信息系统项目管理师第三节课重点-CSDN博客

第四章项目管理一般知识

4.1什么是项目

4.1.1项目的定义

项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束曰期。.

4.1.2项目目标

1.项目目标的概念

*项目目标包括成果性目标和约束性目标。

项目的约束性目标也叫管理性目标（例如时间、钱），项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，

项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。

*项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific (具体)、Measurable (可测量)、Agree to (需相关方的一致同意)、Realistic (现实)、Time-oriented (有一定的时限)。

*项目目标具有如下特性。（项目的目标有不同的优先级，项目目标具有层次性）

4.13项目的特点（临时性（并不是项目时间短，而是项目必须有明确的开始时间和结束时间）、独特性（项目提供的是独特产品、服务）、渐进明细（不能能把WBS分解详细））

4.1.4信息系统集成项目的特点

信息系统集成项目有以下几个显著特点。1、信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。4、高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是髙技术行为。高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。5、系统工程。系统集成包含技术（核心），管理（项目经理）和商务（市场经理）（管理和商务是保障）等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应“一把手”挂帅、多方密切协作。6、项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较髙。7、强调沟通的重要性。沟通需要以法律、法规、规章制度为基础

4.1.5项目与日常运营

*运营与项目有许多共同特征，例如它们都是：需要由人来完成、受制于有限的资源、需要进行计划、执行和控制等。

*项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。值得关注的是，项目中有些过程也具有重复的特性，但此处过程的重复特性是从属于项目的，不同于日复一日的重复性日常工作。

*项目目标与运营的目标有根本区别。一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目：相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。

*组织的各个层次都可以承担项目工作，可以只有一个人参与项目，也可以有几千人参与项目。项目的持续时间从几周到几年不等。项目可以涉及一个或多个组织部门，例如联合投资者或合作伙伴。可以这样理解：凡是在组织现行的框架内日常运营之外的、符合项目定义的工作都可以按项目来进行管理。

4.1.6项目和战略

一个组织内，以下一项或多项的战略考虑，是项目被批准的典型依据：

1、市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案的实施)

2、业务需求（例如某个医院的信息中心应院方的要求开发的数据仓库项目）。

3、或者应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而汗发的项目。

4.1.7项目管理的定义及其知识范围

1、项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。

2、传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束：近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。（范围、质量、进度、投资）

3、项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。值得注意的一点是，在实际工作中，项目管理的很多过程是重叠的和交互的。

核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。

保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。

伴随域包含变更管理和沟通管理等。

过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

4.1.8项目管理需要的专业知识和技术

1、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。

项目管理知识体系。（五大过程组九大知识域）

项目应用领域的知识（软件工程）、标准（机构批准的文件（推荐和强制））和规定（政府的强制法规）。

项目环境知识。（社会、自然、政治）

通用的管理知识和技能。（财务、销售）

软技能或人际关系技能。（情商）

经验、知识、工具和技术。（）

4.1.9项目管理学科的产生和发展

1.项目管理学科的产生

近代项目管理随着管理科学的发展而发展起来。甘特图-关键路径法-WBS-蒙特卡罗-挣值分析。

IPMA 和 PMI

IPMA 和 IPMP

欧洲国家IPMA审定的四级认证计划。IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素。

国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional. IPMP) 是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为如下的4个等级。

A级（Level A)证书是认证的髙级项目经理。

B级（Level B〉证书是认证的项目经理。

C级（Level C)证书是认证的项目管理从业人员。

D级（Level D)证书是认证的项目管理助理员。

PMI 和 PMP

美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI)

项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK),是 PMI 早在20世纪70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004年4次修订（2008年的年初在INTERNET上可以下载2008版的征求意见稿)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为5个过程组和9个知识领域

4.项目管理在中国

信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下4条。

实施计算机信息系统集成资质管理制度。

推行项目经理制度。

推行信息系统工程监理制度。

推行信息系统监理工程师制度。

（乙方单位、乙方人员、监理单位、监理人员）

4.1.10项目经理应该具备的技能和素质

1.对项目经理的一般要求

一个合格的项目经理应该具备哪些素质。（足够的知识、丰富项目管理经验、良好的沟通协调能力、良好的职业道德、一定的领导能力）

如何做一个优秀的项目经理：1、真正理解项目经理的角色、2、领导并管理项目团队、3、根据项目阶段、制定计划并监控执行、而且对变更施加管理、4、理解“一把手工程”，尽量取得“一把手”的支持和资源的品种、5、注重客户和用户的参与

4.1.11项目干系人

项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。

项目经理：负责管理项目的人。

执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。

项目团队成员：执行项目工作的群体。

项目发起人：有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，项目发起人在制定项目章程中任命项目经理

职能经理：职能工作

影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程^

项目管理办公室（ProjectManagement Office, PMO)：如果执行组织内设有项目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。

4.1.12项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

4.2项目的组织方式

项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合资项目或合伙项目，也仍然会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。

4.2.3组织结构

实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色

表4~3组织结构对项目的影响

1.职能型组织

职能型组织的优点体现在如下方面。

强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

清晰的职业生涯晋升路线。

直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协谪难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

2.项目型组织

项目型组织的优点体现在如下方面。

结构单一，责权分明，利于统一指挥。

目标明确单一。

沟通简洁、方便。

决策快。

同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享：员工缺乏事业上的连

续型和保障等。

3、矩阵型组织

平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。

矩阵型组织的优点体现在如下方面。

项目经理负责制、有明确的项目目标。

改善了项目经理对整体资源的控制。

及时响应。

获得职能组织更多的支持。

最大限度地利用公司的稀缺资源。

改善了跨职能部门间的协调合作。

使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

团队成员有归属感，士气高，问题少。

出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

4、复合型组织

项目管理和PMO的区别如下：

项目经理和PMO追求不同的目标，同样.受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。

项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

*一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要，一个组织内，可以同时具有这三级PMO。

4.3项目生命周期

4.3.1项目生命周期的特征

在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。

在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最髙，随着项目的继续开展则逐渐变低。

图4-10项目干系人随着时间的继续对项目的影响

*典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。而开发出的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。

4.3.2项目阶段的_

*项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审。类似的，一个项目阶段可以在没有决定启动任何其他阶段的时候就结束，例如当项目结束或如果项目持续下去风险太大时。

*项目中可以同时开展多个阶段。

*阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。为了有效地控制，每个阶段都要明确该阶段的任务作为正式启动。

4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系

—个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开始与结束。假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，从该产品的研发（此时是项目的任务)，到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。

4.4典型的信息系统项目的生命周期模型

1.瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划)、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码、测试、运行维护等几个阶段，

*瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。

从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

对本次活动的实施工作成果进行评审。

2、V模型

V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。

集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。

验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的備要。（需求分析、用户需求）

3、原型化模型

*原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

*原型化模型的第一步是建造一个快速原型。第二步是充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。

*对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。

4、螺旋模型

4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

5、迭代模型：

在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串，就是一次迭代。

RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它是迭代模型的一种。

*RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段 (Inception)> 细化阶段（Elaboration)、构建阶段（Construction)和交付阶段（Transition)。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。

每个阶段结束于一个主要的里程碑（Major Milestones)。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。

各阶段的主要任务如下。

初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。

细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。

构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。

交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。

4.5单个项目的管理过程

—般说来，要把一个项目管好，至少需要4种过程。

技术类过程（或称工程类过程)。技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成？怎么把产品制造出来？要回答“技术上怎么做？ ”。技术过程跟项目所在的行业有关，例如信息系统项目的技术过程有“需求分析”、“总体设计”、“编码”、“测试”、“布线”、“组网”等。

管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现的时间先后划分, 管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。

支持类过程。例如配置管理过程就属于支持类过程。

改进类过程。例如总结经验教训、部署改进等过程。

4.5.1项目过程

PDCA-PLAN-DO-CHECK-ACT（计划-行动-检查-改进）

4.5.2项目管理过程组

任何项目都必需的5个项目过程组。

启动过程组：定义并批准项目或阶段。

计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

监督与控制过程组（监控过程组)：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

*启动过程组，包括哪两部分内容？：制定章程和制定初步的范围说明书

*什么是滚动波浪计划？：项目管理计划不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深入具体的，项目管理计划这种制定方法经常被称作“滚动波浪计划”方法，这意味着计划是一个反复和持续的过程，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

*质量保证是执行过程组的，询价、供方选择也是执行过程组的

*项目收尾。这个过程包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

*合同收尾。这个过程包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。（项目通过终验，1年后质保金拿到手，双方没有合同关系了，才是合同收尾）

过程的交互

4.5.3项目管理过程图示

美国项目管理协会PMI2004年提出的项目管理44个管理过程。

这44个管理过程有两种分类的方式，一个是按这些过程发生的时间先后分成的“启动、计划、执行、监控、收尾” 5个项目过程组，另一个分类的方法是按照同类知识合并为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理等9大知识域。44个管理过程与5个过程组以及9个项目管理知识域的映射关系。一个发生在计划阶段的过程，在执行阶段更新时，它与项目计划阶段所执行的过程是相同的，而不是一个额外的、新的过程。

第5章立项管理

5.1立项管理内容

5.1.1需求分析

需求分析工作的特点

用户与开发人员之间存在沟通方面的困难。

用户的需求是动态变化的。

生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

5.1.2项目建议书

项目建议书概念

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件（甲方写的）

项目建议书应该包括的核心内容如下。

项目的必要性。

项目的市场预测。

产品方案或服务的市场预测。

项目建设必需的条件。

5.13项目可行***报告

可行***内容一般应包括以下内容。

投资必要性

主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。

技术的可行性

主要从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。

财务可行性

主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。

组织可行性

制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。

经济可行性

主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。

社会可行性

主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。

风险因素及对策

主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

项目建议书的编写

立项申请书由政府部门、全国性专业公司以及现有企事业单位或新组成的项目法人提出。大中型和限额以上拟建项目上报项目建议书时，应附初步可行***报告。初步可行***报告可由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。

5.2.2项目的可行***

1.初步可行***

初步可行***是介于机会研究和详细可行***的一个中间阶段。

对于不同规模和类别的项目，初步可行***可能出现4种结果，即：肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；肯定，转入详细可行***，进行更深入更详细的分析研究；展开专题研究，如市场考察、实验室试验、中间工厂试验等；否定，项目应该“下马”。

2.详细可行***方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

3.项目论证的作用主要体现在以下几个方面。

确定项目是否实施的依据。

筹措资金、向银行贷款的依据。

编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。

项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

（项目论证：为你否上马这个项目的提供依据、为你向银行贷款的提供依据）

*项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等，在此我们仅介绍比较重要的几个论证内容。

4.项目评估

*项目评估指在项目可行***的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业)、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行***的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。（项目评估：上级部门是否同意你上马这个项目的依据、银行是否贷给你款的依据）

*项目评估工作一般可按以下程序进行4个。

成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。

开展调查研究，收集数据资料，并对可行***报告和相关资料进行审査和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准己有数据的可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。

分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。

编写评估报告。

*项目评估的方法

1、项目评估法和全局评估法。

项目评估法（局部评估法）以具体的技术改造项目为评估对象。费用、效益的计量范围仅限于项目本身。适用于关系简单，费用、效益容易分离的技术改造项目。例如，投入一笔资金将高耗能设备更换为低能耗设备，只要比较投资和节能导致的费用节约额便能计算出节能的经济效果。

企业评估法（全局评估法）从企业全局出发，通过比较一个企业改造和不改造两个不同方案经济效益变化来评估项目的经济效益。该法既考虑了项目自身的效益，又考虑了给企业其他部分带来的相关效益。适用于生产系统复杂，效益、费用不好分离的技术改造项目。

2、总量评估法和增量评估法。

总量评估法的费用、效益测算采用总量数据和指标，确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点。该法简单，易被人门接受，侧重经济效果的整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果。例如，针对一个小炼钢厂，需要作出是进一步进行技术改造还是关、停、并、转的决策。该项目需要从整体上把握经济效益的变化和能够达到的经济效益指标。此时，应该采用总量法。

增量法采用增量数据和指标并满足可比性原则。这种方法实际上是把“改造”和“不改造”两个方案转化为一个方案进行比较，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果。它虽不涉及原有固定资产重估问题，但却充分考虑了原有固定资产对项目的影响。

（增量法又分为前后法和有无法。两者的区别是：前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益。实质上，前后法是有无法的一个特

3、费用效益分析法。

4、成本效用分析有三种情况。

①当成本相同时，应选择效用髙的方案。

②当效用相同时，应选择成本低的方案。

③当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。

5、多目标系统分析法。

如果项目具有多种用途，很难将其按用途分解单独分析，这种情况下应采用多目标系统分析法，即从整体角度分析项目的效用与成本，效益与费用，计算出净收益和成本

效用比。

5.项目可行***报告的编写、提交和获得批准

根据×××国家发展和改革委员会令第55号《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定，有关电子政务项目可行***报告的编写、提交和获得批准如下所述：

项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行***报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行***报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报×××审批后下达批复。（谁编可研）

项目建设单位应依据项目审批部门对可行***报告的批复，按照《国家电子政务工程建设项目初步设计方案和投资概算报告编制要求》的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托专门评审机构评审后审核批复。（谁编初设）

中央和地方共建的需要申请中央财政性资金补助的地方电子政务项目，应按照《中央预算内投资补助和贴息项目管理暂行办法》（国家发展和改革委员会令第31号）的规定，由地×××务部门组织编制资金申请报告，经地方发展改革部门审查并报项目审批部门审批。补助资金可根据项目建设进度一次或分次下达。

项目可行***报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行***报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度10%的,应重新报批可行***报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行***报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出己批复总投资额度10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明。

5.2.3项目招标

1.招标招标分为公开招标和邀请招标。

公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

*制定招标评分标准，一般应遵循如下原则。

1、以客观事实为依据。

2、严格控制自由裁量权。

在评分细则中应尽可能少出现“由评委根据某某情况酌情打分”的字样，对那些确实不好用客观依据量化、细化的评分因素，也应将评委的自由裁量权控制在最小范围内。如技术方案、现场答辩、现场测试效果等确实无法描述的评分因素，评分细则应设定该因素的最低得分值，且最低得分不得少于该因素满分值的50%。

3、得分应能明显分出高低。

4、执行国家规定，体现国家政策。

5、评分标准应便于评审。

评分细则不要太繁琐，也不要以不便审定的事实为评分依据。仍以业绩因素为例，评分细则规定的得分档次不要太多，以35档为宜，规定的评分依据也不宜为销俾总收入，因为销售收入的真伪和计算口径是一个很难评定的问题.各评委、各投标人都可能有自己的看法，最好以一定时间内的单份金额在某数额以上合同份数为得分依据，且要求合同原件带至现场，这样既便于核査，又便于计算得分。

6、细则横向比较。

*中标人的投标应当符合下列条件之一。

1、能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。.

2、能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。（政府采购法是7天备案）

5.3承建方的立项管理

5.3.1项目识别

*项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

1、从政策导向中寻找项目机会

2、从市场需求中寻找项目机会

3、从技术发展中寻找项目机会

信息技术发展迅速、日新月异，新技术也会给我们带来新的项目机会。目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、信息安全技术、电子支付技术、嵌入式技术、新一代因特网技术发展较快，这些新技术的应用提供了越来越多的信息系统项目机会。

*承建方的项目论证承

1、建方技术可行性分析

2、承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

3、项目财务可行性分析

4、项目风险分析

5、对可能的其他投标者的相关情况分析

5.33投标

常见投标注意要点

投标人购买标书后，应仔细阅读标书的投标项目要求及投标须知。在获得招标信息，同意并遵循招标文件的各项规定和要求的前提下，提出自己投标文件。

投标文件应对招标文件的要求做出实质性响应。符合招标文件的所有条款、条件和规定且无重大偏离与保留。

投标人应对招标项目提出合理的价格。髙于市场的价格难以被接受，低于成本报价将被作为废标。因唱标一般只唱正本投标文件中的“开标一览表”，所以投标人应严格按照招标文件的要求填写“开标一览表”、“投标价格表”等。

投标人的各种商务文件、技术文件等应依据招标文件要求备全，缺少任何必须文件的投标将被排除在中标人之外。商务文件一般包括（但不限于）资格证明文件（营业执照，税务登记证，企业代码以及行业主管部门颁发的等级资格证书、授权书、代理协议书等)、资信证明文件（包括保函、已履行的合同及商户意见书、中介机构出具的财务状况书等)。技术文件一般包括投标项目方案及说明等。

除此之外，投标人还应有整套的售后服务体系，其他优惠措施等。

另外，投标人还须按招标人的要求进行密封、装订，按指定的时间、地点、方式递

交标书，否则迟交的投标文件将不被接受。

5.4签订合同

5.4.1合同谈判

在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

技术谈判的主要内容，包括合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等。

商务谈判的主要内容，即投标函中的基本条件，包括：投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他需要谈判的内容。

合同谈判的技巧是应该是机动灵活，有退有进；既不怕对立又不使会谈破裂，既追求最大利益又注意照顾平衡使对方可接受。

5.4.2签订合同

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

对于系统集成类的技术合同，一般应包括：项目名称；标的内容、范围和要求：履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式：技术情报和资料的保密；风险责任的承担：技术成果的归属和收益的分成方法：验收标准和方法；价款、报酬或者使用费及其支付方式：违约金或者损失赔偿的计算方法：解决争议的方法；名词术语的解释等。

如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约（或与综合得分第二高的投标人进行签约)。如果所有投标人都没有能够按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。

第四章：项目管理一般知识

1、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？

2、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？

3、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。

4、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？

5、如何做好一个优秀的项目经理？

6、职能型组织的优点和缺点。

7、项目型组织的优点和缺点。

8、矩阵型组织的优点和缺点。

9、项目管理和PMO的区别有哪些？

10、瀑布模型包括哪六个阶段，瀑布模型的特点。

11、V模型中，四种测试与前期的对应关系。