一、精细化管理和标准化管理的区别是什么？


        它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理 的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标化的基础上。

 

       

二、精细化管理是什么？与精益生产有什么区别？

 

        精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日 本的企业在20 世纪50 年代提出的，也叫 “丰田生产方式”。它以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭 不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日 本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取 经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。


        我们对精细化管理的定义是：精细化管理是一种管理理念和 管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用 程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。


        在国内，除北大精细化管理研究中心外，还有众多知名管理 专家、学者（如刘先明、舒化鲁、郑明身、栾 润峰、周卫民等）和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，也提出过一些积极的观点。

        

 

三、在中国，什么类型的企业、在什么样的管理状态下适合导入精细化管理？


        首先，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是针对目前中国企业的粗放式管理现状提出来的，并不是 什么边缘、深奥、触不可及的东西；任何企业在任何管理状态下都适合导入精细化管理。打个比方，就好比人需要注意饮食中的营养搭配一样，虽然很多人不重视， 但它确实是任何人都需要的，这很重要，影响着我们一生的身体健康状况，进而影响我们的生活。当然，人在不同的年龄阶段、不同的体质状况下，其营养搭配的解 决方案是有些不同的，这就需要量身定做。


        企业是否导入推进精细化管理，最关键的是企业管理者对管 理的认识及其改进的决心和信心。

        相对而言，组织、体制基础根基很深的国有企业，系统导入 精细化管理的难度要大一些，因为需要有多方 面工作（特别是思想观念的改造）的协调与配合才行。民营企业则可以轻装上阵，当然最好是能有一定的企业管理基础（例如：相对稳定的组织以及组织运行的管理 流程制度; 有基本的部门以及岗位职能分工等），否则，欲速则不达。


        目前，提出推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管 理、精细管理工程）的中国企业，通过网络可搜 索到400 余家；包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业。

 

       

四、中国企业在向精细化管理过渡的发展过程中，有哪几个比较重要的阶段？

 

        企业的发展与经济社会的发展是密切相关的，一个社会经济 的发展，必然会有两个完全不一样阶段，第一 个阶段是以资本为核心，第二个阶段是以智本为核心。我们中国一直叫社会主义初级阶段，严格来说就是工业社会的初级阶段，目前还是以资本为核心的，这个阶段 是必然的。


        从管理的层面看待中国企业的发展，大致可以分成三个阶 段。


        第一个是个人管理阶段。如小企业以领导者个人魅力的方式 来管理，也可以做好。在这个阶段无所谓精细 化，甚至无所谓制度，很多东西不需要。


        第二个是规则阶段。比如说有百号人以上，或者有几百号人 的中型企业，这个时候光靠领导个人魅力是绝 对不够的，因为他的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以到那个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位 的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。


        第三个是文化阶段。对大型企业，这个时候的管理光靠规则 制度是不够的，就要靠一种信念，靠一种企业 的理念来吸引大家。总的来讲，小企业靠魅力，中型企业靠规则，大型企业靠文化。在这种前提下，小型企业的核心流程需要精细化，中型企业大部分规则需要精细 化，而大型企业具体到一个部门，仍然需要精细化。

 

      

 

 五、企业推动精细化管理的最大阻力和障碍会是什么？


        我们认为最大的阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理干部的协 调与配合。


        现在很多的企业提倡精细化管理，往往容易被看成一场全员 的“洗脑”运动，这就是认识的不足；也有的 被搞成了短期的“做秀”，只求“ 场面”，不求“ 成果”，风风火火一阵子，这就是管理者决心问题。上面雷声大，下面雨点小；所谓上有政策，下有对 策，这就是中层的协调与配合问题。

       

 

 六、推进精细化管理的步骤是什么？


        第一步：管理诊断。通过管理诊断的方式对自己企业的管理状况进行全面了解。管理诊断的方式有：资料 调阅、行业分析、问卷调查、深度访谈、专题讨论、客户探访等，通过3-4 人专业团队5-8 天的管理诊断，基本上能对企业的管理现状做出客观、系统、深入的分析和判断。


        第二步：在管理诊断的基础上，对企业的相关规则进行梳 理，即规则的系统化和细化，提出适合于企业自 身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案，也就是程序化、标准化、数据化和信息化管理手段的应用与解决方案等。具体包括流程与制度、对组织与岗位的 明晰等。


        第三步：通过系统训练的方式，确保各部门、岗位了解掌握 所需用到的解决方案，并顺利导入与实施执 行。


        第四步：企业文化的塑造与建设。优秀企业文化的导入，员 工的价值观以及言行取向将趋向一致，组织及 岗位之间的协调与沟通效率大大提高，确保组织管理各单元能精确、高效、协同和持续运行。

       

 

 七、精细化管理是否会使得企业简单的问题变得复杂化？


        精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的 前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。


        例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米， 正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘， 然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这 个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别 的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡 蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。


        从管理的角度上讲，精细化管理只会使企业的管理问题程序 化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理 效能。

 

    

       

 

 十、管理者如何抓细节管理？


        第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干 方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压 力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以 越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。


        第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事， 这会对整个团队执行文化的培养不利。


因此管理者偶尔用心搞透一 件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落 实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。


        第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事 务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位 和流程的结合。

        一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当 中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可 以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个 岗位所要关注的细节。


        问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了， 你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问 题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。


        岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚， 员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本 不够，应该更多考虑培训的问题。


        企业培训无效，是企 业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

        

十一、在管理中如何对下属强调精细化？

 

        第一，我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求， 按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。


        第二，我们说的这种工作精细化，应该是有规则在先，然后 才能强调。这种规定应该是经大家讨论认可 的，不是管理者临时增加的要求。


        在规则之外，去强调细节问题，给下属提太多的要求，这当 然也是不对的，是没有意义的。自己都没搞 好，没弄明白，没有建立这种规则，只能说明自己不行。所以现在很多企业的程序，特别是工作的流程不完善，你说员工不注意细节，是没有意义的。因为是管理者 自己没有设计到，不能怪员工。


        第三，我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上， 追求完美是一个永久的过程，有一个单位的广 告做得非常好：“没有最好，只有更好。”管理者如果对员工显得稍微苛刻一些，我觉得员工应该是能接受的，当然你做不到你应该告诉他，我的工作技能水平暂时 还达不到这个程度。

 

      

 

 十二、如何快速把精细的精神运用到我们具体的工作当中？


        第一，管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位明晰， 流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。


        第二，所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。 包括总经理在内的任何一个岗位，都是一个岗 位，只要他是一个岗位，他就一定有标准，只要是有标准的，就一定可以考察和考核。虽然老板没有人罚，总经理没有人制约，但是你做事做得怎么样，员工是看得 清楚的，所以管理者的行为，一定会对企业提倡细节理念产生非常重要的影响。


        第三，通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。 例如：习惯和结点思考，定置管理和定时管 理。


        第四，在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多 的管理操作工具和方法。比如鱼刺图。作为高 层管理者，应该逐渐养成一个习惯，尽可能给下属工具和方法，甚至给参考格式和模块，这样员工就会慢慢学会并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得 多。

 

   

       

 

 十四、关于精细化管理工作中的考核监督以及考核指标的量化问题。


        第一，非常精细有效的工作监督，并不是天天看得很严，也不可能做到。怎么做呢？就看我们能不能把一 件事做透，所谓透就是上下一致，前后一致，没有特殊情况，如果这个东西稍微有犹豫就做不下去，做不透，那么再多的监督也没有用，如果没有用，你靠长期的那 种软软的监督，就等于没有监督。西方国家的监督体系，就是对监督的结果抓得非常严，它是一个整体的文化概念，不是一个简单的监督问题。


        比如：德国的地铁是采用自动刷卡制，平时很少去查逃票。 但他们每一年都会突查三次，查到了有一次逃 票就会进入黑名单，个人信用记录会有不良记载，会影响到工作、上学、贷款等，遭到社会歧视，如果有三次以上，这个人就成为活着的死人了，就没有人愿意跟你 打交道，就连信用卡都领不到，西方没有信用卡是没办法活命的，虽然政府还是会养他，但是他已经不是社会的人了，所以叫活着的死人。


        第二，企业管理中考核的量化有两种；第一种叫测量，就是 有些项目是可以用数据测量的，时间、长度、 重量、工作量的大小等等。第二种叫测评，对不能直接用数据测量的项目只能采取测评的方式。对于测评类的项目，我们有一种因素权数法的科学方法，一个是将工 作分拆出很多因素项目，另一个是指这个因素项目所占工作整体的权重，对每一种因素必须找到三个不同的项目进行打分测评。


        第三，考核打分一定要是面对面的，不要背对背。管理者一 定要让下属清楚地知道这个月在哪些方面上做 得较好，需要保持，哪些方面做得差一点，需要改进，考核中的绩效沟通是和下属进行有效沟通辅导的重要途径之一。

       

 

 十五、企业培训如何做才能够在很短的时间内把全员素质提升到一个较 高的档次？


        第一，要投入大的精力去调查员工需要做什么培训，就是培训需求调查。这个工作的重要性远大于培训工 作本身。

这个工作很多企业不太重 视，想到培训，想到哪里做到哪里，感觉这个缺一点， 那个差一点，于是“东一榔 头西一棒”，不系统。当然培训需求调查，不是简单地安排填个表，问一下主管领导想搞什么培训。例如：做管理方面的培训，我们可以把管理的各项内容，用鱼刺 图的方式把它画出来，假设我们把管理画成了120项，再让人家在120 项当中去打勾，那 么你对管理方面培训需求的调查就比较到位了。如果这个没有做好，后面很多的培训将是浪费时间、精力和金钱的。


        第二，对培训应该有一个系统的规划概念。

        当然培训当中，尽管我们简单地叫素质培训，但事实上它是 可以分类的，它包括理念价值观、一般素养、 专业技能和行业知识培训等等。


        第三，员工的培训不一定要知名的老师，倒是要合格的老 师。所谓合格是什么呢？就是他能不能把一个小 问题搞得很专业，讲得很具体、清楚。


        第四，培训有那么多的内容，到底从哪里入手？建议从员工 的日常行为规范入手，培养员工良好的习惯， 这是非常重要的。对员工进行日常基本行为规范的训练，是首先应该安排的。通过这种训练，可以使我们的员工比较迅速地进入到一个相对符合我们合格员工标准的 工作状态，且这种训练调整到位之后，我们再去上别的训练科目和内容就会比较容易到位。


        第五，员工训练最难的是企业核心价值观的训练和实习。一 般流程的训练、岗位的训练和操作规范的训 练，以及安全生产要求的训练等等，这个能够具象展现的东西是比较好训练的，但是深层次的价值观的训练和学习是比较困难的。所以应该把抽象的价值观尽可能分 解和改造成比较形象的、可操作的动作或行为，这样的训练方式员工容易感知到并掌握，这个当然有很大的难度，但是必须突破。当然这不是一个人的事，而是整个 组织的事。


        例如：孔子当初对孝的训练，是很具象的。早晨起来给老爸 问安、吃饭时候给妈妈夹菜等，非常具体，最 终体现的就是一个孝的概念。在孝的基础上扩大，是仁爱，孔子当时认为，仁爱的核心内容是仁义两个字，而仁的前提是孝，所以他首先训练孝的一些做法，通过这 个使全民达到仁的状态，孔子的这个研究做得很深刻。当然当初可能不这么叫，也许他是天才，就有这种能力，这就给我们一个启发。


        第六，培养团队形成自我学习培训的习惯。这个很重要，这 个花钱很少，但是效果很好。什么叫自我学习 培训？比如说员工的绩效考核与沟通、员工日常的工作例会沟通、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。


        比如说班长该怎么当？你把20个班长放在一起，很可 能扯三天，管他怎么扯呢，让这20 个班长在一起考虑班长怎么当，比起一个人讲班长怎么当，效果要好很多。员工和团队是有学习培训的能 力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他们设计创造出这样的平台和机会。


        第七，让员工换位体验，学会换位思考。我们对员工的培 训，要让他站在一个与他合作的岗位或被服务的 对象角度亲自去感受。这也是一种培训，这个不是哪个去教，也不是开会，这样他能很快找到自己的不足。

    

       

 

十七、造成企业执行力不足的原因？


        从三个角度来判断这个问题。第一个角度从管理者来判断，就是哪些执行力不到位是因为管理者造成的。 第二个判断是从员工素质来判断，就是因为员工素质而造成的管理执行不到位。第三个从企业文化来判断，就是整个企业的风气造成的管理不到位。

 

       

 

十八、管理者在哪些方面容易造成企业执行力不足？


        第一，对 下属工作执行的标准不具体，没有写清楚。

        第二，一次性颁布了大量的制度。有的人说要规范管理，也 可能企业刚刚搞，一上来就给一捆或者一大本 规章制度，员工根本就搞不清楚怎么回事。

        第三，制度没有经过推演，没有按逻辑进行分析。这个制度 能不能执行，需要推理和演绎，要先推推试试 能不能行得通。推演成功后，再颁布推广执行。

        第四，管理干部没有起到头示范作用，执行不到位，甚至破 坏企业规则制度。

        第五，管理者越级指挥，也会造成执行不到位。

        第六，管理者过于片面地批评员工。“处罚员工是管理的无 奈”，实在没办法才罚，不要轻易罚。虽说制 度要严格执行是对的，但是你的制度也是粗糙的，你的人刚刚来，配套的培训又不到位，难免犯错误。

 

       

十九、管理中，总提到流程与制度，到底指什么？

        流程的三个要素（岗位合作、步骤、标准）。第一 个要素，有三个以上的岗位合作来做事情，就需要流程了，这是前提条件。第二个要素，一定要有步骤，这个事情应该按什么步骤走，分成几步。第三个要素，每一 个步骤有自己特定的标准。所谓制度，就是对员工做错事情的处理，就是不该做什么，做错了怎么办，这就是制度。