作者:刘澜 来源:《世界经理人》杂志
当年从香港到美国,对于中学毕业的郭尊华来说,算是一个失败。他尽管家境普通,但因为成绩不佳进不了香港的大学,不得不远赴美国读书。在课余做过挖地、当侍者等多份工作的他,在大三的时候终于得到一份初级工程师的工作。这时,他已经懂得如何珍惜,懂得如何学习。
后来从美国回中国,对于职业经理人郭尊华来说,则是一个接一个的成功。他也做了很多份工作,从阿尔卡特到北电,从3COM到EMC,从富士通到现在的赛门铁克。他的职位一再上升,从最初的产品工程师,直到今天赛门铁克公司负责亚太及日本业务的高级副总裁。
后来从美国回中国,对于职业经理人郭尊华来说,则是一个接一个的成功。他也做了很多份工作,从阿尔卡特到北电,从3COM到EMC,从富士通到现在的赛门铁克。他的职位一再上升,从最初的产品工程师,直到今天赛门铁克公司负责亚太及日本业务的高级副总裁。
追逐热情
刘澜:你为何从技术性工作转到经营性工作?
郭尊华:我大学三年级时很难得才找到初级工程师的工作机会,毕业后公司说你留下来,给你一个全职工作,还有可以读MBA、还有替我申请绿卡,我就留下来继续工作。
我做了4年半左右工程师,后来转为做产品经理。当时我读MBA,希望能够在业务一线工作,而不是在工程部门工作。
刘澜:你的理想不是做工程师?你的热情不是做研发工作?
郭尊华:不是,我的热情是怎么推动公司往前走,而不是人家叫你研究某个部分,就去研究某个部分。我希望自己能够说应该去研究某个部分,而不是人家说。
刘澜:您对业务的兴趣是什么时候产生的呢?
郭尊华:当时我总觉得跑在前面比较好玩,比较有兴趣,可以推动一些新产品。我刚进公司时写了个报告,建议公司开发某项技术,可以直接跟我们现有的一个产品配套。
当时我老板的老板(是董事长)看了这个报告,说写得非常好,要把市场大小、里面的竞争对手有谁、要怎么定位都写出来。
当时没有人要我写,我就写出来了。他说两个星期后我要到法国去跟阿尔卡特开会,希望你能跟着去。我当时26岁左右,很高兴,还没有去过法国。我从这种新的想法能够推动整个公司的方向上取得很大的乐趣。
刘澜:然后您就调过去做产品经理是吗?
郭尊华:当时不叫产品经理,他们叫我Product Planner,产品经理是我自己叫的(笑)。
善于学习
刘澜:你从工程师转为产品经理,在管理上的技能和知识都是通过哪些渠道学到的?
郭尊华:首先,失败乃成功之母。不过我觉得不足够,因为你要失败很多次。
第二是要观察别人。你觉得哪个上级领导做得比你好,你要看他怎么去处理事情,他的谈吐是怎样的,他召开什么会议,用什么语气、办法、手段把问题解决。观察你佩服的一些人怎么处理事情是非常关键的。
第三是自我观察、自我检讨。很多时候开完会后,我会想下一次我应该怎么去做,有类似问题时我的语气该怎么样,怎么控制我的情绪,怎么把团队的士气鼓舞起来。你自己做一些判断、处理事情时,会觉得希望可以重来,这种重来的意识会促使你不断地改善,这非常关键。
第四是要看书。20来岁我总是看一些励志的书,怎么把自己的情绪、心态调理好,怎样做一个成功的人。后来我就喜欢看比较专业的,项目管理、市场学、战略这种书。后来看怎么当CEO、领导力方面的书。后来再看一些战略的书。最近太忙了,我看一点小说,当作甜点。
刘澜:你能不能举一个从失败中学习的例子?
郭尊华:我当产品经理时,有协调者的角色。有一天我老板不在,让我去推动会议,有不同的产品、不同的阶段,有些要推动研发,有些要推动生产,有些要推动质量控制,有些要推动新产品的创意。我收集了很多资料准备写报告。
但是公司的一个领导对我说:我们这个会议真的不需要你,你坐在这里只是做笔记,你没有推动任何事情,对我们来说是浪费时间。他们离开了,当时我真的很伤心、很伤心。后来我老板过来问为什么还还坐在会议室?男儿有泪不轻弹,太伤心了,对自己太失望了。
后来我进去每个会议前,必须要知道自己所需要的成果是什么,不浪费别人的时间,也不浪费自己的时间,我要创造价值。不是作为一个协调的人,而是要推动。那次给我的教训还是挺大的。到现在我还记得我老板跟我说过什么东西,他说还年轻之类的话。当时我下决心说我要做推动者,不做做笔记的人。
向上管理
刘澜:你刚才说观察他人也是一个学习的方法,很重要的一个是观察自己的老板和上级,从那里学习怎么领导、管理。遇到一个很好的领导就比较容易学习。不知道在你有没有遇到比较糟糕的老板,这时该怎么办?
郭尊华:我都比较幸运,我的老板都不会比较糟糕。很难相处的话很多时候都是心态的问题。
我给一些年轻同事们讲一个概念:必须要让你直接的老板开心。让他知道他的指令是能够执行的,你也要能够站在他的位置想东西,能够给他一些好的意见。我觉得人与人的关系是:你帮助他,他可能一下子不会马上帮你,久而久之,当他知道你是诚意的话,他会主动帮你的。
刘澜:如果觉得老板错了呢?
郭尊华:我当然会跟他说他错了。但是不会当着很多人面前讲。我会跟他说,你有没有考虑过从这方面来考虑这个东西,而不是直接跟他说错了。一个人对,并不代表你有权利说人家错。你认为人家错,可能是因为你没有足够多的背景资料,这种情况要处理得比较小心。
刘澜:你从在EMC开始就做一个地区的CEO,当地最高的经理人,同时要跟总部保持一个很好的关系。我知道有时让总部了解中国的情况并做出正确决策,不是那么容易的事情。不管是在EMC还是在赛门铁克,你怎样都跟总部保持一个很好的沟通呢?
郭尊华:首先这种沟通是非常主动的,不要让人家来问你,你才给一些应该给的信息给你老板。有时会非常主动给你老板信息,或者说需要知道这个信息的同事。这是第一点,必须要主动。
第二,我们在区域里做的工作,主要是把业绩做起来,这对公司给你的信任是非常关键的。公司不可能方方面面都了解到中国究竟发生什么问题,他们只能够知道到某个程度。跟公司去沟通不如去建立一个互信的环境,他们信任你,你说这个环境就是这样的,他们没有第二句话,就说我相信你就是这样的。当然信心提高的前提是要做得非常正面,有业绩来巩固你的建议。
还有在开会时要把你的思路变得很透明,让他感觉你没有任何隐藏的事情。我们做事情,的确是坦坦荡荡没有什么隐藏的,非常透明,这种互信很重要。老板忙死了,哪里有时间了解你那么多的细节。这种互相尊重、互相了解、非常透明的过程是负责一个区域工作必备的条件。
刘澜:从EMC到富士通,再到Veritas,再到赛门铁克,都需要跟总部有很好的沟通。你刚才提到的原则在这四家公司都是一样的吗,还是需要不同的变通?
郭尊华:都会变通。在富士通比较困难,因为我不会讲日语,这是一个很大的问题。所以语言在外企的工作环境中是一个非常重要的条件。
要让你的老板知道发生什么事情,都要很主动,不要等到他问你这个事情。最主要的是以公司利益作为出发点,怎么把业绩做好,把自己应该做的事情做好,而不是要讨好你的老板。讨好你的老板是下策,是最不好的出发点。
你的出发点必须要怎么样去面向市场的机会,怎样分配有限的资源来覆盖这些机会,怎么样把公司的真正优势、产品优势、产品价值非常清晰地跟客户沟通,从而取得客户对我们公司的信任,继续把业绩做好。
比上个季度的业绩、比去年的业绩要做得更好,这是真正的出发点。如果做到这一点,加上你老板非常清楚你在做什么的话,就足够了。
向下领导
刘澜:你在几家公司负责过中国区、亚洲区的工作,经常都是从外面空降而来。你怎么样让下面的人能够认可你作为他们的领导者,愿意跟随你?
郭尊华:首先,你要非常客观地观察,要讲出你对这个事情的看法,对今后的看法,对市场的看法,对自己产品定位的看法,有自己的独立见解。
第二,你的出发点是为了公司,而不是为了个人。我常常觉得,我的同事很支持我,听我的想法来做事情,不是因为他们直接汇报给我,或者说我是他们的老板,我可以控制他的薪水,而是他们知道所做的事情是为了公司的方向、总的利益出发,而且我是非常公正、非常透明地做事情。
在一个外企工作,不可能所有人都是向你汇报的,一些不同的部门都有矩阵。但是我认为,在一个中国区、亚太区或者日本区,我们就是一个队伍。最主要是我把公司的出发点讲得很清楚,他们跟着我,不是因为我是他们的老板,是因为他们认同我的看法、见解、我的出发点。
我从来没有说:必须要在短期内取得你们的信任。只要我真的把心放在做正确的事情上,做人有诚意、要真,而且对事情有独立的见解,人家是愿意跟随你的。
我从来没有想过说我是空降兵,所以必须要去做怎么样的动作。我想如果我是公司的所有者,我会怎么做。如果我能够把Before(以前)和After(今后)讲得很清楚,把我们追求的目标讲得很清楚,通常来说我都比较幸运,能够让他们一起努力。
刘澜:很多大中华区或者中国区的CEO,往往做的时间都不是那么长。经常发生这样的案例,做了一两年业绩不好,或者各方面有矛盾,就下台了。你说的这些道理都是对的,但是听起来好像还是比较抽象?
郭尊华:最主要是业绩,用数字说明问题。你的公司有增长,员工就会对你越有信心。方向是一回事,还要靠实质的成果。
有很多领导风格,有的很独裁,有的很民主,有的很亲民,所有的领导力风格都管用,在不同时间有的会特别管用。但最主要的是要取得业绩,所以你的眼光必须要放在业绩上。我也比较幸运,业绩一直都比较好。
刘澜:这里面有一个因果循环。大家愿意跟随你,业绩可能就比较好,业绩好大家更愿意跟随你。大家一开始不太愿意跟随你,不太认可你的权威和领导力,可能业绩就不好,反过来大家就更不认可你的领导力。
郭尊华:对,人心散了,队伍不好带了(笑)。
刘澜:你觉得领导力最重要的要素是什么?你也读过领导力的书,但我想做了这么多年你一定有自己的一些体会。
郭尊华:我觉得是有独立的思考能力,你不是一个copycat(没有主见的模仿者)。一些想法往往是非常抽象的,领导能够把比较抽象的想法、方向变成一个能够实行的部分,能够沟通,这是很重要的环节。
郭尊华:我觉得是有独立的思考能力,你不是一个copycat(没有主见的模仿者)。一些想法往往是非常抽象的,领导能够把比较抽象的想法、方向变成一个能够实行的部分,能够沟通,这是很重要的环节。
第二个是对你自己的成果负责任。
第三方面是你要去挑战现在的状态。有一些创新和改善的地方,或者说让工作流程简单化,让你的生产力提高。
第四是以人为本,而不是单纯以公司的制度、体系为导向。
还有就是信任。作为一个团队的领导,人家必须要信任你,因为你的人格,因为你有个人诚信。
走出危机
刘澜:你刚才说建立信任是很重要的,不仅要建立员工对自己的信任,还有股东、顾客对自己的信任。这种信任往往是经过长期积累才能得到,但有时如果没有处理好的话,可能会毁于一旦。
上次赛门铁克出现的诺顿误杀事件,在公众中有影响他们信任的地方,在员工中应该有一些影响士气的地方。这个问题是不是对你的领导力提出了一定的考验?你是怎么处理这个事情的?
郭尊华:当时真的是事件比较严峻,从这里也学会了很多东西。当然这个整体事情是我们处理得不够好,有失误。
当时的想法是第一先把用户的问题先解决,第一个着眼的地方是怎么去解决他们的问题,非常主动。第二是客户那么多,怎么跟进?不只是利用所有的销售,售前、售后服务的同事,还有是怎么把合作伙伴启动起来,非常主动地让客户了解情况,怎么避免情况的发生。真的有影响了,怎么把系统恢复过来。第三是同时跟美国说,以后怎么样避免这样的事情再次发生。
我学了一课,因为当时我们把所有的精力都放在解决问题方面,没有跟媒体方面沟通得太好。我们觉得要先把事情做好,先把客户的问题解决,在某些反应方面本来可以做得更快。但同时我也理解到,有时媒体只针对某个问题做采访,在别的地方也没有把我们比较正面的消息讲出来,让大家更全面地了解情况。
刘澜:飞机正点到达不是新闻,晚点就是新闻。
郭尊华:我觉得应该更主动跟媒体进行沟通,不单单是以客户为中心作为出发点。我们可能是太以客户为中心了
刘澜:外部的负面舆论对员工士气也会有负面影响,是不是这样?
郭尊华:或多或少都会受到影响。一直以来,一个星期会有两次所有员工的会议,他们非常了解这个过程,也非常了解我们的思路。道歉我们也道歉过了,也有具体的诚意表示方案给一些受影响的客户,需要讲的事情都讲了,后来是集中精力把问题解决,把以后发生这些问题的几率降低。误杀这种事情可能没有一个公司能够避免的,只是你的机制能够把这个风险怎样降低。
分享建议
刘澜:不到30年的时间,你从产品工程师到产品经理,再到市场经理,再从中国区CEO到现在亚太区CEO。我想对于好多人来说,你肯定是一个成功的样板。
郭尊华:我不敢说自己成功。
刘澜:如果说在现在的公司有一些年轻人,他们刚刚来做产品工程师或者是做产品经理。他们说:郭总,我们将来也像你这样成功,你可不可以讲一讲有哪几个要点是我们需要注意的?
郭尊华:首先热爱你的工作,不要埋怨太多。你工作的产出必须要时时刻刻都超过你老板的预期。而且要有团队精神,不要介意你的功劳跟人家分享,愿意帮助别人。坦白说,你不管多能干,都要依靠一个团队,要想让人家服你的话,你的诚信、涵养、修为、做人很关键。
也就是说,首先自己的专业要做得很好。第二要有团队精神,不要把所有的功劳说是我自己的,不要邀功得太厉害。第三是怎么去做人,怎么去帮助别人,怎么做一个有诚信的人,怎么样不断地提升自己的素质跟能力。
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