一、关于什么样的职位算好职位
1.你得找一家好公司
什么是好公司?
1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景；
2)有专业的、聪明能干的、经验丰富的、并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司；
3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司；
4)崇尚客户导向、市场导向、结果导向、执行力的公司；
5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点
---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司
2.你得找一个好的方向
什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。
最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。
3.你得跟一个好老板
好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。
二、关于具备谋取好职位的资格
要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。
怎么样才算优秀呢?
1.对上级
1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的；
2)你得具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。
2.对下级
1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；
2)要能有效地管理团队内部冲突；
3)要能公平合理地控制分配团队资源；
4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权；
5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员；
6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
3.对内、外部客户
1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛)；
2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥)；
3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时)；
4)了解组织架构并具影响力，及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择)，比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。
4.对本岗任务
1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定；
2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促；
3)清晰的制定业务计划并有效实施；
4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势、竞争状况和技术更新，并学以致用；
5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标；
6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格).
l 当痛苦有了一个时限，当事人就有了一个熬出头的指望，每过一天，你都知道你正在离痛苦更远。
l 多参加集体活动，能增加良性进程。
l 商业行为准则，就是公司用正式的书面形式，告诉员工什么可以做、什么不可以做，如果非做会受到什么样的处罚等，公司通过这套准则让员工明白，这里的企业文化认为，什么是道德的什么是不道德的。
l 紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。
l 和上司建立一致性。只要上司的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是上司不关心的没有价值的小事，就自己处理好而不去烦他；还有些事情是上司要牢牢抓在手里的，但是可以提供自己的建议的，就积极提供些善意的信息，供上司做决定时参考用。
l 不要在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对其间的工作做好安排；更不要在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。
l “学到东西”当然很重要，可”学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。
l EQ在斗争中成长得最快。
l 忠诚源于满足。入职培训的忠诚教育，这不仅源于洗脑者的需要，也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚于自己的配偶。
l 外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。
l 大老板问话的常见规律。有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？
l 干了活还受气该怎么办？ 把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，请老板在某某日期前提意见。
l 遇到难题拿着解决方案去找老板开会。使老板了解工作中困难的难度和出现的频率，自己的专业素质，以及积极主动解决问题的态度和技巧。
l 通知老板大项目的重要阶段进程。
l 与其他部门沟通，尽量考虑周到，避免麻烦。
l You deserve it！的两层含义–名至实归和罪有应得。
l 关于培训，只有10％的知识是你能从培训课程中获得的，还有大约20％则来自于向有经验者的学习，剩下的70％都来自于on job training（实践中学习）。
l 所谓好公司：一是收入，二是环境，三是未来，还有就是无形的福利，比如：和你一起工作的同事都是素质高又专业的人，会让你在工作中更有愉悦感和成就感。
l 升职前，拉拉打心眼里觉得自己做这个经理是绝对胜任的，到她真正坐到这个位置上才发现，原来这个位置上的很多活，是自己以前并不了解的。
l 官僚就是该做决定时思考，遇到困难时授权。
l 面对变化的时候，大局势看清楚，再决定。
l SMART原则：S-specific，M-measurable，A-attainable，R-relevant，T-time-bounding。
l SOP（标准操作流程）的多种用途，它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。
l 人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。这就“扬长避短”。
l 人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点，每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80％甚至更高比例的结论由他的主管直接做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了，一言以蔽之，就是你要”保证重点”。
l 我不撒谎，我相信你也不撒谎；假如你撒谎，只要被我发现一次，你就是个不值得信任的人。我用你我就信你、support（支持）你到底，你要是好，我们一起好；你要是不好，我们一起玩完；我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。
l 早日实现退休理想–你需要眼光和资格。
l 就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。
l 不能满足于自己一直在致力于某问题，就糊里糊涂无限期地拖下去；要给自己一个明确的时间限制，就是再复杂的事情，到那个事先定好的时间点，就一定要下一个结论，到底我该往哪个方向去了。
l MAIL是个好东西，谁说过啥都不能赖，全在服务器上存着呢，公司随时调记录。
l 认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。
l 谈问题的时候要有star（situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景），做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。
l 公司在绩效管理上，有个工具“360度绩效评估”，各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。
l 做为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情–HR在这样的事情上不让员工和 相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地去参与，甚至，组织和领导。
l 明智的跳槽是因为有更好的机会，不仅仅是因为目前的机会不够好，否则就成了为跳而跳。
l 拉拉又学到一个职场经验，就是关于SOP的多种用途，它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。
l 要说大公司的企业文化，见过提倡诚信的，见过提倡创新的，还真就没见过哪个大公司的企业文化提倡要善良的。
l 我们在大公司做惯了的人，受不了那些处处都要抠着算费用的公司。真落到那样的地方工作，不说别的，单是和你共事的人，都是些素质比现在的同事差很多的人，就要让你郁闷了。
l 如果你知道你做的某件事情，明天要合法地见报，你会因此感到不安，那么这件事情就是”不道德”的；如果你做的某件事情，你的母亲知道了会感到羞耻，那这件事情就是”不道德”的。
l 拉拉通过获取小区经理们的反馈，来收集对销售代表任职能力要求的做法，他觉得很机灵也很有效，既保住了杜拉拉本人和HR职能的尊严，又获得了她想要的信息。
l 没有权力的人，是很难有威望的。你说了不算，谁理你？
l 和漂亮的女人握握手，和深刻的女人谈谈心，和成功的女人多交流，和平凡的女人过一生。
l SELF REFLECTION，即反思，不论基于时尚的考虑，还是从实用出发，阶段性的及时反思本来是大有好处的。
l 专业水平未到一定程度的，是连问题也提不出来的。
l 基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说”你没有时间观念”。
l 一堆人当中陈丰单和田野碰杯并不奇怪，这叫“给面子”，属于一种常见的简便易行的“激励”手段，还可以起到“区分不同业绩表现”的作用，比如业绩好的，你穿了一条漂亮的裙子，老板会赞美两句以示关注，换了个业绩不够好的，穿十条漂亮裙子都白搭，老板不对你的衣着发表评论，因为你还没有挣到那份“荣耀”或者 说“资格”。
l 我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明“我读过、理解并且接受上述内容”。
l 下属遇到任何困难都可以和他谈，但不要到最后一刻才让他SURPRISE。
l 对应届生来说就是0.5％的胜出率，100个人里面能挑出半个合用的，这就是应届生要想获得一流职位所面临的竞争局面。
l 活有难度才证明干活的人有价值，相反，可有可无的人，随时可被替代，也必定是个便宜的货色。
l 对于新人而言，使别人愿意教你，是你的责任。
l 秘密知道得太多的人，最后的下场往往是被人干掉了。
l 有一个统一的谈话模板，好处是能控制谈话的主题和涉及的范围，避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大。
l 稳住向下两个级别的重要核心员工，就是我们所谓的TOP10，了解他们的心声，尤其是他们不满意什么？同时激励士气和潜能。稳住了人，就稳住了生意。
l 一个优秀的销售经理，他区别于一般的销售经理有什么特征呢，他会专注于完成任务，而不过多地强调困难，比如竞争对手的强大、资源的短缺的等等，最重要的是，他不是看着手中的资源和指标来做主意的，他是看市场有多大潜力来做生意的，这样公司才能保持行业的领先地位，他个人也能得到迅速发展。
l 新老板到任，做下属的就该表决心呀。
l 第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
l 经理真对员工好，就该明确指出员工的问题，并指导他改进，千万不要回避问题。这样，即使有一天你不得不让对方离开，也能避免他的惊讶和过分的愤怒。
l 哪怕你招来的是个笨蛋呢，最坏的情况就是招来个性格极端的。
l 用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。
l 所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。
l 财富的积累需要假以时日。
l 做老板的，自己要像个老板，下属才会尊重你，拿你当老板。如果你自己做得不恰当，也就别怪人家想利用你。
l 首先得想想，为什么要做这个分析，搞清楚做分析的目的后，再考虑分析中要包含哪些内容。WHY比WHAT更重要。
l 当不了“技术派”，当好“感觉派”也不错。
l 不用指望抄底，大势看涨就可买入。
l 高潜力人才的一个典型特征就是永不满足现状、不断挑战更高目标，这可是你们TONY林反复强调的。
l 70％的人曾因管得太细想跳槽，其中半数付诸了行动。
l 邮件和面对面说话不同，听不到声音，看不到表情，又可以被转发，所以更要慎重，避免引起误会，感叹号让人感觉到一种强烈的情绪，不利于工作交流，慎用为好。
我有两点建议给你:
一是管理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；
另一点，谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控。
哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的？
——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；
——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；
——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。
授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：
——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；
——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；
——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。
再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：
——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；
——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；
——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；
——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。
会议控制：
——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。
——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。
——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。
像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。
在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。
你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。
有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！’；
聆听：
——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；
——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；
——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。
假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；
——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”
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