我来告诉你为什么中国民营企业管理失败的原因！

      我作为负责整个集团的信息总监，虽然算不上真正CIO的能力，但是在我现在的集团公司里大小也算是一个领导了。所以，有机会接触集团的董事长---一个90年代发家的真正民营企业家W，我们集团公司在当地也算得上是有规模的一家，因此，我下面所讲的应该具有一定的代表性。
      W是上世纪90年代中期开始成立公司的，据说最早也是在别人的厂里打工，后来出来自已做企业，发展到现在拥有4个事业部，最兴旺的时候员工达到3000多人，年产值数亿元。刚开始做企业的时候，W和很多小企业主一样，亲自下车间，和生产员工打成一片，事必恭亲，因此，规模和管理也颇成效益，由于哪时期企业的产品符合市场需要，企业规模越来越大，最后和北美的一个国家建立了战略伙伴关系，从此开始做大发家。
      W的历程是很多民营企业家都经历过的，从小作坊到一个大企业，这一点没有值得说的，包括现在很多很多富有的企业家。W企业做大的本质不仅得益于中国经济的改革开放，还有他自已独特的商业眼光，这是大家都认知的，这不是我今天想讲的主题，我更想讲讲这些已经发达起来的企业的管理上的问题。
       所谓，打江山容易，守江山难。从小企业做大的过程中，W的亲力亲为的确对管理起了很重要的作用，那就是：
1.与生产员工一同工作，深入底层，了解员工的需求，管理有矢放之，也就是制度有效！
2.  众志成城，老板和员工思想和心态上拧成了一股绳，企业做大是最重大的目标，也就是企业文化（心态）有效！
3. 关注市场，一线的工作，很容易就可以注意到成本的降低与技术改进，包括设备改进，也就是生产力有效！
     这是初期创业从管理本质上来说，最有利的地方。但是，为什么企业做大以后，企业的管理和文化反而远不如当年小企业的管理水平呢？！做个比较：
1. 企业做大了，企业家已经不可能和当年一样，和员工在一起交流了。引进了许多管理人员，由一层一层的管理人员来进行沟通，中间的沟通环节不畅，造成了企业目标、管理战略、管理制度无法真正落实，员工不理解这些。所以，在相当多的民营企业里，管理员执行力成为了最迫切的需求。我们现在的集团公司也一样，管理制度往往难以有效执行。
2. 企业做大了，很多企业家思想上发生了巨大的转变，有的人认为这个企业是我一手做大的，我想怎么做就怎么做。于是，慢慢发展成为独裁，一手遮天。最主要的是他已经凌驾于制度之上了。上梁不正下梁歪，凌驾于制度之上的恶果就是，管理人员也开始不注重制度了，一线员工也开始不当制度为一回事了。就成了现在的有制度没有人执行，制度已经不重要了，重要的是老板、企业家，管理人员和员工都是围着老板转，而不是围制度在转！只有对老板、企业的忠诚，没有对企业的忠诚，员工更是人心涣散，事不关已，高高挂起。
3. 企业家已经把目光转向了更大的市场，已经没有更多的精力或者已经不在兼顾于成本的降低和技术的改进了，开始失去了企业的竞争力了。

（有空再补充）