1、要约、要约邀请、承诺的定义，及你的理解；
要约：是 希 望 和 他 人 订 立 合 同 的 意 思 表 示 ， 要 约 的 内 容 应 具 体 确 定 ， 并 且 表 明 经 受 要 约 人 承 诺 ， 要 约 人 即 受 该 要 约 的 约 束 。
要约邀请：希 望 他 人 向 自 己 发 出 要 约 的 意 思 表 示 ·。寄 送 的 价 目 表 、 拍 卖 公 告 、 招 标 告 、 业 广 告 等 均 为 要 约 邀 请 。

承诺：是受要约人同意要约的意思表示。

理解：除明确规定以书面形式存在的，其他形式下凡是双方实际表现为达成一致就符合要约、要约邀请以及承诺。


2、项目配置管理的任务

配置管理的任务：

  • 制 定 项 目 配 置 管 理 计 划 。

  • 确 定 配 置 标 识 规 则 。

  • 实 施 变 更 控 制 。

  • 报 告 配 置 状 态 。

  • 进 行 配 置 审 核 。


3、配置项版本号规则是什么。

 

配 置 项 的 版 本 号 与 配 置 项 的 状 态 紧 密 相 关 。

· 处 于 “ 草 稿 ” 状 态 的 配 置 项 的 版 本 号 格 式 为 ： O.YZ 。

· YZ 数 字 范 围 为 01 、 99 。

· 随 着 草 稿 的 不 断 完 善 ， YZ 的 取 值 应 递 增 。 YZ 的 初 值 和 增 幅 由 开 发 者 自 己 把 握 。

· 处 于 “ 正 式 发 布 ” 状 态 的 配 置 项 的 版 本 号 格 式 为 ： XY 。

· x 为 主 版 本 号 ， 取 值 范 围 为 1 一 9 。 Y 为 次 版 本 号 ， 取 值 范 围 为 1 ～ 9 。

· 配 置 项 第 一 次 “ 正 式 发 布 ” 时 ， 版 本 号 为 1 ． 0 。

· 如 果 配 置 项 的 版 本 升 级 幅 度 比 较 小 ， 一 般 只 增 大 Y 值 ， x 值 保 持 不 变 。 只 有 当 配 置

项 版 本 升 级 幅 度 比 较 大 时 ， 才 允 许 增 大 x 值 。

· 处 于 “ 正 在 修 改 ” 状 态 的 配 置 项 的 版 本 号 格 式 为 ： X.YZO

· 配 置 项 在 修 改 时 ， 一 般 只 增 大 z 值 ， x.Y 值 保 持 不 变 。

· 当 配 置 项 修 改 完 毕 ， 状 态 重 新 成 为 “ 正 式 发 布 ” 时 ， 将 z 值 设 置 为 0 ， · 增 加 x.Y 值 。


成本管理论文部分

 

在2014的时候，我参与了一家公司的财务服务中心的信息化项目。这个项目的意义是为一个集团下的多家公司提供财务归集与资金调拨服务，通过信息化的手段，实现资源的共享与整合。项目投入共计320万元，其中硬件占用了75万元，软件许可占用了180万元，其他费用50万元。期间随着开发的深入与需求的细化，经历的多次的变更，最终项目得以成功的实施。作为项目经理，我想在此分享在这个项目中的成本管理的经验和心得。

 

一个良好的规划与资源准备是项目成功的关键之一，成本也是重中之重。与其它的项目不同的是，这个项目没有实施经验，无法借助以前的项目资料完成成本规划，所以我们在借鉴专家判断法的基础上，进行了大量的估算工作，并且随着项目的开展，逐步深入之后进行了几次项目成本基线变更。

根据之前得到的项目工作说明书以及WBS，我们建立了项目的成本科目体系。这个成本科目尽可能地进行了细分，以便于项目成员参照其他项目的成本经验，使用类比估算法进行成本估算，这一方法简单有效，但是存在一定的误差，我们在前期依此方法完成了一个大概的成本估算。并且预留了15%的额外费用空间以便后期调整。

在前期预拨费用分配到位之后，项目随即进入了开展阶段，由于项目管理办公室的费用成本是一个相对固定并且估算准确的部分，因此在项目管理办公室的努力下，我们在项目开展进入实际控制阶段时修正了一次成本估算。这一次的成本估算采用了自下而上的方法估算了实施阶段的费用成本，但是由于这一方法过于细致，因此我们对照实际工包清单，仅针对所有的实施部分采用了这一方法进行估算，其他无法详细确认的部分，按照之前的类比估算法又进行了一次粗略估算。经过与项目开始时的对比，发现费用略有超出，这也是项目成本管理的意义所在。我们将这一情况及时与干系人、投资方进行了沟通与交流，在后期加强了超出部分的项目管理工作，从最终的结果来看是十分有效的，我们既按时完成了项目，同时也没有超出成本预算。

在这个项目的实施阶段，成本控制发挥了重要作用。作为成本控制的首要工作，就是识别引起成本基准计划发生变动的因素，并且根据因素的不同，还要判断出关联影响。因此我们在项目开始之前就引入的项目管理软件与控制系统就发挥了作用，成功地识别了项目成本异常部分发生的关联成本，使得项目管理人员可以从全局出发，通过调整工作路径以及部分工作包的活动，消除了异常成本的不利影响。

作为重要的标尺，成本基线在实施期间经历了几次变化。在调整成本基线之前，我们经过论证，在管理系统中调整了所有经过批准的成本异动，然后才发布了确认修改之后的成本基线，与更新的项目管理工作计划一起通知项目组成员。虽然经历几次变化之后，成本基线与一开始的估算基线已经不同了，但是每一个成本基线都在之后的变动中提供了重要的参考，既提供了原来的成本估算金额也提供了估算的各类工作包，并且有一些成本调整在最后会逐渐与之前的某条基线重合，这就给项目管理人员提供了上一次成本基线调整的结果某种程度的评估作用，使得之后的基线调整更加细致。

回顾本项目中，成本管理凸显了重要的作用。成本的管理不仅仅是在经济上产生的效应，还在于从成本的角度反应除了项目的实施过程中的变化，使得项目管理人员可以及时根据这些变化调整项目，因此我觉得在之后的项目中继续使用并优化成本管理的方法。