麦当劳、哈根达斯、净雅海鲜，刚好展示了抵达利润池的三条通道。
先说大家最熟悉的麦当劳。不管是在巴黎、时候、哥本哈根、仰光或是任何地方的麦当劳，你吃到的总是味道差不多的饮料、薯条和汉堡（说到这，我儿子提醒我说，悉尼的麦辣鸡汉堡和北京的就不一样，北京的带有一点辣味）。麦当劳是标准化产品、标准化管理和运营的典范，凭借着寥寥几种产品，全球的营业额就可以做到200多亿，利润近30亿美元。
再说哈根达斯。哈根达斯从不做电视广告，它从来都选择高档商住区的黄金地段落脚，声称是“把冰激淋和爱情搅拌到一起卖”，强调的就是品质、激情、昂贵。品牌就意味着价值，意味着溢价和超额利润。看看这些冰淇淋的“芳名”，你就知道年轻人何以为之狂热了：梦牵霞飞、加勒比海的阳光、曼哈顿的星空、红粉佳人、啡色梦境、风兰假日、哈瓦那黄昏。
最后说说你可能还不熟悉的“京城商务头等舱”净雅海鲜大酒店。净雅的菜品既不像麦当劳那样价格实惠，也不像哈根达斯冰激凌那样含情脉脉，它出售的是感动式服务和全程客户体验。净雅大酒店有明确的规定，如果菜品口味、质量有问题，无论什么档次菜品，均无条件退换菜；客人在酒店内的明确需求，净雅在最短时间内满足；不允许员工推销酒水、香烟；针对客人所有投诉和建议，都必须给予明确的回复；考虑客人利益和需求前提下，可以将鱼翅、海参、燕窝等高档菜拆份上，饺子甚至论个销售。就凭借着这样的、算不上复杂的条例，净雅已经为京城商务餐饮设定了新的服务标准。
 
不管是远见还是运气，企业必须预见到利润池的位置，哈根达斯、麦当劳、净雅大酒店的共同发现是，餐饮行业是永远的朝阳产业，是一个难以见底的利润池，即便在当前金融危机之中，也不会轻易止住发展的势头。在发现利润池之后，就要铺就抵达利润池的通道。在这样的通道中企业为客户提供价值，然后从客户那里换取利润。
企业通过产品服务客户。因此，企业、产品、客户成为游戏规则中的三个关键角色，围绕这三个角色，存在着三种创造价值的机会。
第一种创造价值的机会是以提高企业的效率为核心，倡导低成本运营，就像麦当劳。企业最大限度地优化企业从采购到分销整个价值链中的每一个环节，压缩一般管理费用，取消中间的环节，削减交易成本，并优化跨部门的业务流程。企业以最低成本、最方便的方式为客户提供标准化的、简捷的、可靠的产品或服务，目的是在产品的价格和便利性上成为行业领先者。多数的中国制造业企业采取这种高效运营的低成本战略。
第二种创造价值的机会以优化产品的性能为核心，倡导产品领先，就像哈根达斯。企业为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。为了实现这一目标，企业高度强调创造性以及将创意转化为产品的能力，他们特别强调推陈出新，甚至是在新产品的利润率还未下降以前、竞争对手还没有赶上来的时候，就主动地超越自己，向客户提供更领先的产品和服务。这些企业从不提供雷同的、特点繁多却不鲜明的产品。英特尔、华为、联想等少数企业通过持续的产品和技术创新，取得领先优势。
第三种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上，就像净雅。企业具备卓越的理解客户需求的能力，向选定的客户提供专门针对他们需求的解决方案。企业精确地细分并瞄准市场，然后针对这些细分市场的需求提供合适的产品和服务；他们对客户有着深刻的了解同时在运营上又有相当大的灵活性，这两方面的有效结合使得他们几乎对所有的需求都能迅速响应，无论是定制产品还是满足客户的特殊需求。这时，企业更看重客户对于企业的终生价值而不是一次交易的价值。劳斯莱斯和招商银行采取这种以客户为价值核心的战略路线。
从最基本的商业逻辑上面考虑，各个企业之间确实没有多大的差异；每个企业都要降低成本，都得开发新产品，都必须服务好客户。在竞争不充分的市场上，企业只要提供这样一般水准的产品、服务和成本就能够生存，或者还有不错的利润，但是在竞争越来越激烈的市场中，各方面只达到业界平均水平的企业可能连生存的机会都会失去。可是要同时在成本、产品、客户优质服务各个方面都达到最优也是不可能的事情，所以，企业必须选择恰当的突破口，有所为，有所不为，才能实现与众不同。这是关系到企业的战略选择的问题，不可不慎。
前麻省理工学院教授迈克尔·特里西(Michael Treacy)分析了国际领先企业的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营(Operational Excellence)、产品领先(Product Leadership) 、客户至上(Customer Intimacy)。这三种价值定位就是分别针对企业、产品和客户的。特里西建议企业，选择其中的一条价值定位做到出类拔萃，而在另外两条价值定位上力求超过行业的平均水准。除了极少的例外情况，成功的企业都是这样突出其一，平均其二。事实上，如果你仔细分析这三种创造价值的机会，你会发现这三者之间存在显著的差异。
在低成本运营的企业，是一种讲求效率和质量的文化；而在产品领先的企业中，则是鲜明的个性和创新的文化；倡导客户至上的企业则以拥有客户为荣，成本是第二位的事情。在企业竞争的高级阶段，国际上领先的一些企业在努力融合这三种文化，能否取得成功还有待观察，但是在刚刚进入市场经济的中国，企业还是先着手把基本功做好，至少到了联想和华为的水准之后，再考虑全能策略也一点不迟。
利润的第二条定律是，进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选定了主通道，你就不能摇摆不定。