方案的话固化到我们的企业的ERP管理系统里面，就成为一些可以复制的标准化的模式。

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