懒惰的领导：为什么我很少去办公室，一周只见我的团队几次，让其他人做出重要决定...-CSDN博客

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让我们先从纸上谈兵开始。看上去我是名糟糕的首席执行官：我很少去办公室，每周和团队沟通次数有限，我特别讨厌演讲、提出愿景和主持会议，我也不喜欢读其他CEO喜欢的哈佛商业评论。更糟的是，我很少在中午前开始工作。

按常规来说，我是很懒的。你会这么想，我也这么说了，我似乎应该被控有罪。尽管如此，我还是设法开了一组公司，员工超过200人，并投资了30多家公司，而我则是一名很少在中午前起床的人。

几年前，我认为懒惰是我的致命弱点。看到创业朋友们身体力行，鞠躬尽瘁，而我只是雇人来做我讨厌的事情，对此我感到非常内疚，这感觉像是自欺欺人。后来我慢慢意识到“懒惰”实际上是我的巨大优势。

组织起来的团队比我聪明，找出来一堆想法，我制定了一个系统，我称之为“懒惰的领导”，我用它来经营我的公司。“懒惰的领导”不是坐在哥斯达黎加的吊床上整天工作，也不是每周只上四小时的班，而是往后退一步，靠你的团队。在公司里，你只是一名观察者，而不是事必躬亲的积极参与者。

懒惰的方式

创业真的只是一群人的幻想，是一步步从整个方程式中移除你自己，让你的团队去做他们最擅长做的事情，授予他们权利，让团队全力以赴。

首先，你把中间人（你的老板）剔除，然后开始为自己工作。接下去，你雇佣别人来做工作，而你处理高水平的事情。随着时间的推移，你意识到你可以雇佣更多的人来做更多的工作，然后管理人员来管理这些人，然后管理人员管理更大的群体的人。最后，如果你愿意，你可以雇用一个首席执行官，让他来帮你运作整个公司，你只需要坐在董事会上即可。

那有多疯狂？你可以随便授权别人来管理你的公司。当然，这一切都是说起来容易做起来……

当我第一次试着让我的团队独立运作的时候，我很害怕。我的公司感觉就像无人驾驶汽车，慢慢转向到沟里才被拉回来，并且通常都是由我在最后一秒完成这个壮举。总感觉公司没有我随时要被炸毁，我经常恨不得可以克隆自己，然后让他来运作我的公司。

但是，经过几年的时间，不断给团队空间，并提供一些简单的流程和指导，公司的增长超出了我的想象。当我最终成功地从公司事务脱离出来，此时，我的团队可以让公司精准运行，而且运行的比我做得更好。最重要的是，我让伟大的团队，让一群伟大的人来做他们职业生涯中最好的工作，而我专注于建造新机器。

授权的障碍

一些创业者永远不能突破授权的障碍，并阻碍他们继续前进的道路。他们试着雇佣某人，当那个人没有像他们那样做时，他们就跳进去。

他们建立肌肉记忆，并最终说服自己，只有自己这样的人才能运营自己的公司。没有他们不断的微管理，他们的公司将陷入混乱。我知道很多人喜欢这样，但他们往往痛苦不堪。

“如果你的生意完全靠你自己，说明你并不拥有这个企业，你只是有一个工作。你必须疯狂的工作，这肯定是世界上最糟的工作。”

米迦勒-嘉宝，E神话

试问自己：如果你去度假六个月，公司会发生什么事？如果你认为它会崩溃，说明你将自己在公司里地位放得太重，你没有学会授权。说明你只是在你的业务里，没有站到你的业务之上来看业务。是时候建造一台机器了…

打造你自己的机器

亨利福特没有造汽车，他建造的只是工厂。对我来说，一个伟大的领导者的工作就是建立一个生产产品的机器，而并非生产产品本身。许多首席执行官忘了这点，从而深陷销售、营销或产品，即任何他们自己热爱的部分，却忽视公司长远业务发展。卓越领导者的目标应该是建立一个不需要自己就能顺利运作的公司。

Ray Dalio(注：美国的金融大鳄)做到了这一点，大多数美国企业在2008年金融危机期间崩溃，Ray Dalio的投资公司Bridgewater Associates也倒掉了。但他仍然是世界上最成功的投资者，他掌控的投资组合超过了1500亿美元，并拥有30年市场崩溃回调的记录。他成功的秘诀是什么？据他说，他认为自己的事业就是一台机器，他可以让工程师们生产出自己想要的结果，他为此专门写了一本书叫做“原则”（Principles）。该书提到的原则可怕，也非常奇怪，但它却完全改变了我运作公司的方式，我极力推荐这本书给大家。

受Ray这本书的激励，我现在认为我的公司也是机器。我决定我想要的结果，然后设计出一台能产生结果的机器，然后找出我需要的那些人来帮我运作这台机器。如果我是机器的一部分，我并不能确保机器产出的结果就是我想要的，真有必要找一个更适合这个角色的人来代替自己。

例如，我讨厌旅行，因为运作公司要经常出差，严重影响我的工作效率。过去很多年，我每周都要去出差。我特别讨厌出差，但不去出差又严重影响生意。尽管每次出差都有新的生意，我仍然很痛苦，我还是强烈抗拒迈出出差的步伐。于是开始自我激励，对自己说：“哥们，振作起来，你太懒了。那么多人去出差工作，他们都很开心，你也可以做到！”这种自我激励虽然让我撑过了一段时间，但最终我还是崩溃了，因此停止了旅行，但我们的业务深受影响。

当我开始像机器一样思考生意，我意识到很多人喜欢能够经常出差的工作。我换了别人来执行需要出差的工作，公司的业务不再受限于我，因此获得了长足的增长。我专注于我喜欢的事情，而他们专注于他们喜欢的事情。这是双赢的结果，当然最终生意获得了很好地增长。

MetaLab机器

为了更好理解我的想法，分享一下我思考MetaLab时所用的框架：MetaLab是一家数码产品代理，为很多大公司提供应用和服务，也包括一些成功的初创公司，如Slack。在过去的十年里，我们也创立和分拆出了一些公司，如Flow和Pixel Union。但我们的核心业务是服务：为别人建造东西，他们支付我们服务费。

需要下面几点来确保这个生意的成功：

· 确保老客户满意和维护我们的声誉；

· 了解新客户对服务的需求；

· 优秀的设计师和开发人员为客户设计应用。

为完成上面三个目标，我已建造一台机器，它组成如下：

· 人力资源招到优秀的设计师和开发者，让他们快乐，传承我们的文化；

· 运营来管理设计和开发团队，确保项目按时、在预算内完成，确保团队不断完善；

· 客户代表和客户建立良好关系，了解和预测客户需求，并确保超越客户期望；

· 业务开发团队去找新的合作公司，并展示我们服务的价值；

· 财务部门要控制成本，将账单发给客户，跟踪结果。

在公司开始的最初几年里，我一人身兼数职：我是首席设计师、人力资源和业务开发，这三件事我都很擅长。但我也是首席财务官、项目经理，还负责招聘，但我对这三项工作一窍不通。由于公司的混乱和效率低下，客户常常感到沮丧。

现在，我只需花时间做我擅长、并且别人没法取代的事情。我在公司运营上做的最重要的一件事就是研究客户，确保能够满足客户的需求。了解客户和建立信任十分关键，使我能够建造帮客户解决问题和提供伟大工作的机器。因为我需要建立一台结果导向的机器，首先我自己要清楚地知道客户到底想要什么。

我在公司的每个关键角色上都招募到比我厉害的人才，从而让我更专注于最为重要的事情：文化、流程和结果。

当然，我会高屋建瓴的观察公司的执行情况，团队需要的时候我会跳进去。但绝大多数时间，我只会在远处眺望公司，专注于机器本身。

下面是我最专注的三个方面：

1.打造文化

我会花大量时间思考公司文化和如何随公司的成长传承文化。回顾刚开始的时候，公司只是五个人的小团队，每个人都是朋友，此时的文化只是自然发生，每个人都知道公司主张，因为它是每个人主张的总和。现在MetaLab有近100人，文化成为外来的野兽。突然，我们必须把文化写出来，并通过故事和核心价值来分享，这是我们原来没有想到的。

尽管许多公司似乎想过，但文化不是办公室的饮水机开关或公司品牌的T恤衫。文化可以给团队一个决策框架。我们应该聘请真正有才华但有点像混蛋的人吗？只因为客户的项目日程很紧，我们很不高兴，是否应该放弃这个客户呢？可否接受员工在家办公呢？当公司建立了一个价值框架，大多数问题都无需你的参与即可回答。下面是我们分享给每个新员工的价值列表：

· 我们的工作不像工作：我们的团队可以自由决定工作时间和按自己喜欢的方式工作。我们招募聪明人，给他们伟大的工作，并把他们当做成人对待。他们可以下午4点开始上班，或者在咖啡馆工作，或在公路上边旅行边工作都可以；

· 工匠精神：交付前我们会自问：“我们做到最好了吗？我们对此感到自豪吗？”如果答案是“不”，我们就重回绘图板。即使大家会有些情绪，但我们绝不将自己不满意的作品交付给客户；

· 没有术语或行话：我们认为术语破坏公司，术语让有人感到优越，而其他人感到不适。我们使用每个人都易于理解的词语，和客户的沟通也是如此。我们专注于工作本身，用工作成果来说话，而不是故弄玄虚；

· 公司不容混蛋：这很好理解，公司不容恶霸、政客，也不容恶意中伤的行为，公司崇尚相互尊重的环境。一个人无论多有才华，都不能破换这个环境，否则只能让他走人。这不仅是我们团队原则，对待客户我们也奉行同样的原则；

· 员工重于利润：如果这家公司让员工怨声载道，我们宁愿关掉他。我们当然知道利润的重要性，利润是公司长治久安的基石，但我们不会为了利润而牺牲工作质量或卑躬屈膝地去单纯最求经济利益；

· 诚实为先，完美第二：我们都会犯错，都有缺点，我们要接受自己的错误，搞砸一次无可厚非。了解并接受你现在所在和你所想达到的目标之间的差距，差距会让我们做得更好，尤其是当我们诚实的时候。

一旦回到核心价值，这些重要问题都很容易回答。当然，不时的会有一些问题需要我来协助，但大多数时候我把它留给团队去解决。

2.建立流程

我过去讨厌流程。对我来说，流程意味着事情不再有趣，过去我认为流程会通过无休止的会议和报告浇灭士气。但现在我明白了：简单、非侵入性的流程是成功经营一家公司的关键。

我曾经认为MetaLab的流程太复杂。毕竟，这是一种创造性的工作，而且大家都知道创新没有秘诀。多年前，当我们新启一个项目的时候，我会将一群才俊组织在一起，让他们去和客户沟通，然后开始建造客户需要的东西，就是这样。但这样运营的项目有好有坏，有些项目很出色，有些项目就是噩梦，增加了我们的业务风险，破坏了我们的声誉。当时我们从没有花时间去想一想做好项目的秘诀。

就像经营一家面包店，我们招来了面包师，只是告诉他：做面包吧，而从不给他们一个食谱。当然，他们都是天才，但每一个面包都不同。我们的客户会来质问我们：“为什么我朋友从你们这里买的面包很好吃，而我从你们这里订的面包就烤焦了呢？”

现在，我们的流程很简单：在将项目从一个阶段移到下一阶段前，团队必须回答下面的5 - 10个问题。比如必须在启动项目前先回答下列问题：

· 客户想解决什么问题？

· 他们的产品如何解决这个问题呢？

· 目标客户是谁？

· 它与其他同类产品有什么不同？

· 什么是他们的愿景和核心价值？

· 现有客户的痛点在哪里？

· 现有客户为什么喜欢它？

· 一句话说明：我们如何知道我们成功了?

就像核心价值一样，知道了这些问题的答案可以让团队形成一个框架，这个框架可以回答项目中冒出来的大多数重要问题。和我们的价值一起，可以确保所有项目基本一致的菜单，这大大增加了项目的成功率。

3.追踪结果

在公司早期，如果月底的钱变多了，我就知道这个月万事大吉。就像流程，刚开始我也不太追踪财务报表和指标。不幸的是，我很快就明白了：一旦规模变大，就不能只看银行账户余额来管理公司，因为账上的金额不会告诉你公司的实际运作情况。工作质量可能已经下降了，士气低落，客户也开始不高兴，员工可能没有工作...公司规模小的时候顶多就是这些事情。当公司规模变大，这些糟糕事情的影响成倍增加：有些人几个月无所事事，大量的钱被疯狂地乱花，好几个月几乎没有任何利润...所有的一切，都因为我陷入琐事中，并没有认真追踪结果。

无论你称之为KPI、结果、指标还是其他，这些就是公司的脉搏。我每周追踪的10个指标如下。这些指标让我能够快速了解哪里出了问题和我需要专注哪些事情：

· 团队效率：每个人的工作饱满吗？

· 30/60/90天团队效率：接下去的工作足够吗？

· 客户净推荐值（NPS）：客户对我们满意吗?

· 团队净推荐值（NPS）：我们的团队高兴吗？

· 新业务机会：我们有多少潜在的新业务？

· 银行现金：银行里的现金还够多少个月花？

· 应收账款：别人还欠我们多少钱？

· 应付帐款：我们还欠别人多少钱？

· 收款效率：别人是否按时付款给我们了吗？

· 利润：我们赚钱吗？运作效率高吗？

如果我看到其中一个指标下滑，我就知道我需要努力改善流程，并与我的团队合作解决导致指标下滑的相关问题。