话里话外:成功的ERP需要全程的流程变革(二)

     成功的ERP需要全程的流程变革
     今天，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。
     BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，一来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给  BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。
     其实，现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。
     我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求在改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。

     所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。

     流程变革的策略与条件
     业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。
     但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会有所不同。
     一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。

企业成长阶段 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />	特点	BPR+ERP 流程变革的适用策略
第一阶段	集中管理，流程少而简单，制度不健全	直接导入 ERP 流程，以规范企业流程体系
第二阶段	授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套制度，管理上有特色	实施 ERP 之前进行流程分析梳理，使用 ERP 的 e 化流程，同时适当地进行二次开发
第三阶段	集团运作，流程复杂，管理有层叠	先进行与 ERP 无关的 BPR 项目，理清业务关系，再实施 ERP 项目

     企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之一。一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。所以，对那些曾经用过IT系统的企业，可以提高e化程度。而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。