《伟大是熬出来的》冯仑与年轻人闲话人生之三

第三章 厚德载物——领导者的影响力修炼
  12.大肚能容的胸襟
  爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。
  ——《孟子·离娄下》
  一位农夫有两只木桶,他每天都挑着两只木桶去小河边取水。两只木桶中有一只有一道缝隙,因此每次到家时这只木桶总会漏得只剩下半桶水,而另一只桶却总是满满的。完美无缺的桶为自己的完美无缺得意非凡,而有裂缝的桶自然为自己的缺陷和不能胜任工作而羞愧。经过两年的失败后,一天在河边,有裂缝的桶终于鼓起勇气向主人开了口:“我觉得很惭愧,因为我这边有裂缝,一路上漏水,只能担半桶水到家。”
  农夫回答它说:“你注意到了吗?在你那一侧的路上开满了小花,而另一侧却没有花,我从一开始就知道你有缝隙漏水,于是在你的那一侧的路上撒了花籽,我每天担水回家的路上,你就给它们浇水。两年了,我经常从路边采摘鲜花来装饰我的餐桌,如果不是因为你的缺陷,我怎么会有美丽的鲜花呢?”
  这个故事告诉人们,所有人都要正视自己的缺点,要包容不足,发扬长处。屠格涅夫说,不会宽容别人的人,是不配受到别人宽容的。“将军额上能跑马,宰相肚里能撑船。”一个企业的领导更是要有容纳百川的气度。
  包容也可以说是宽容,宽容地为人处世,可以使你有更多的朋友,有更多的支持者;宽容地经营企业,可以有更多的合作者,有更多的顾客。如果没有包容,人与人之间就会失去信任,企业与企业之间就会针锋相对,到头来,只能是散沙一片或是两败俱伤。
  蒙牛董事长牛根生,曾在伊利打工16年,最后却落了个不得不离开的下场。他在求职无望的时期,创办了蒙牛。然而,事情并不是如此简单,有些企业根本就不愿让蒙牛做大,于是百般阻挠。对此,牛根生作出了最大的退让,制订了收奶的三不干政策:凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站);凡是非奶站的牛奶,蒙牛不干(不收);凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这种以德报怨的做法,展现了他宽容大度的领导风范。老牛有一句座右铭:小胜凭智,大胜靠德。也许正是因为有着宽容的美德,牛根生才一次次的有贵人相助,渡过一个个的难关。
  美国管理学者阿里德赫斯说,能长期生存的公司都是宽容的公司,宽容的公司才会长寿。这是他在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上幸存并且寿命很长的公司进行了研究后得出的结论。
  宽容不仅是一种领导大度的胸襟,而且是一种可以在企业竞争中获得更多机会的美德。联想柳传志和顺驰孙宏斌的事情发人深省。孙宏斌无疑是位人才,在不到两年的时间里,他从普通员工升到了主任经理,1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理,主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。而此时,他已经引起了很多人的不满,以至于柳传志亲自与他谈了几次,都是不欢而散。
  谁都没有想到或者想到却没有料到事情会发展得这么快,1990年5月28日,孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后,被正式逮捕,案由是挪用公款。
  出狱后,他变得成熟了,开始着手创办顺驰公司。1994年,孙宏斌急需用钱,柳传志出手借给了他50万元。1995年初,在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下,顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年,联想和中科集团
将全部股份转让给顺驰,公司更名为天津顺驰投资有限公司。回首往事,孙宏斌感慨地说:“总的说来,我对联想还是感恩的心情多一些。”
  柳传志没有落井下石地对待落狱的孙宏斌,而是在他困难的时候帮了他一把。孙宏斌没有在出狱后找柳传志麻烦,而是与他握手和解。他们两个都是领导者,因为有了这种包容的胸襟才有了后来联想和顺驰的联手。
  企业如果要强大,必须要有与别人合作的机会,而要赢得更多合作机会,必须有一种包容的文化。据了解,全球最著名的咨询巨头——麦肯锡公司,把每个曾经在麦肯锡公司工作的员工视为校友,而且每年拿出巨额费用维持关系,其60%~70%的业务都是这些员工带来的。
  一家自傲的企业很难找到合作的机会;相反,如果企业有一种谦和、宽容的文化,就很容易找到合作伙伴。
  企业最强大的竞争文化就是宽容,企业没有和谐包容,就没有凝聚力。在一个企业中,领导与员工的关系应是相互联系、相互配合的工作整体。哪一个人离开了其他人的支持与配合,都将是孤立无援的。动不动对这个人怒发冲冠,对那个人“屠刀霍霍”,总是“众人皆醉而我独醒”,这样的企业必然人心涣散,缺乏凝聚力。
  但是,包容不等于包庇,包容的前提条件是为了一个共同的利益——企业利益,而不是私利,它不违反制度,是以相互帮助、相互支持、相互配合为前提的。包庇则不然,它是?企业利益置之度外,为了一己私利,逃避制度的约束,以损失企业利益为代价的。为了营造和谐包容的工作环境,作为一个领导者,更应该严格维护制度,强化管理,为营造和谐包容的工作环境保驾护航。
  如果领导者有着一种大肚能容的胸襟,试问,这样的领导员工们怎么能不敬爱他?宽容的领导者应该在心里接纳别人,理解别人的处事方法,尊重别人的处事原则。要做到这一点并不简单,领导者要从身边的一点一滴做起,并长期坚持下去。

  13.勇于承担的大家风范
  2002年,我的口号是“成为最后一个倒下的人,即使跪着,我也得最后倒下”。而且,我那时候坚信一点,我困难有人比我更困难,我难过对手比我更难过,谁能熬得住谁就赢。
  ——马云
  朱利安尼在一本书中写到:所谓的领导,就是在享受特权的同时,承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。
  有人说,是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。实际上朱利安尼在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课,诸如生化武器或炸弹攻击等,并且反复检讨与练习。他的领导才能很早就已经表现出来了。因此,“9·11”的发生虽然出人意料,但在发生时,他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。
  朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到,“我必须露面,我是纽约市市长,我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现,对这个城市将更加不利。”
  在很多时候,生命和崇高的责任是联系在一起的。尤其是当站在风口浪尖时,更是可以看出一个人的责任感、使命感和一种勇于担当的气度。
  面对经济危机,中国政府已经在第一时间行动起来,出台政策措施,承担大国责任。然而企业家有没有意识到自己的责任,有没有积极行动起来呢?“在国际金融危机和全球经济不景气的背景下,企业一定要有社会责任感,要更多些担当。”全国人大代表、辽宁盼盼安居股份有限公司董事长韩召善说:“在这个特殊时期,作为一名企业家,应该尽力帮助国家渡过难关。”
  居安思危是领导者的必备素质。2000年、2004年、2008年,这是3个看上去并没有什么关联性的年份,可就在这3个年份里,任正非都提出了“冬天来了”这样的警告。当时,华为的收入正从152亿元人民币增长到125.6亿美元,在国际市场上也有所突破,这不能不让人感到惊讶。任正非强烈的居安思危意识推动着华为不断向前,他同时向大家发出警告,要准备“储粮”。
  在一封内部邮件中,马云也曾提出大家要准备“过冬”的观点。在2008年2月,阿里巴巴的股价已经超过发行价3倍的时候,马云就已经向全体员工大声疾呼要“过冬”了。并且他呼吁企业家要承担起责任,帮助小企业共同过冬。
  马云认为,“目前世界缺失的不是钱,商业社会缺失的是企业家的精神。”越是在困难中就越需要企业家精神,企业家不要忘记当初创业时拥有的那种坚韧的毅力、对理想的追求、敏锐的商业触觉,把这些力量发挥出来,积极地谋划应对之策,就有望带领企业担当起促使经济复苏的使命,参与到世界经济力量重建中来。
  20世纪30年代,失业人口众多,美国陷入经济大萧条时期,巧克力制造企业“好时”也因此开工不足。其创始人并不愿意看到自己的工人失业,他发起了一个名为“大建设运动”的计划,给所有员工工作机会。“好时”为社区建立了医院、活动场所、教堂、体育馆、剧场、博物馆,并扩建了学校和旅馆,这些新的设施需要大量的劳动力,从而解决了就业问题。对于企业而言,当它处于一个设施完备、公民友善的社区时,它也为自己营造了良好的外部氛围,促进了企业有活力地发展。
  这就是担当,企业家只有敢于担当才能算是一位合格的企业家。有人说,真正可怕的是,我们丢掉了责任!没有责任感的人怎么能让别人信任他呢?
  在金融危机中,不少企业经营不下去,老板只求个人的利益少受损失,外部赖账,内部欠薪,有的索性卷铺盖走人,留下员工遣散、债务偿还等烂摊子让别人去收拾。这样不讲诚信的企业、不负责任的老板,背负着法律、经济和道德的三重债务,在社会上已是寸步难行。
  冬天里,并不是所有的企业家都是这样,有些企业家怀揣现金心里不慌,但面对能够迅速收到成效的方法——裁员减薪,他们却选择了放弃,这正是有担当、重责任的企业家精神在关键时刻发挥了作用。长虹集团董事长赵勇就曾宣布:“一不裁员,二不降薪,并继续广纳贤才。”他强调,员工是企业创造价值的主体,企业业绩不是靠“裁减人”裁出来的,而是靠“凝聚人”做出来的。
  在经济“寒冬”里,企业负责任、有担当的做法,给人们带来了融融的暖意,也赢得了普遍的赞赏。经媒体报道后,好评如潮,绝大多数人表示支持和很受感动,这种无形的财富,也将成为企业“东山再起”的助推器。
  最近,越来越多的人开始反思:那些不惜一切代价追求财富的企业家,是不是真正具有企业家精神的人?答案显然是否定的。在中国,人们不再将那些财富创造者简单地视为拥有企业家精神的人,而是将那些勇于担当、诚实守信的企业家视为真正的财富。
  “我相信自由,也相信?由和责任是并行不悖的。”
  “我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。”
  “我相信帮助他人对社会有所贡献,是每一个人必要的承担。”
  在北京人民大会堂,李嘉诚一口气用了八个“我相信”,来勉励300多位即将从长江商学院毕业的EMBA和MBA学员。在他的引领下,长江商学院EMBA/MBA的毕业典礼,看起来更像是一场企业家关于社会责任的集体宣言。李嘉诚认为,一个有使命感的企业家,在捍卫公司利益的同时,更应重视以努力正直的途径谋取良好的成就。在过去的三年中,李嘉诚曾三次亲自向长江商学院的同学传授他几十年从商的宝贵心得。他告诉这些中国企业界的精英,不仅要懂得“管理的艺术”与“赚钱的艺术”,更要学会对社会对人类应有的“奉献的艺术”。李嘉诚以自己的行动来告诉这些学员,什么是“奉献的艺术”。他在古稀之年创建了李嘉诚基金会,称之为自己的“第三个儿子”。基金会自创立至今,已捐资公益事业超过65亿港元,主要在教育与医疗两大领域,长江商学院就是其中之一。
  有担当的领导才有一种引领人的气质,有担当的企业才会有更多的盈利机会。企业在享受经济发展成果的同时,也必须直面经营风险并承担相应的责任。但遗憾的是,现实中有一些企业欠缺道德自觉,千方百计逃避责任,极力将风险和损失转嫁到员工头上。这种老板早晚要吃大亏,只有那些有担当的领导才能让企业一直“长寿”。
  做到勇于担当,就要首先强化大局意识。俗话说:“不谋全局者不足以谋一域。”一个没有大局意识、大局观念的人,是不可能做到勇于担当的。其次,领导者要强化责任意识,担当就是承担并负起责任。一位伟人曾说:人生所有的履历,都必须排在勇于负责的精神之后。责任是使命,责任是动力,一个具有强烈事业心、责任感,对工作高度负责的人,才可能有强烈的使命感和强大的内在动力,才能做好本职工作,才能勇于担当;而一个没有事业心和责任感的人,是不可能勇于担当的。

  14.说到做到,注重承诺
  信用既是无形的力量,也是无形的财富。
  ——松下幸之助
  早晨,蚂蚁去找兔子玩耍。兔子说它今天必须去地里拔五百个萝卜,实在是抽不出空来。蚂蚁就说没有关系的,只要兔子肯跟它去玩,等下午它就去跟兔子一起拔萝卜,只要它们两个合作,半天不就可以干完兔子一天要干的活了吗。兔子想想也是,就跟蚂蚁玩耍去了。一上午的时间兔子都没有去想它的那些萝卜。
  到了下午,蚂蚁果然没有食言,就跟兔子去地里拔萝卜。蚂蚁之前从来没有见过萝卜,等看见萝卜后,登时就傻眼了:萝卜的个头那么大,它怎么可能将它们拔起来呢?蚂蚁只好向兔子道歉,并表示自己无能为力。兔子想责怪蚂蚁说话不算数,可是蚂蚁的态度又是那么诚恳,它又无法埋怨蚂蚁。于是,兔子只好自己将五百个萝卜拔出来,为了当天完成任务,它一夜没有睡觉。
  承诺是最容易让人与人之间产生信任的东西,然而也是承诺可以让人瞬间失去信任的感觉。领导者们都知道承诺的重要性,所以他们都很少许下承诺,因为承诺这个词不是随便说的,你承诺了就一定要实现,即使你做不到也不能说放弃就放弃,因为放弃一个承诺就放弃了一百个机会。
  企业经营活动至少涉及买卖双方经济利益,而承诺、守信用是维护买卖双方经济利益的基本保证。俗话说“君子一言,驷马难追”。作为一个企业的领导者就应该说到做到,这样才能维护自己的威严,也会让别人对你产生好感。
  法国著名矿泉水生产厂商皮里耶集团,一次有销往世界各国的1.6亿瓶矿泉水,价值2亿多法郎。货已运到各地,贸易合同已经生效,但是被美国人发现含苯量略高。在一般经营者看来,公司可以完全不管,也不承担任何经济法律责任。可是皮里耶集团领导经过慎重研究,从道德责任感出发作出决定:通知运往各国的1.6亿瓶矿泉水经销商,让他们就地销毁,一切经济损失由该公司全部承担。由于该公司严守“重承诺,讲信用”的行为准则,所以皮里耶集团至今长盛不衰,成为世界著名矿泉水公司。
  重承诺、守信用是企业经营活动道德的基本要求,是企业信誉的基础。有头脑的企业家们都十分清楚这一点,他们在利益与信誉发生矛盾时,甚至可以为了维护信誉而放弃利益。重承诺,说到做到是企业立足之本。如只顾本企业利益,言而无信;不遵守协议,或者任意撕毁合同等,都是违背经营伦理道德基本要求的不道德行为,应当坚决杜绝。因为,它不仅会给客户造成损失,甚至也会对社会造成损失,而最后败坏的是企业自身的声誉。
  连年被评为“最佳外地在深圳企业”美称的深圳长炼总厂和深长石油公司都是国营企业,他们一直长期坚守“重承诺,讲信用”的道德准则。有一次,深长石油公司向长炼总厂告急,各加油站汽油已近尾声,请按合同准时运送汽油到深圳。长炼总厂接到告急电报后,计算了一下运油时间,发现已不能准时运到深圳,但为了维护合同,重承诺,讲信用,经过研究决定,电报通知深长公司,就地用高价购买外商汽油,以满足顾客的需求,高出的价格,由长炼总厂承担。这一举动获取了大家的信任与好感,从此公司一年四季顾客盈门,经济效益直线上升,外商石油企业也望尘莫及了。
  在世界第40个地球日,由中国企业家俱乐部携手野生救援协会联合发起的“保护鲨鱼,拒吃鱼翅”公益倡议行动在京举行。王石、冯仑等代表数百名企业家积极呼吁,从自身做起“保护鲨鱼,拒吃鱼翅”,用行动影响鱼翅的主力消费群体,并签署了“我不吃鱼翅、我不以鱼翅为礼品送人、积极以自己的行动影响身边的亲人和朋友”的宣言承诺,供公众监督。此外,还有包括柳传志、李东升、马云等百余位商界精英共同在该项宣言承诺上签名积极响应。
  这些人都是有头有脸的人物,在这种公开场合作出如此承诺,不禁令人心服。因为只有重承诺并守得住承诺的人,才会有这样的自信,做出这样的举动。一个守不住承诺的人如果在这样的场合下许下承诺,那是很容易被人抓住把柄的。而商场就是讲究一个“信”字,自己说过的话都做不到如何让别人信任你。
  曾有人问史玉柱,现在的领导者素质中,哪一样至关重要?史玉柱回答说:“是‘说到做到’。你只要承诺了,几月几日几点钟做完,你一定要做完。完不成,不管什么理由,一定会遭到处罚。往往越没本事的人,找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了,你部门的事你就得承担责任,不用解释。所以现在大家都说实话,不搞浮夸了。”史玉柱是个典型且极端的实用主义领导者,他说:“员工作出的承诺一定要兑现,一定要让他说到做到,做不到你也要想方设法帮他去做到。一个成功的企业必须要有这个作风。”
  守住承诺就等于守住了财富和机会,如果只会开空头支票,到头来还是得不偿失。有一个员工,老板发现他表现得很好、很出色。于是约他第二天晚上吃饭,想犒劳一下他,鼓励他好好干下去。可是到了约定好的时间,老板已经忘了自己曾邀请员工一起吃饭的事情,这位员工就在外面等着,等到天都黑了,最后还是被同事给拉走的。从此那位员工再也没有激情工作了,而且总是莫名其妙地发脾气,因为他觉得自己被老板给“耍”了,不久以后他就辞职不干了。
  身为领导者一定要说到做到,因为领导更是代表了一种权威,如果无法兑现自己的承诺,那就会让这种权威大打折扣。领导者要说到做到,不仅奖赏要做到,就连惩罚也要兑现。员工是推动企业进步的力量,如果员工对领导失去了信任与好感,那么这个企业的寿命也就不长了。
  当然,对于某些企业家来说,经济利益的诱惑实在是太大了。他们根本不怕批评,不怕曝光,就连惩罚力度小了,对他们都起不到应有的作用。还有些公司甚至奉行“走后门,破财消灾”“捞一单走人”的经营理念,这种鼠目寸光者当然要另当别论。
  在市场竞争中,谁能够坚守到最后,谁就是胜利者。有句话说,对人以诚信,人不欺我;对事以诚信,事无不成。如果你是一个说到做到的人,那你带领的企业会因为有你而更加精彩。
  那领导者们怎样控制自己,做到遵守承诺呢?
  首先,将自己做出的承诺写在记事本或者容易看到的地方,这样可以时时提醒你,承诺了的事情一定要办到。
  其次,可以对自己实行一些奖惩制度,或者换位思考,想象别人知道你食言的心情。
  第三,少做承诺,并要保证自己的 承诺容易做到。

  15.令人折服的执行力
  核心竞争力就是所谓的执行力,没有执行力就没有核心竞争力。
  ——平安集团股份有限公司董事长 马明哲
  耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜到彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰了。”
  很多企业存在这样的问题,领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一,由此导致执行力缺失,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。史玉柱曾说过:“现在许多企业,战略是正确的,但没有做起来,就是因为缺乏有真正执行力的人。执行力是企业战略正确之后的决定因素。”
  提到华为的执行力,总让人联想到任正非的军人背景,因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。也许因为中国人受儒家文化的浸染,人情往往大于法制、规章,导致执行力下降,军事化管理利于规避人情问题,提高效率,强化执行力。军事化管理是华为成功的一大法宝。
  任正非曾经说过:“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部,员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为,而各级管理者又将这种行为习惯层层传递下去。
  1998年,IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时,许多员工竟趴在桌子上睡觉,一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么,就开始提出各种各样的问题,要么质疑IPD是否适合华为,要么就直接告诉顾问,我们的流程比IBM的还要先进。
  任正非的领导行为此时发挥了强大的作用,他在IPD第一阶段总结汇报会上说:“中国人就是因为太聪明了,五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明,但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来,将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”在这次讲话中,任正非第一次明确了管理变革的三部曲,就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主,之后再进行适当的改进,从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
  领导行为决定下属行为,华为人的低调务实,执行力强,与任正非的行为典范有着直接的关联。对于这次“变革”让人不由想起我国著名将帅在军事方面的一句名言:“理解的要执行,不理解的也要执行,在执行的过程中加深理解!”
  对一个组织而言:执行力就等于战斗力!
  比尔·盖茨说,在未来的10年内,我们所面临的挑战就是执行力!一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。一个好的企业战略要靠执行,而执行要靠严格的制度。如果没有严格的制度,那无论什么战略都进行不下去了。
  有一天,IBM的老板沃森早上上班时被门卫拦住,要求出示证件。沃森那天要开一个紧急会议,恰好没有带证件。沃森的司机下车后向门卫吼道:“不知道车里是谁吗?这是公司的老板。”门卫坚定地说:“
  我知道他是老板沃森,所以我要求他出示证件。”
  这时,沃森对司机说:“他是对的,我们回去取。”沃森不但没有责怪这个门卫,反而表扬了他,因为他是一个执行力很强的人,只有执行力强的人才会遵守公司的制度。
  很多企业不是没有制度,也不是不知道执行制度的重要,可是,制度到了能人或高管那里就不好使了,是因为人们的思想中有太多的“人治文化”。
  而破坏制度的人往往是高管和制定制度的人,因为他们的权力可以凌驾于制度之上,在所有人眼中都是可以不用遵守制度的。试想,领导都没有以身作则,那些员工凭什么来服从你。所以说,如果有了正确的构想,就要完全地去遵守,这样才能提高执行力,而员工们见到领导都在做了,自然就不会不服从了,因而整个企业就有了很强的执行力。
  联想总裁柳传志也认为执行力非常重要,他说:“决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来,是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效的结合,企业才能取得成功,结合的关键则在执行。”
  而且柳传志认为,部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系,这一虽然与企业不同,但企业要想获得成功同样需要强大的执行能力。有一件小事就可以看出柳传志所塑造的联想集团的执行力,柳传志规定联想开会迟到必须罚站,多年来无一人例外,柳传志自己也被罚过三次。所以说,领导自己遵守制度,执行力强,那就会带动整个企业的执行力。
  在日益激烈的竞争环境下,提高企业的执行力已经迫在眉睫。要提升企业的执行力,首先要做到明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其承担的责任密切相关。有的企业在管理过程中,担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制。由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入,经常会出现信息不对称,由此矛盾就产生了,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强,此时的执行力为“零”。
  另外,企业管理模式与企业领导人的品质息息相关,好的管理体制在结构上有一个合理、恰当的设计,可以激发出领导人和员工身上的企业家能力。但不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围,才能形成具有有效执行力的管理团队。
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  16.远见卓识和敏锐的洞察力
  当前社会不是一场技术的革命,也不是一场软件、速度的革命,而是一场观念的革命。
  ——彼得· 德鲁克
  驴子遇见了想吃它的大灰狼,就假装腿上受伤,对狼说:“我的脚上有刺,请你帮我拔去,免得吃我的时候舌头被刺。”大灰狼信以为真,专心寻刺,结果一下被驴踢伤了,他匆忙地逃走了,路上忍不住叹气说:“天派我做送命的屠夫的,我何苦做治病的医生呢!”
  在人生和事业的岔路口,只有具有睿智远见的人,才会是获得成功的人。远见就是在一个机会还没有显示出它价值的时候,在别人都不以为然的时候,你能够发现它潜在的趋势。就像做生意一样,大家都去做同样的生意你可能挣不到钱,甚至会被套住,原因是你到了大家都发现它价值的时候才发现它。只有当所有的人都没有发现它有投资价值的时候,才会有机会来临。这就需要睿智和远见。
  经营奇才王永庆,在20世纪50年代初世界塑料工业处于发展初期的时候,凭借其非凡的预见力,看出了发展塑料工业的远大前景,果断举债67万美元,筹建塑料厂,迈出了成功的第一步。如今他的台塑公司早已成为一家跨国大企业,王永庆也成为全球有名的华人大富豪。王永庆具有远见卓识,所以他可以先别人而取得先机。
  远见卓识就是有远大的眼光和卓越的见解。领导者如果有着远见卓识,收益的会是整个公司;相反,如果公司的领导总是模仿别人,而没有远见,那这个公司早晚会被淘汰。一个企业要根据时代的进步而发展,不能总是跟着别人的公司走。
  威勒是18世纪美国最负盛名的房地产商和银行家,但他在发家之前不过是一家银行的小职员。由于他勤快肯干、机灵诚实,得到老板的信任,很快升为主管,负责对房地产方面的投资。凭着对房地产方面的了解,他对行业发展前景有着独到的见解。
  18世纪是美国历史上大规模的开发建设时期,房地产炙手可热。在华盛顿的近郊有一块地皮,威勒认为有无限的开发前景,应该买下来,但同事们不同意他的观点,老板也拿不准。
  威勒坚定地说:美国的经济正处在大发展时期,无数的农民涌到城市里来,华盛顿用不了几年将会人满为患,就必须扩大城市规模,而那块地皮将成为开发建设的首选。老板凭着对威勒的信任,最终同意让他买下这块地皮,并由他负责那里的开发工作。
  也就在威勒买下地皮后不久,华盛顿政府作出了一个决定,要在那里兴建新的商业中心,作为华盛顿的新城。一年后,威勒买下的那块地皮一夜间飞涨了10倍。所有的同事都对威勒佩服得五体投地,威勒的那个决定让老板一夜间挣了数百万美金,威勒也因此获得了10万美金的奖励。
  在那个时候的美国10万美金已是一个不小的数目。威勒决定以这10万美金为资本,自己干一番事业。他从自己熟悉的房地产开始,逐步扩大到其他许多行业,后来成为美国著名的房地产老板和银行家。威勒的成功在于他与众不同的见解和远见。
  具有远见,就会给整个企业带来好处,没有远见就会总是被落下一步。一个领导者最重要的就是要有远见卓识。市场竞争十分激烈,千变万化的市场形势随时都会给企业的生存和发展带来机遇,也随时可能带来威胁,甚至灾难。这就决定了企业家必须有远见,具有敏锐的洞察力和先见之明,能够审时度势,超前地对市场变化的趋势、进程和结果作出正确的判断,从而趋利避害,抢抓商机。
  企业家应该对当前和未来的市场有一种敏锐的洞察力,有了这种洞察力就可以预见市场的发展模式,从而由被动变主动。
  苹果公司在20世纪70年代起家后三年之内就进入了世界500强,这是空前绝后的。当时靠的是最早的个人电脑,比IBM的PC还早,叫苹果II号。它的设计师史蒂夫·渥兹尼克,机器设计得非常好,但缺乏远见卓识,也没有敏锐的洞察力,认为所设计的电脑一年只能销售几百套。当时的企业家、苹果公司的另一位创始人叫史蒂夫·乔布斯,20岁出头创业,他的看法就完全不一样,认为苹果电脑将带来一个巨大产业,一年可销售几十万台。事实果然如其所料,个人电脑成为一个大产业,史蒂夫·乔布斯后来被里根总统称为“人们心目中的英雄”。
  对未来市场的敏锐洞察力是企业领导者极端重要的素质,领导者的境界是决定企业前途和方向的根本。培养企业家的远见、智慧与精神,是这个时代提出的新课题。一个不断壮大的企业需要有敏锐的洞察力和战略判断力的领导。
  今日的中国,孕育着巨大的发展机会,也是企业家发挥雄心和实现梦想的绝佳时代。企业家要有战略洞察力,任何有理想的企业家都不应该仅满足于亦步亦趋和摸着石头过河,也不应该仅着眼于一时一地的得失,而应该站在全球化竞争的角度,在纷繁复杂中找到线索,在混沌不清中抓住先机。美国有句谚语:如果你明确了目标,世界都会为你让路。
  一个成功的领导者应该有着远见卓识和市场敏锐的洞察力。知道了企业的发展方向和市场的发展前景,还要洞察客户群的心理,洞察市场里的一切可行与不可行。一般来说,有了远见卓识,洞察力就自然有了,因为两者是联系在一起的,二者相联可以发挥更大的效力。
  那么怎样才能做一个有远见和洞察力的领导者呢?
  首先,一个有远见的企业家是靠机会驱动的,机会来源于环境中的变化,企业家就是善于捕捉这些变化的人。而没有远见的人是依靠资源驱动的,他们的思维模式经常是:如果我有什么资源,我将能干成什么事情;而企业家则首先问环境中有什么机会,然后才会想到自己拥有什么资源,并想方设法去获取这些资源。
  其次,在信息化的社会中,信息流动如此之快,信息的不对称性也大大降低,这些所导致的直接后果就是新技术、新工艺很快就会被模仿。所以,企业家应该不拘一格地利用资源、人才和制度安排,在企业内形成一种新的氛围,让企业变得有远见和洞察力,从而在全球竞争中形成企业独特的竞争优势。

  17.让员工一起奋斗的感召力
  我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们,使他们处于黑暗中;将他们的时间浪费在琐事和汇报上;紧盯住他们,无法使他们产生自信。
  ——韦尔奇
  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
  正所谓“得民心者得天下”,一语道出感召力的巨大价值。所谓感召力,是指领导者影响和改变被领导者心理与行为的一种能力,它的最终目的是使被领导群体达到思想意识和行为准则上的相对一致,形成统一的群体目标。感召力一词,最早由恩斯特·特勒尔奇所使用并由马克斯·韦伯所采纳,是指一种不依靠物质刺激或强迫,而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。
  有这么一个故事。有一天一个男孩问迪斯尼创办人:“你画米老鼠吗?”
  “不,不是我。”沃尔特说。
  “那么你负责想所有的笑话和点子吗?”
  “没有。我不做这些。”
  最后,男孩追问:“迪斯尼先生,你到底都做些什么呀?”
  沃尔特笑了笑回答:“有时我把自己当做一只小蜜蜂,从片厂一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气,我猜,这就是我的工作。”
  童语笑答之间,团队领导者的角色不言而喻。不过,一个企业的领导者不只是会替人打气的小蜜蜂,还是团队中的灵魂人物。正如安迪·格鲁夫所言,“领导者,最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力,去正面地影响每一个人的工作,甚至终生,而不是死板地去管理他们。”成功的领导者大多是有亲和的感召力、经常深入员工、关心员工生活冷暖、平等待人的人。
  感召力更多的是一种内在的东西。领导者通过自身的内在与外在素质的培养与修炼,形成一种很强的吸引力。一个成功的领导者,只有拥有强大的感召力,才能一呼百应,吸引更多的被领导者。感召力不是孤立的,它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等主要的领导能力紧密联系在一起。
  回想往事,当年追随毛打天下的人,个个穷得叮当响,明天的饭在哪里都不知道。那样的日子还不如过去的一个山大王,山大王起码还有个根据地。那么是什么促使很多人自觉自愿地跟着他干的呢?那就是一种信念,是毛的人格魅力。
  现代管理科学之父彼得·德鲁克指出:“领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需。没有追随者,就不会有领导者。”所以,要想未来成为一名优秀领导的话,首先要学会培养你的追随者。
  杰克·韦尔奇培养追随者的方法是给他们充分的自由。在他任职期间,在GE里提出要减少管理的层次,减少管理的量,减少那些不必要的控制——对人的检查、审核,增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。这就是后来韦尔奇为什么要提出优秀CEO“管得越少越好”理念的原因之所在。他希望多给员工提供目标,多给他们提供激励,让他们有更多的自主权,更积极地向一个目标努力,而不是对他们进行各种各样的约束或各种各样的控制。
  有时候,为了赢得员工的“追随”,企业甚至可以“不惜成本”。慈溪嘉利机械实业有限公司的张总尝试着将工资集体协商与厂务公开有机结合起来,每月按时公布员工工资情况和公司的产、供、销等情况,搭建起工资协商的“连心桥”,使员工对企业盈亏了如指掌,从而找准劳资利益的平衡点。张总向员工承诺,职工收入每年增长10%,至今这一承诺每年都兑现甚至超出。不仅如此,张总还一直坚持利润分配“三七开”原则,即企业纯利润七成用于员工福利。让员工知道企业的盈亏与自己的责任息息相关,也给员工足够的福利。这样一来,员工自然会尽忠尽职地干好工作,在企业需要的时候,他就会挺身而出,因为他早已和企业融为一体。
  领导感召力是领导者吸引被领导者的能力,是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。一个领导者的感召力通常来自于以下方面:
  一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等。
  二是要有远见,能够看清组织未来的发展方向和路径。
  三是要有人格魅力,具备外向、可靠、随和、情绪稳定、自信等特质。
  四是智商高,能力卓著,经历非凡。
  五是充满激情,愿意和希望迎接挑战,能够带领被领导者实现高远的目标。
  感召力很强的人,一般都是在感情上贴近员工、能为员工考虑、帮助员工成长的人。对员工的重视往往可以使领导者获得员工的敬重,在企业具有权威、核心的领导地位。不过,领导者一定要避免以自我为中心的情况,过多的自我表现会削弱了你的领导魅力,最终导致感召力下降。

  18.有持久的激情
  短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是赚钱的。
   ——马云
  曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子里,然后用强化玻璃隔开。最初,鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次却总是弄得伤痕累累,有好几次甚至浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。
  后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着。它已经失去了最初的激情。
  激情是缘于人们对事物的强烈兴趣与热衷的表现。领导者的激情包括对工作的激情、对人的激情和对组织目标的激情。富有激情是成为一个真正的领导者的先决条件。它为领导者提供了坚持目标的动力,建立了一种表达对人们的热爱与关怀的环境,点燃了领导者为更伟大的目标而努力的热情。
  成功不仅要有激情,还需要将这种激情坚持下来。创立30年的软银,投资过约800家互联网中小企业,在过去十年中的投资回报达9倍之多,是网络业中全球投资回报最高的企业。孙正义在回答一位中小企业代表提问时说,他投资的互联网企业中有100家破产了,但绝大多数生存了下来,相当一部分如阿里巴巴、雅虎等更取得了超级成功。在他看来,失败的企业与成功的企业相比,除了一部分运气以外,主要的区别在于管理层是否有创业激情。那些成功的企业凭借创业激情,总是能够吸引人才,找到解决困难的方案,渡过难关。
  孙正义的这一看法,也正是他自己创业践行的道路。他说,自己创业的方式是先有激情,然后设立愿景,最后确立战略。现在他的目标是成立全球最大的移动互联网企业,亚洲第一的互联网企业。这个行业的技术变迁是如此之快,几乎无法预知将来会出现什么样的变革,但是他用激情、意志不断挑战自己,终于带来了累累硕果。   有些企业刚刚成立的时候,企业家壮志凌云,但在满怀激情地创下一方天下以后,就自满起来,以致失去了激情不思进取,最终这个企业被时代淘汰了。就像鲨鱼一样,一层玻璃就会让它失去以往的犀利。
  有人说:“燕雀安知鸿鹄之志?”“王侯将相,宁有种乎?”有这样的创业激情,怎么会有不成功的例子!激情是一种天性,是生命力的象征,有了激情,才有了灵感的火花,才有了鲜明的个性,才有了人际关系中的强烈感染力,也才有了解决问题的魅力和方法。
  牟明星从浙江大学软件学院毕业才3年,已成了上海财客信息技术有限公司技术总监。他创办的“财客在线”一跃成为中国最大的在线财务管理平台之一。
  他的第一次创业以失败告终,他和两个同学参赛的项目是建起“易书网”,做网上零售、批发等,是一个在线交易二手书的平台。这在当时是个相当新潮的创意,只可惜这个项目开发出以后没有运营起来。牟明星很遗憾地说:“团队里缺乏创业的激情,不太坚持得住。”
   “易书网”的这段惨痛经历让牟明星在后来寻找团队伙伴的时候格外细心,“就跟找对象一样,光一方热情还真不行。”
  2005年5月,在软件学院学满1年后,牟明星进入上海一家软件公司实习。牟明星一边学技术,一边了解业务。3个月后,基本弄懂了常用技术的他又发现了问题:为什么公司的产品不错,却一直卖不出去?
  通过调研,他得出了这样的解释:缺乏健全的诚信机制,更重要的是,中国信息化建设起步较晚,中小企业的管理水平也较低,不少企业主还是作坊管理,在桌面版管理软件都不想用的时候,怎么能让他一步登天到网上来进行管理?
  “当时,我想起一个圆珠笔芯的故事。圆珠笔刚发明的时候,发现笔头的钢珠不耐磨。每每墨水没用完,钢珠先磨坏了。厂家费尽心思,没办法解决。于是有人想出了一个极简单的办法,解决了这个问题:把笔芯的长度缩短一半,使得钢珠还没磨坏的时候,墨水就用完了。”
  牟明星用起了同样的反向思维,“降低一下我的客户的层次,把客户从‘中小’企业降为‘小微’企业,甚至个人。这部分用户对数据安全性要求不高,也不需要很高的管理水平。”解决了这个难题,针对个人用户的“财客在线”应运而生。
  激情如果不能持久,那企业就会像烟火一样绚烂一时,便归于沉寂。牟明星的成功来自对事业持久的激情,这种持久的激情让他在困难面前能够一如既往地走下去。
  领导者的激情一般都是来自挑战,大多数领导者总是乐于寻求富有意义的挑战,希望做的事情能够挑战自己的能力极限,从而充满了激情。所以如果要将激情保持下去,这就需要不断调整自己的目标,让自己在竞争中提升自己的凝聚力,应对危机中形成自己的独特风格。

  19.懂得尊重员工
  企业要走向以人为本的管理,第一步是学会尊重员工。
  ——比尔·盖茨
  苏东坡和智永和尚聊天,苏东坡问智永:“你看我是什么?”智永说:“我看你是一尊佛。”苏东坡很高兴。智永又问苏东坡:“你看我是什么?”苏东坡说:“我看你是一堆粪!”说完苏东坡扭头就跑。回到家里,苏小妹问他,发生什么事了,这么高兴。他就把刚刚的事情说了。苏小妹一听就说:“哥哥你输了”。苏东坡就很奇怪,苏小妹回答:“人家和尚看你是佛,因为人家心里装的都是佛;你说人家是粪,说明你心里想的只有粪!”
  有的企业领导自认为管理很好,“在车间里两个工人之间绝对不允许发生变化,车间里很多地方都挂着摄像头,有专门的人监控工人的行为。”殊不知,这样的企业离倒闭也不远了。推心置腹一番,不妨设想自己在工作的时候头顶上还有一个摄像头监视着你的一举一动,你是什么感觉,你希不希望自己受到这样的待遇?己所不欲,勿施于人。员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响。当员工们认为组织没有给予他们尊重或者尊严时,员工的工作热情将受此影响而锐减,士气不振,继而产生倦怠情绪。
  任何人都有被尊重的需要。员工一旦受到尊重,往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说:“我做不到,但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须经常做“端菜”的工作,尊重员工,对员工心存感激之情。
  人都是有感情需要的,而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱,这种需要得到满足之后,他们必定会以更大的努力投入工作。
  三星集团总裁李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工,并创造条件使他们充分发挥才能。
  在三星商会开业不久,李秉哲大胆地启用了被人视为危险人物,一直没找到工作的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口和订货等极少数重要问题外,他把期票的发行、印章的管理等几乎所有的日常业务都交给了李舜根。他主张,用人时要慎重,一旦录用了,就要放手让他去干。后来的事实证明,李舜根确实是个可靠的人,对推动三星商会的迅速发展起到了重大作用。
  “疑人勿用,用人勿疑”,这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才,就大胆提拔使用,并且努力扶持并予以充分的信任,使他们信心十足地发挥自己的潜力。
  尊重员工的理念被很多企业奉为圭臬。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为,人才最需要的是信任和尊重。“经营之神”松下幸之助曾经这样告诉他的高层领导者:“要想很好地激励员工的积极性、责任感,那么你们就要拿出激励的武器——尊重。”
  日本企业界权威人士土光敏夫曾经为日本经济振兴作过巨大贡献,特别是在他后半生更是业绩斐然,而这一切就是得益于其尊重员工的领导作风。土光敏夫就任东芝社长时,已是六十八岁高龄,可是他不辞辛苦,遍访东芝各地工厂和营业所,同许许多多的员工交谈,乐此不疲。
  一次,他到了川崎的东芝分厂,当时工厂的职工纷纷说:历任社长从未来过,如今土光社长一来,他们干劲大增。他在总部的办公室完全对员工开放,欢迎他们前来讨论问题。刚开始时,员工们还不够踊跃,但他耐心等待,半年之后就变得门庭若市。
  土光敏夫认为,领导者的责任是为员工提供一种良好的工作环境,让每个人发挥所长。如果员工认为自己在哪里最能发挥所长,可以自动申报;同时,公司某个部门需要某一类人才时,先行在公司内部员工中招募,以鼓励员工在公司内作充分流动。这种尊重员工的做法收到了极好的管理效果,工人们干劲十足,公司业务蒸蒸日上,赢得了全球的美誉。
  在工作上,领导对员工的尊重确实是激励的一个武器。上级和下级之间信息的交流,可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力,运筹帷幄时就能够知人善任,人尽其用;下级理解了上级的心理活动,吃透了意图,干起工作来就会得心应手,事半功倍。
  那如何才能做到尊重员工呢?
  首先,要尊重员工,包括尊重员工的人格、尊严、建议、要求等,只有尊重员工、信任员工,员工才能放手大胆地工作,才能拿出百分之百的积极性去工作。尊重员工,尤其要尊重企业的小人物和普通员工的创造性建议,激发出他们想事、想创新、想创造的积极性。
  其次,分派工作时,要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作,也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处:有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
  尊重员工还有一个方面,那就是当员工工作遇到困难时,主动为员工排忧解难,增加员工的安全感和信任感;当工作中出现差错时,要承担自己应该承担的责任。尊重既是用人的高招,也是激励员工的办法之一。

  20.微笑是一种武器
  微笑无需成本,却创造出许多价值。
  ——斯提德
  飞机起飞前,一位乘客请求空姐给他倒一杯水吃药。空姐很有礼貌地说:“先生,为了您的安全,请稍等片刻,等飞机进入平稳飞行后,我会立刻把水给您送过来,好吗?”
  15分钟后,飞机早已进入了平稳飞行状态。突然,乘客服务铃急促地响了起来,空姐猛然意识到:糟了,由于太忙,她忘记给那位乘客倒水了!当空姐来到客舱,看见按响服务铃的果然是刚才那位乘客。她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前,面带微笑地说:“先生,实在对不起,由于我的疏忽,延误了您吃药的时间,我感到非常抱歉。”这位乘客抬起左手,指着手表说道:“怎么回事,有你这样服务的吗?”空姐手里端着水,心里感到很委屈,但是,无论她怎么解释,这位挑剔的乘客都不肯原谅她的疏忽。
  接下来的飞行途中,为了补偿自己的过失,每次去客舱给乘客服务时,空姐都会特意走到那位乘客面前,面带微笑地询问他是否需要水,或者别的什么帮助。然而,那位乘客余怒未消,摆出一副不合作的样子,并不理会空姐。
  临到目的地前,那位乘客要求空姐把留言本给他。空姐认为他一定要写自己的投诉信,然而打开本子却惊奇地发现,那位乘客在本子上写下的并不是投诉信,相反,这是一封热情洋溢的表扬信。
  在信中,空姐读到这样一句话:“在整个过程中,你表现出的真诚的歉意,特别是你的十二次微笑,深深打动了我,使我最终决定将投诉信写成表扬信!你的服务质量很高,下次如果有机会,我还将乘坐你们的航班!”
  无论企业家用什么激励技巧,目的无非只有一个——激活员工的创造力。这其中最关键的还是我们要把眼光放长远,明确自己的工作重心,实行人性化的人本管理,从人力资源入手,形成企业核心竞争力最强有力的后盾。然后还有一种武器叫微笑,微笑能展现你非凡的领导魅力。
  微笑可以让领导与员工之间更容易沟通,可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中,能够为企业带来意想不到的收获。很多领导者一直提倡实施“微笑管理”。他们认为,不论是服务业还是其他行业,这种积极的工作氛围才适合员工工作。如果企业内部人际关系“像钢铁般冷漠”,后果将是员工之间勾心斗角,企业形象必定会大打折扣,更不要谈盈利了。
  美国著名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志,企业的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间,执行公司的命令,进行自己的管理。结果,员工们渐渐被他感染,企业在几乎没有增加投资的情况下,生产效益提高了80%。公司员工友爱和谐,上下同心同德,其乐融融,企业的信誉和形象大增,客户盈门,生意红火,不到5年,企业不仅还清了所有欠款,而且盈利丰厚。
  说起微笑,不禁让人想起永远微笑的肯德基大叔哈兰·山德士,曾经艰难度日,三餐不继,但是他并没有忘记笑对人生。后来他发明了“肯德基炸鸡”,开创了“肯德基快餐连锁”业务,肯德基成为世界最大的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有11000多家餐厅,以山德士形象设计的肯德基标志,已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。
  如果你尽量保持微笑,你将会发现因你的改变,世界变得多美好。一般来说,你怎么对别人,别人也会怎么对你。情绪是可以感染的。联想有一句经典的广告语:如果没有联想,世界将会怎样。当我们想成为优秀CEO的同时,如果没有微笑,你所领导的企业一定会变样——变得没有生气,变得没有了创新的力量,那么你永远都成为不了出色的首席执行官。
  开心的笑脸和提高生产效率应该是相辅相成的,竞争的加剧,使员工面临越来越多的压力,如何让员工的士气高涨,同时又能激发他们的积极性和创造力显得比任何时候都重要。运用幽默进行管理,领导者往往可以取得很好的效果。
  据美国针对1160名总裁的调查显示:77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局;52%的人认为幽默有助于其开展业务;50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松;39%的人提倡在员工中“开怀大笑”。
  当领导者对事业充满信心,并在工作中保持心情舒畅,以微笑管理时,企业的员工必定精神振作,任何困难都将不在话下。从领导者角度看,企业实施微笑管理,可以表现领导者的宏大气度。出现矛盾时,微笑可以使双方恢复理智,化干戈为玉帛;当员工创造出良好业绩时,领导者的微笑代表了肯定和赞许,员工能从微笑中受到鼓舞,获得力量,并焕发出更高的工作热情。
  世界最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——如果员工们能在财政年度内实现创纪录的利润,那么他将在华尔街上跳草裙舞。结果,员工们看见了不可思议的事情,山姆穿着草裙当众在美国金融中心跳舞。
  从员工角度看,当领导者适时运用微笑管理时,一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪,并保持一种轻松的心情进行工作,办起事来也会干劲十足,效率极高。让微笑伴随每个员工,员工之间也能做到微笑交流,并将微笑很自然地带给客户,这样不仅可以提升企业的外在形象,更有可能为企业创造更多的利润。
  那企业领导者应该如何做到微笑管理呢?
  首先,言情一致。领导在与员工进行工作交谈时,不论遇到什么问题,一定要冷静处理,语言与表情要保持一致,尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时,口头赞许并加微笑,可以激发员工的士气。
  其次,以关心、帮助人的态度处理工作中的矛盾。指导工作时,我们一定要放下领导的架子,要学会扮演教练和朋友的角色。不要以命令式的口吻进行交谈,错误地以为脸色越沉,声音越大,威信就会越高,这样做的结果往往适得其反。
  第三,当员工出现工作失误时,切忌当众严词批评与指责。这样只会把事情搞得更糟,会伤害员工的自尊心,造成员工工作心情不佳,出现逆反心理或行为。领导者应经常把微笑挂在脸上,微笑会传染给每一位员工,使原本紧张的工作气氛变得轻松活泼起来。员工心情愉悦,就会愉快地接受各项指令,工作效率也会随之提高。

  21.情商是领导力的核心
  人际大富翁——微笑、握手、赞美、分享、帮助。
  ——俗语
  一群孩子在一位老人门前嬉闹,叫声连天。几天过去了,老人实在是难以忍受了。
  于是,他出来给了每个孩子25美分,对他们说:“你们让这儿变得很热闹,我觉得自己年轻了不少,这点钱表示谢意。”
  孩子们很高兴,第二天仍然来了,一如既往地嬉闹。老人再出来,给了每个孩子15美分。他解释说,自己没有收入,只能少给一些。15美分也还可以吧,孩子们仍然兴高采烈地走了。
  第三天,老人只给了每个孩子5美分。
  孩子们勃然大怒:“一天才5美分,知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓,他们再也不会为他玩了!
  在这个寓言中,老人的算计很简单,他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”,而他操纵着美
分这个外部因素,所以也操纵了孩子们的行为。这就是情商,身为领导,情商更是必不可少的。
  众多叱咤风云的企业家几番成败轮回的经历说明:情商比智商对于成功者来说更关键。在高级管理者中,情商的重要性是智商重要性的9倍。
  企业家的情商是指企业家个人除知识素质以外的综合素质的总和,是企业家自我认识能力、情绪管理能力、自我激励能力、了解他人的能力和成功社交能力的内在表现。用公式表示即:企业家情商=企业家个人情绪控制能力(社会沟通能力+个人成就+社会影响力)/个人犯低级错误次数+错误程度+人生短板的个数。
  企业家的情商高,意味着他的综合素质就高,他对企业和市场的驾驭能力就强,他与企业内各个层级的管理者及员工、与市场运作的各有关方面的沟通和联系能力就强,他管理的企业就能扬帆万里。
  企业家必须具有无限的想象力,对于任何问题,他都能够找出答案,在他的字典中没有不能解决的问题,也没有不能实现的事业,他的思考结果往往是别出心裁的,即使是面对相同的事情,也能有新的方法。
  他只有一张小学文凭,却能用不同的语言跟人打交道;父亲因为一美元的贷款被人打死,他却无息把钱贷给分文不名的贫民。他以一种极不正统的经营方式打破了美国传统的民主,并在法律禁止垄断的空隙间,秘密建成了遍布欧美的意大利银行分行网。他在晚年的时候,终被推上了“全美第一银行家”的宝座,成为改写美国金融历史的巨人之一,他就是贾尼尼。
  1928年夏天,积劳成疾的贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街,回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。一天,贾尼尼突然被一条新闻惊呆了:“贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%,加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。”
  原来,意大利银行收购旧金山自由银行之后,金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业,因此在摩根控制下,纽约联储银行以意大利银行涉嫌垄断为由,强迫贾尼尼卖掉公司51%的股权,私下里摩根财团则暗暗吸纳意大利银行的股份。
  这个时候以高情商著称的贾尼尼宝刀未老,他力挽狂澜。贾尼尼的行动迅速而又果断。他一方面以退出意大利银行为条件,以求拖延时间;另一方面到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司,该公司的最大股东就是意大利银行,但由于它的股票分散在大量的小股东手里,因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
  他再以这家公司的名义,把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进,这样一来,便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮掉,而且越来越发展壮大,后来它甚至还吞并了美洲银行,并将各分行都全部改名为美洲商业银行,真正创立了自己的帝国,平安渡过危机。
  情商的管理已经从领导扩展到员工,从个人扩展到企业。不仅领导者有意识地在提升个人的情商,而且开始有企业让员工接受情商培训,特别是从事客户服务和销售的员工。中国企业对情商的认知和管理已经上升到一个新的高度。
  威廉姆斯曾作过一个研究:他们伪称一种销售前景看好的新式代用箱即将上市,请几组人各设计一套广告,结果发现,如果一个团队有一些低情商的人,整个团队的进度就可能停滞。比如,有一组的个别人特别热衷于表现自己,喜欢控制或主宰别人,另有个别人又缺乏热情。研究发现,影响团队表现最重要的因素在于成员是否能营造和谐的气氛,让每个人的才华都充分发挥出来。一个低情商的团队中如果存在着严重的情感障碍,比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不平等待遇等,各成员的才能就很难得到充分的发挥,他们的能量都消耗在内耗之中了。
  领导力是整个企业的灵魂支柱,高情商的领导者就会打造一支高情商的团队。领导者的情商主要来自?自己的认识,因为只有认识自己,才能成为自己生活的主宰;领导者还要有适当地调控自己情绪的能力,并要有认知他人情绪的能力,这是与他人正常交往,实现顺利沟通的基础;最重要的还要有自我激励的能力,它能够使人走出生命中的低潮,重新出发。
  领导者具备高情商,必然大大提升领导力;而一个团队如果有了高的团队情商,工作效率也必然随之提高。团队情商的高下,取决于以下两个因素:
  第一,领导者是否具备高情商。因为在一个团队或者组织里,人们通常将领导者对某事的反应作为最有效的反应,这意味着在某种程度上,领导者设立了情感标准。领导者的情绪或者态度会感染和影响整个团队或者公司的情感氛围。
  第二,在招聘时,就尽量选择情商高的员工,并经过培训,提升员工的情商。
  没有高情商,在规范化的市场经济环境下想经营好一个企业是难以想象的,纵观世界成功企业,在其发展壮大的历程中,可以说无不与企业家卓尔不群的情商有关。

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你可以按照以下步骤制作 ArcGIS 工具箱,实现根据地类编码复制地类名称的功能: 1. 打开 ArcGIS,点击 “ArcToolbox” 窗口中的 “Create Toolbox” 创建一个新的工具箱。 2. 右键点击新建的工具箱,选择 “Add -> Script…” 添加一个 Python 脚本工具。 3. 在弹出的 “Add Script” 对话框中,填写工具的名称、标签、描述等信息。 4. 在 “Script File” 中选择一个新建的 Python 脚本文件,点击 “Finish” 完成添加。 5. 在新建的 Python 脚本文件中,编写代码实现复制地类名称的功能。具体代码可以参考下面的示例: ```python import arcpy class Toolbox(object): def __init__(self): self.label = "Copy Land Use Name" self.alias = "CopyLandUseName" # Define parameter definitions self.params = [arcpy.Parameter( displayName="Input Land Use Code", name="land_use_code", datatype="GPString", parameterType="Required", direction="Input"), arcpy.Parameter( displayName="Output Land Use Name", name="land_use_name", datatype="GPString", parameterType="Derived", direction="Output")] def getParameterInfo(self): return self.params def execute(self, parameters, messages): # Get input parameter value land_use_code = parameters[0].valueAsText # Define land use code - land use name dictionary land_use_dict = {"01": "Agriculture", "02": "Forest", "03": "Urban", "04": "Water", "05": "Wetland"} # Copy land use name based on input land use code if land_use_code in land_use_dict: land_use_name = land_use_dict[land_use_code] parameters[1].value = land_use_name else: arcpy.AddError("Invalid land use code") ``` 在上面的示例代码中,我们定义了一个名为 “Copy Land Use Name” 的工具,它包含两个参数:一个输入参数 “Input Land Use Code” 和一个输出参数 “Output Land Use Name”。在 execute 函数中,我们根据输入的地类编码查找对应的地类名称,并将其复制到输出参数中。 6. 保存 Python 脚本文件,并在 ArcGIS 中测试工具的功能。

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