中国人的美国公司-哈佛案例[01]

１９９３年，“信息高速公路”概念在美国一经出现，长期在美国的田溯宁就敏感地注意到了。他随即在（光明日报）上刊发长文《美国信息高速公路计划对中国现代化的意义》，提请国人予以重视。

　　１９９５年３月，田溯宁应邀在武汉演讲，主题是信息流中心。讲完，有人对田溯宁说：“你在国外呆的时间太长了，不了解国内情况 ……”“你还是先给我们介绍一下如何引资吧！”当时国内关心的是资金，不是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

　　２０００年３月３日，田溯宁和两个伙伴创办的亚信在Ｎａｓｄａｑ上市成功，当日股价上涨３１４％，收盘于９９．５６美元，亚信成功融资１．２亿美元。

        　　　　　　　　　达拉斯

　　德州达拉斯，美国通讯业中心。亚信是德州第一家Ｉｎｔｅｒｎｅｔ公司，亚信三个创始人经常开玩笑说，“我们成立的时候，雅虎还没成立呢!”

　　１９９３年，田溯宁和他的伙伴看到一个商机——利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术，将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时将美国经济及美国企业的信息传递给中国。

    　这个主意在今天叫ＩＣＰ。因为是信息服务，除了中国，他们还想拓展到整个亚洲，所以，公司取名Ａｓｉａｉｎｆｏ（亚洲信息）。亚信投资（第一笔投资）是华侨刘耀伦所投的５０万美元，刘耀伦任亚信董事长至今。

    　田溯宁想法很好，也争取到了几乎所有的报纸进行信息筛选，然后录入，时效性大打折扣。所有的焦点由此集中在中国没有Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上。

    　　　　　　　   在北京上海实验

　　１９９４年的一个深夜，亚信的创业者望着星空，打赌中国什么时候能有Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。有人说两年，有

人说三年，还有人则悲观地预言是五六年以后的事。

    　事实上，第二年中国就有了自己的商业化Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，是亚信这些人回国建的。

　　１９９５年，美国Ｉｎｔｅｒｎｅｔ主干网业已铺设完成，ＷＷＷ也开始流行，很多人开始谈沦Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的商业化运作。

    　公司内部的原因和美国外在的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ氛围，使得亚信于１９９５年３月毅然离开美国，而投身中国Ｉｎｔｅｒｎｅｔ基础建设中。

　　１９９５年３月，亚信开始和国家科委合作，试图通过宣传，让大家开始讨论一个技术，叫ＩＰ，用一个网络，叫Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

    　此时的中国电信也已经注意到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ在美国的火热的商业化进程，在引进新技术方面一直保持远见和魄力的中国电信很快决定一试，于是，向美国斯普林特公司租用了６４Ｋ国际线路，拟在北京上海建两个节点的试验网络。

　　１９９５年，在中国建Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，谁都不会，中国电信对斯普林特公司说，“既然租了你的线路，就由你来做。”而后者也不知从何下手。１９９５年，没多少人知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ具体该怎样建设，真正知道的人都在大学里。  

    　斯普林特最初由一家美国公司负责这一工程．但是等快完工之时 才发现，它使用的技术是错的。   

    　最后的结果是，斯普林特付全款给这家公司，然后让亚信接手。 

    　中国电信这张单子不大，一共只有几十万美元，目的只想试验一下Ｉｎｔｅｒｎｅｔ在中国能开展哪些业务？有没有用户需求？   

    　亚信要做的是：购买整套网络设备，调制思科２５０１路由器，通过卫星连到美国。北京上海之间用ＤＤＮ光纤专线连接，然后，在上面开通电子邮件、Ｇｏｐｈｅｒ、新闻组、ｔｅｌｎｅｔ等Ｉｎｔｅｒｎｅｔ服务。

　　为支持这些服务，亚信要在服务器端开发—些软件。亚信写的第一个软件是中文ｔｅｌｎｅｔ软件，用一种颇为别致的颜色命的名，叫“粉”。

　　让中文在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上传输是件很复杂的事，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的第一个传输中文的ＩＥＴＦ的标准是亚信制定的。

　　北京上海试验网使用的路由器只有１６个拨号端口，这意味着只能允许１６个用户同时上线，北京上海加在一起共３２个拨号端口，此网络最多能够支持５００个用户。

    　尽管北京上海试验网是一个很小的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ项目．但它毕竟是两个国家的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ互联，涉及到了的方方面面，要解析中国的ＤＮＳ，要申请中国的ＩＰ地址。亚信为中国申请的第一批Ｉｎｔｅｒｎｅｔ地址以１６８开头。

　　１９９８年，和亚信“打”了三年的斯普林特公司退出中国。此时，它应该很后悔当年将项目转包给了亚信。

          　　　　　　　　骨干网

    　北京上海两个节点完成之时正值网景公司在美上市成功之际，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ一夜之间成为万众瞩目的焦点。

    　辽宁省电信找到亚信，要建沈阳大连两个节点。辽宁电信的态度是：“不管怎么建，只要能连到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上就行。”浙江电信也要建杭州节点，连到上海。

    　这些项目都不大，几十万美元的规模。亚信接到的第一个大单是１９９５年８月签下的广东网订单，７个节点，近３００万美元投资。

    　广东省网尚未建完，１９９５年１１月，中国电信就与亚信签约，建设ＣｈｉｎａＮｅｔ，这是一笔８００万美元规模的合同，目的是让全国３３个省会级城市都要连通。

    　做完骨干网，还有省网，中国电信要将Ｉｎｔｅｒｎｅｔ延伸到每个县城去，亚信一气又接了１９个省单。

　　１９９６、１９９７亚信大发展，有时候，一天要签三个合同。那时懂Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术的人不多，当时的玩笑是：只要能拼出Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，就可以来上班。

           　　　　　　　　挫折

    　此时的亚信觉得自己本事很大，它用Ｊａｖａ写出了中国第一个股票显示系统，它还写了ＩＣＰ信息管理系统等十几个软件，写完这些软件后，才发现自己误入歧途，错钻进了细分市场。

    　亚信能在中国Ｉｎｔｅｒｎｅｔ基础建设市场站稳脚跟，和它及时进入ＩＳＰ计费领域，为ＩＳＰ提供大型计费软件分不开。

　　ＩＳＰ提供接入服务，没有计费软件不行，而美国的ＩＳＰ计费软件又不能直接拿到中国用。在美国，申请Ｉｎｔｅｒｎｅｔ帐号，只要说清楚信用卡号和密码，有人付账就行。在中国，ＢＰ们会说：“我不关心你的信用卡帐号。”“身份证号码是多少，银行开了哪些帐号，我怎样将钱划过来。”另外，美国几乎所有的ＩＳＰ都实行包月制，中国按分钟计费。

　　Ｉｎｔｅｒｎｅｔ计费系统是ＩＳＰ用户管理和运营支撑软件。如果ＩＳＰ想促销，规定所有教师在９月９日教师节打五折，那么，这个计费系统就要能知道谁是教师；再比如，三八妇女节，给所有上网妇女八折优惠，这个计费系统就要区辨性别。

　　ＩＰＳ必须不断翻新自己的产品和服务花样来应付竞争，但计费软件跟不上，一切都无从谈起。计费软件技术含量高，要经得起上百万用户的使用，而且，不能出任何差错；亚信正是看准这块高附加值市场，提早进入，目前已经占据６０％到７０％的国内市场份额，亚信卖给ＩＳＰ的是用户许可，随着网民的增长，ＩＳＰ们要不断向亚信购买更多的用户许可。

　　与此同时；亚信在系统集成方面也没有停，ＣｈｉｎａＮｅｔ二期工程也是亚信做的，１９９５年，中国网民５０万，１９９９年是８９０万，网民增加多少倍，基础设施就要增加更多倍，在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ基础设施上，亚信每年的业务增长至少在５０％。

    　站稳脚跟后，亚信觉得自己还有未使完的力气，亚信发现，中国上网炒股的人很少，也没有ＩＧＰ会向访问自己主页的用户收费。技术人员的想法有时侯会和市场相差很远。

    　亚信立即调整方向，将精力重新集中在每个网民都必须使用的东西——做Ｅｍａｉｌ软件。

       　　　　　　　　 一退一进

　　网易由一个技术总公司向门户转型给了亚信一个绝好的机会，亚信邮件系统从高端切入，第一个版本就支持１０００万用户。

　　网易邮件系统的程序作者陈磊华说：“我们的方案建立在ＰＣ基础上，用户花很少的钱，就可以建立起自己的免费邮件服务。但亚信的邮件系统用的都是很贵的设备。”

　　亚信则说：“我们的定位面向电信级运营商，费用不是关键，关键是稳定性和可靠性。”

　　２１ｃｎ．ｃｏｍ、Ｃｈｉｎａ．ｃｏｍ等ＩＣＰ巨头已向亚信购买了９００万个用户许可的亚信邮件系统。

    　刚刚卸任的网易ＣＥＯ丁磊说：“亚信邮件系统在２１ｃｎ完全崩溃过两次。”亚信说：“一次是大使馆被炸前后，黑客造成的；一次是硬盘出了问题。

　　　　　　　　　幸好没做门户

　　Ｉｎｔｅｒｎｅｔ初级发展阶段，只有真正提供技术，做基础设施的才可能赚钱。亚信认为，如果将公司定位在—个简单的应用上，应用一旦失败，公司就失败。太危险！

　　１９９５年，亚信来到中国，中国的ＩＣＰ还不成气候，亚信一面干着最踏实的基础建设，一面看着赢海威们起起伏伏……

    　亚信所做的每一件事情都和ＩＰ紧密联系在—起，亚信称自己资源有限，做不了别的事情。

    　亚信称，自己非常钦佩中国做门户的人，“特别是新浪、搜狐、网易，他们的努力非常之大，很不容易。”正是他们的努力，使中国拥有了更多的网民，多一个上网的用户，亚信就多了一个赚钱的机会。在这点上，亚信和中国电信性质类似。

    　　　　　　　　　加州会议

　　１９９７年春节，亚信的创始人面对太平洋住了两天。几个人背靠背，写１９９７年亚信最大的问题是什么？最需要改变什么？写完之后统计；排在前两位的是“管理混乱”和“改革股东结构”。

    　亚信发现自己第一个不对的地方是：不知道是赚钱还是在赔钱不知道哪个项目赔钱，哪个项目赚钱。

    　一个Ｉｎｔｅｒｎｅｔ工程一般有６个月执行期，签约那天，肯定觉得赚钱，但如果７个月才完成，就很可能已经赔钱了。再有，系统集成订单变成收入一般要经过９到１２个月，这样一来，收入、投资、预付款混在一起，只能糊里糊涂花钱，并隐约觉得自己大约还在赚钱。有鉴于此，亚信决定请一个ＣＩＯ（财务总监），强化财务管理和项目管理。

    　亚信所有创业者都是技术出身，创业人心态和管理人心态完全不同，“创业人会将公司看作自己的儿子，会在意所有的东西。”

    　加州会议认为，这个孩子已经长大了，必须送他念书。“不交给老师教育他，虽然能时时掌控，但这个孩子肯定没出息。”我们会不会管理这家公司？我们觉得我们不会比任何人差，但我们希望能找到比我们更好的人。”所以，加州会议第二个决议是：送孩子念书。

    　加州会议的第三个决议：１９９７年年底之前，获得风险投资。之所以这么急地引入风险投资，还因为创始人们觉得没有风险投资进来，这个孩子即便请人来教，创业者们却１００％地管着老师，事情也难办。   

   　　　　　　　　　　 噩梦

　　深夜１点，田溯宁、赵耀等人还在北京友谊宾馆友谊宫开会，大家都觉得公司再不能这样下去，但就是没有改变的办法。愁得了不得，就喝酒。田溯宁只觉得前面是漫漫黑夜，看不到前途。   

　　１９９７年，亚信年营业额已上升到２亿人民币，员工膨胀到２００人，公司开始从“创业期”向“成长期”过渡。缺乏办企业经验的亚信创始人开始犯公司“成长期”所要犯的所有错误。   

　　这个时候，公司管理层开始吵架，所有的会议都是以吵架开始，以吵架结束。亚信高层一次在北大对面的长城饭店吃饭，饭局进行一半就不行了。为了缓和气氛，当时大家只能尴尬地称“吵架是冲突性管理”，说“微软就在通过冲突进行管理的”。能维系亚信的此时只有过去的友谊。

    　尽管创始人对亚信都非常有感情，彼此交情很深，但依然在吵，关键是吵完，问题依然得不到解决。

    　在田溯宁记忆中，当时开会“几个人坐在台上，大家坐在下面，下面人提公司有什么问题，关于公司千奇百怪的问题都被提了出来。问题提完，先是副总经理做检讨，最后，是我痛苦万分的检讨完以后，喊几个口号。”

   　 因为不知道如何决策，所以只能轻率决策。从美国飞北京的飞机上，田溯宁和他的伙伴们觉得，中国Ｉｎｔｅｒａｎｅｔ做得差不多了，应该做Ｉｎｔｅｒａｎｅｔ了。说干就干，亚信专门成立Ｉｎｔｅｒａｎｅｔ事业部，在接下来的不到３个月时间内招了７０个人，且用了一年时间接了四个合同，一共赔了３００万美元。到１９９７年底，亚信被迫彻底关闭。

    　那个时候，亚信和Ｕｔｓｔａｒｃｏｍ竞争，Ｕｔｓｔａｒｃｏｍ整建制地挖角。

　　１９９７年春节之后，亚信一下失去３０个员工。而在１９９７年，亚信公司却没有人事部，当时的管理层这样认为，“为什么要有人事部？我们就是要打破过去那种人事观

念。”

　　回想这段经历，田溯宁只有苦笑：“幸亏当初决策混乱，没进入很多领域，否则恐怕连硬件都可能做出来了。真是心中无数点子多，头脑糊涂决心大。”  

        　　　　　　向风险投资商学习

　　１９９７年１０月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森奇怪田溯宁作为ＣＥＯ竟然不知道何谓商业摸式”。罗伯森向田溯宁解释：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一块钱在什么地方增加。”田溯宁说：“这些我不关心。我们公司每天都挣钱，每年都挣钱，每月都挣钱。”田溯子嘴上这么说，底下却在不停地向风险投资商学。   

    　风险投资商掰着指头数落亚信的问题：发展速度太慢，人员结构不对……亚信第一次感到了暴露在投资商面前的痛苦——“他们会将企业不好的地方全讲出来，而且还会夸大，投资人在投资的时候绝对不会说企业好，虽然这个企业很好。”亚信的人有时很委屈。

　　尽管这样，亚信仍坚持选择风险险投资商的标准是：必须能给亚信带来管理上、国际声誉上以及技术上的价值。仅仅带来钱，没意思。”

    　华平投了很多技术公司，亚信认为它投的技术公司和亚信技术方向一致；富达是美国最大的资金管理机构，可带来国际声誉；亚信希望自己投资人以中国为核心，亚信很害怕有一天它的投资人对它说：“你们不能再在中国做了。”中创的风险投资业务１００％全在中国。

　　１９９７年，华平、中创、富达三家风险投资１８００万美元如期到位，占３０％股份，亚信此时的价值是５４００万美元。传统评估企业价值的方法是，先算出企业未来五年到十年内每年挣多少钱，反过来，再算这个企业现在值多少钱。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ企业三年后会出现什么样子谁都不会知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ企业现在没有利润，只有亏损，所以，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ企业价值只能看市场份额、市场增长率，看管理层，讲明年销售额多少，然后，再找同类公司按规模比例，排脑袋算出个价值来。亚信有利润，又是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ企业，评估方法界乎上述两种方式之间。

　　１８００万美元用今天的尺度看不算多，今天有不少人甚至不拿融资当自己的钱花，亚信那时将融资叫“卖血”。而亚信这种珍惜自己股份的做法，使得它上市时风险投资只占其４０％左右股份。   

　　１９９８年１月，北京小雪。亚信召开融资后的第一次董事会，风险投资商占亚信一半席位。     

    　出身风险投资商的董事问：“亚信１９９８年营业额多少？”田溯宁答：“３０００万美元或者４０００万美元。”风险投资商董事打断“３０００万和４０００万相差很多。”田溯宁用“中国特色”向他解释。这位董事大叫，“废话！”   

　　１９９８年７月，风险投资商很严肃地对田溯宁指出，“你今后这样开董事会，我们投资人是无法容忍的。如果你再这样ＲＵＮ下去，我们就不要你管公司了。”

    　既然当初引进风险投资的时候，就想好要向风险投资学习，所以，田溯宁没有什么抵触情绪。“他们让我们干什么，我们就干什么，他们觉得董事会准备得不充分，我们就多准备，准备一大堆东西。”

    　　　　　　　　　　买德康

    　亚信卖自己，却买了德康，用风险投资的钱自己进行风险投资。

    　亚信拿到风险投资后，第一件事就是花５００万美元现金，５００万美元股票，一共１０００万美元，买下一家叫德康的公司，这是一家专门做无线计费系统的公司，只有３４个人。

    　买德康的５００万美元现金，让德康的创业者“套现”，而此时，亚信的创业者还没有“套现”。

    　花大价钱买德康，是因为亚信认定未来电信业务只有两个发展方向：一是数据业务；一是无线通讯。亚信认为，这两个业务将会走向融合。

　　亚信下一战略方向既是支持电信融资的业务，为无线、长话、市话、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、寻呼等业务的相互融合渗透提供支撑系统。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ计费软件上获得极大成功的亚信进入无线通讯的计费系统，技术上没有问题，但两条战线同时展开，亚信深怕自己资源不够，为尽快进入这个被自己极度看好的市场，亚信选择了购买。亚信收购德康后，德康的软件收入在一年之内增长了６倍，员工主动离职率为零。德康现已攻下海南、内蒙古、成都、重庆，南京等省市的无线通讯计费系统市场。田溯宁说， “德康今天有一亿美元的价值。”

　　　　　　　　　　田溯宁离开

　　“今年初，田溯宁得到有关部门的推荐，请其出任该公司（网通）总裁一职。亚信公司董事会和田溯宁经过几个月的慎重考虑，从大局出发，同意接受这一挑战。亚信员工也对公司的这一重大变动表示理解和支持。田溯宁的任职是国内的国家级企业首次从非国营单位聘任总裁，也表明了中国政府渴望在电信市场中引入竞争机制的决心。”

　　亚信当然不希望田溯宁离开，但田溯宁要在业界有更大作为，去网通似乎是个更好的选择，网通比起亚信平台更大，非常有远见的田溯于不会看不到这一点。所以，亚信不得不送田溯宁走。

    　好在，１９９９年５月，田溯宁离开亚信，亚信虽有震荡，但没有受到很大影响。这是因为，第一，田溯宁离开之前和离开之后，亚信目标没变；第二，亚信历来以系统为管理，管理靠过程不靠人。１９９７年二度融资以后，亚信的管理层着力将公司塑造为一台机器，让机器带着人运转，不是人推机器运转。１９９７年底，亚信第一次融资时，花了近四个月时间才将所需的财务报表准备好，但是等到１９９９年第二次融资，只用了７天时间就将１５００多页的财务报告交到投资人Ｉｎｔｅｌ公司手里。

　　问题

　　１、中国Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的商业价值还完全没体现出来之前，只有做所有人生意的公司才可能成功，亚信是怎样利用这一点走上成功之路的？