接着上一篇继续忽悠。

     按照上一篇的方法已经画好了一幅立体图，我们当前需要什么、将来可能需要什么也已经很清晰了，这时候可别急着找人来干，还要和各相关人员进行确认，保证我们看到的想到的当事人也认同。（上一篇中涉及的内容基本上是我们提出来的）

     找的第一个人就是老板，如果自己是老板就免谈了。在IT动力模型中老板是最最前端的，拿着我们之前的粗略规划找老板说理，稍微识相的老板不能说全部同意也会有所考虑。找老板一是摸一摸老板的思路，老板希望怎么干，哪里关键、哪里可以忽略，二是和老板通气日后好调配资源。试想：工作人员不配合你做商品信息录入你找谁说理去？当然和老板的交流不是一味的服从，要从我们的专业角度去引导，把亮点一一展示给老板，得到老板的认可。

     基本上从老板那里就可以确定更具体的范围了，在已有的立体图上进行修改。

     修改完毕就要和最终用户落实，不和他们落实我们就有些自娱自乐的嫌疑，系统做得再前卫没人用或是没人能用好也是白搭。

     针对之前分析确认的范围，拿着采购方面的规划找采购，拿着销售方面的东西找销售，问问他们还差什么，有什么补充。

     等上面的工作都做完了，这张立体图又有了不少变化，也更贴切。不过有可能会存在某些冲突，尤其是交叉事务，针对这些事务我们再去找相关的负责人进行确认。

     可能有人觉得上面这些内容开个会就能搞定，何必把做信息化的人搞得那么累？这里有两个考虑：1、大家坐在一起讨论的时候不可能每个专业方向的内容都讨论得很细致很深入，而挨个商谈却可以。2、珍惜彼此的时间。

     上面的都做好了之后，该找个时间开会了，大老板必须在场。这会主要是把自己整理好的蓝图和大家做最终展示和确认，老板的参与会使这个确认更受重视。除了内容，时间也要在会山确定。不是说某天到某天，至少先后顺序是要明确的。

      会上确认的规划就算是生效了，接下来就要去构建软硬件组成、实现方法……

      从最初的设想到最终的规划成型可能过程很漫长，在这个过程中信息化负责人的工作极为重要也非常艰辛。碰到理解、配合我们工作的人还好，如果不配合、不理解，甚至有利益冲突的还需想其它办法（不排除使用权力来摆平）。

       上面的内容可能很少涉及到技术，不过在和大家交流的过程中我们信息化负责人在业务方面的长进会非常大，能有这样的经历绝对是荣幸，无论走到哪里这都是我们的资本。