目标和绩效、长久和眼前

    1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出了“目标管理”这个概念，目标管理被看做是德鲁克对现代管理学的重大贡献之一。构建体系并不是德鲁克的特长，德鲁克也没有围绕目标管理展开深入的理论探讨。散落在众多文章中的精彩论述，在发人深省的同时，也带来了一些误读和误解。

    对目标管理最大的质疑，是担心目标管理会蜕变为绩效主义。实施目标管理最关键的是设定目标，如何设定呢，必须符合Smart原则。一件不具体、难以衡量、无法实现、没有时间要求、和企业没有什么关系的工作任务，不能称其为目标。

    基于Smart原则，实际工作中最常见的目标，就是所谓的绩效。诸如，产量销量、回款金额、服务人数、行业排名等等。Smart原则的核心，是可测量，最好能用数字定量表示。有了明明白白的数字，就没有了借口和推诿。

    绩效是一把很有用的锤子，一旦用顺手，见什么都想抡起锤子砸两下。

    目标和绩效是否是一回事，如果不一样，主要区别是什么。因为创始人并没有给目标管理一个非常严格的定义，因此咬文嚼字地去分辨目标是什么、绩效是什么，意义并不大，也缺少说服力。误解的根源，也许在于Smart原则。

    一个Smart的目标，当然是一个好目标。但是，目标必须是Smart的吗，有没有一些好目标，是不Smart的呢。至少在德鲁克那里，这种目标是存在的。《管理》三卷册中，德鲁克强调了管理者对企业不可测量事件的控制问题：

    企业和其他组织一样，很多重要的成果是无法测量的。任何有经验的管理者都知道一家公司或企业如果无法吸引并留住人才，最后必将难以为继。有经验的管理者也知道，这比公司全年的损益报表更为重要。损益报表确实不能告诉我们什么，更无法量化。这绝非一份“无形”的报表，而是“有形”的报表，只是无法测量而已。可测量的成效，如果不经过十年八年是难以显现出来的。

    在德鲁克的论著中，目标、成果、绩效、成效等几个词，经常是通用的。非要去辨析其中的区别，未必是德鲁克的本意。此处的重点，不是目标与绩效的区别，而是可测量与不可测量的不同。企业中存在无法测量的成果，这些不怎么Smart的目标，经过十年八年甚至更长的时间，才能逐步显现出价值和成效。

    德鲁克给出的结论是：保持可测量事件和不可测量事件之间的平衡，是管理者将要长期面对的核心问题，也是一个决策者面临的重要课题。这段话似曾相识，没错，让人想起德鲁克另外一句口头禅：管理者的重要职责，就是平衡企业的近期利益和长期利益。

    综合起来，我们可以得出一个大致的结论：目标，决定了企业的绩效。一个Smart的可测量的目标，常常和企业的近期利益相关；一个不怎么Smart的不可测量的目标，往往和企业的长期利益相关。管理者不能偏废两者中的任何一个，能否保持两者的平衡，分出了管理者境界和技能的高下。

    想起两个案例来。没有了比尔盖茨的微软，没有了乔布斯的苹果，这两大帝国仍然生龙活虎。基于可以测量的成果，比如产品的种类、营业额、利润等指标，两大帝国看不出有任何问题，甚至比当初创始人在的时候还要好。

    但这两大帝国给人的感觉，都是日已过午，正无可奈何地走向衰落。为什么呢，因为那些不可测量的目标，比如颠覆式创新能力、领军人物对产品的痴迷、对行业的高瞻远瞩等等。他们前任远超同侪的、很难量化的这些品质，继承者并不具备，也似乎并不在乎。虽然可测量的、近期的利益没有任何问题，但是依靠惯性取得的领先优势，在不远的未来，终将消失殆尽。

    微软和苹果，当初因为不可测量的目标，战胜了老牌帝国。同样也将因为不可测量的目标，在新帝国的诞生中走向衰落。这一天来得比想象中还要快速，长久与眼前，管理者如何取舍，将更为困难。