《拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道》一对管理人员以及员工的角色进行定义...

本节书摘来异步社区《拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道》一书中的第2章，作者： 【美】Sandy Carter 译者： 侯德杰 责编： 赵轩, 更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

对管理人员以及员工的角色进行定义

拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道
如果只是简单地告诉员工他们需要做什么、需要有什么样的信念，这还不够，你还需要为他们做示范。所有，我们需要有管理人员为员工带路，而不仅仅是指路。在一个公司高层管理人员中，需要有一位社交型企业的首席代表。虽然并不是所有的高层管理人员都需要活跃在博客圈中，但是你必须得有一位能够亲自带领员工前行的领导者。

IBM公司软件集团的总经理Alistair Rennie，以个人名义参与了IBM公司的社交化活动。他通过在市政厅会议和网络会议上的发言，并且与关系网中的每个人分享IBM的故事，亲自引领着整个部门的前进方向。不是每个人，当然也不是每个管理人员都需要积极发表博客、更新个人状态以及在相关网络社区积极发表评论，但是你确实需要有这样一位高层管理人员来为员工带路。

公司管理人员还有另外一个角色，就是他们需要在适当的时候给予员工鼓励和支持，帮助他们更好地利用社交化技术手段。我们IBM公司的市场营销总监乔恩·岩田是一个富有远见的思想家，他利用IBM的基础设施，鼓励人们参与到社交型企业的建设之中。事实上，他聘请了一位网络应用领域的权威人士作为副总裁，以此反映出社交化手段对于IBM的重要性。

作为IBM公司的副总裁，我的职责之一就是确保将公司的使命及目标传达给我的同事，以及所有相关人员。我坚信员工们通常会把公司的高层领导当作自己的榜样，我经常对我的同事和团队说，作为世界上最大的科技公司，IBM要想保持住自己的竞争力优势，就必须将自己打造一个社交型企业。最近我发起并主持了一场面向全体IBM人员的内部网络会议，主题是“销售人员的社交生活”。这场网络会议的目的在于分享一些我和我的同事们的成功故事，告诉大家如何通过利用公司内部及外部的社交媒体，增加与顾客之间透明度，进而提高销量。通过这次会议可以反映出我对社交型企业的支持，以及员工们对我的拥护。在企业有了首席代表的支持之后，下一步我们就需要有一个适当的管理体系。

社交型企业总体管理体系
这是公司的人际关系和流程体系，用于指导员工使用各种社交手段，以完成公司的目标。我们的社交型企业总体管理体系模型需要对如下方面做出定义：要实现公司的目标需要做哪些工作、这些工作该如何开展、谁具有管理工作的权限、将使用什么标准来判定成功与否。如果没有适当的总体管理体系，社交型企业在开展各项工作时只能以各个部门为基础，无法在全公司范围内实现整体共享（如图 2.1 所示）。

要最大限度地发挥社交型企业的价值，我们需要建立一种全新的联系方式（包括员工、合作伙伴以及客户）及全新的人员管理方式，同时要弱化公司的等级制度，并且对企业文化作出相应调整。由于社交化的手段使人们工作起来更为灵活，所以很重要的一点就是设定公司的新目标和文化，让人员有统一的价值准则。

一个强大的管理体系必须方便人们进行协调配合，这个体系的管理层是两个互补的机构，其成员包括公司的各大部门（例如，业务部门、财务部门、供应链管理部门、营销部门、IT技术部门、人力资源部门、渠道管理部门等）。

第一层管理机构是“执行管理部门”，它是由具有社交型企业信念的管理人员组成，负责确定成为社交型企业所需的战略联系和企业目标，他们不一定是CEO，但他们一定是组织中最有影响力的人。这个角色非常重要，因为他们要充分展示社交型企业的真正价值，该机构最好是配置一个商务领导和一个IT技术领导，让他们共同参与配合，实现强强联合。

第一层管理机构是“网络应用决策部门”，它是由组织范围内，负责制定社交型企业计划并且具有创新意识的管理人员组成。我建议让你的社交型企业的首席代表去做网络应用决策部门的主管，而其成员为各个业务部门和职能部门的社交代表，以便同时满足公司横向和纵向的需求。

那么，社交型企业网络应用决策部门的职责是什么呢？首先，它要对员工使用社交化技术手段所带来的效果进行评估；另外这个部门是一个贯穿整个公司和所有专业的决策部门，应确保公司能够充分利用社交化技术手段，以便为公司创造最大的利益，同时还需要对员工在对外交往过程中所面临的潜在风险进行管理。

决策部门需要实现如下目标：培养一种操作性强的协作方式、制定各种标准化的实施手段、整理各种最佳实践方案，在企业的社交化过程中实现共享。另外，你的网络应用决策部门有可能需要增加一名公司外部的成员，例如，很多公司都希望我能担任其决策部门的代表，因为他们希望我能为他们提供由外而内的反馈、策略及指导。

构建网络应用决策部门是保证企业成功的重要步骤，根据我在IBM公司的工作经验，这是公司总体管理体系结构中举足轻重的一环。

社交型企业的网络应用决策部门主要关注的是企业文化的如下方面。

• 网络社区及内容管理：决策部门要制定相关措施，将组织内部的网络社区根据业务部门和职能部门的需求进行调整，除此之外，该部门还要制定一个内容管理策略，其目的是让员工在发布内部和外部信息内容时能有一个统一的主旨思想和风格。在本书的第 4 章中，我们将会详细探讨社区管理员的职责和内容激励策略的主要内容。
• 人才中心：人们可以相互分享一些最佳实践经验，进而建立一个同时适用于组织内部和外部的交流平台。
• 信誉和风险管理：关注企业在网络规则方面所面临的风险、自己对相关规则的遵守情况、基础数据的记录留存以及其他法律风险和金融风险。此外，还需要对企业的网络信誉有一个前瞻性的管理，并且对不同级别的负面报道和紧急情况有着清晰的应对计划。在本书的第 6 章中，我们将对这个方面进行详细探讨。
• 评估标准：这包括数据分析和评估的各个层面，从倾听用户的心声开始，进而制定出鼓励大家积极参与的策略以及相应的效果评估标准。这包括对社交网络、专业知识管理和项目开展情况进行企业内部和外部的分析。另外，还要制定一个总体计划评估标准，对计划的实施情况和社会回报进行评估。在本书的第7章中，我们将对这个方面进行详细探讨。
• 指导方针及标准：关注社交型企业的实施情况和执行标准。各大业务部门、职能部门都需要根据自己的需要，有针对性的制定自己的社交计划，所以，企业在制定执行标准时需要确保整个公司能够突破部门之间的障碍，实现灵活自由的沟通。另外，在制定品牌标准以及建立与各合作伙伴、渠道和客户的沟通机制时，应基于企业的需求，并充分考虑相互的协作性，而不是将各个环节进行“简单叠加”。制定与对外社交相关的政策、指导方针、实施原则已经成为了企业的一个重要使命。接下来的内容将对具体的实施过程进行详细探讨。从技术角度而言，如果搭建一个适用性很强的社交型企业框架平台，便能拓宽员工的工作方式，在本书的第 8 章中，我们将对其进行详细探讨。

我曾经是IBM一个事业部的社交型企业首席代表，并领导着我们的网络应用决策部门，这个决策部门是由各个部门最有社交影响力的员工组成，他们分别来自研发、人力资源、市场、营销、客服等核心部门。我们每月都会集中开一次例会，但是在最开始的阶段，我们连续奋战了两天，用来制定我们的章程和社交化参与准则，并且对我们的社交化实施方案进行了定义。在之后每个月的例会中，一个主要的议题就是研究其他公司有哪些与我们不一样的最佳实践，例如，我们会研究诺德斯特龙（Nordstrom）的理想方案、学习Zappos公司赢得市场的方法等。另外，我们还会研究一些实用的激励机制，推出我们自己的社交英雄（能够在企业内部和外部充分利用社交化手段帮助企业走向成功的人），并建立社交型企业的人才中心（由公司的一小部分人组成，也可以是实习人员），使之成为答疑解惑和知识共享的平台。

最后，我们制定了风险和信誉管理计划（参阅第6章），我们用了大量时间来规划如何带动IBM的各位员工、合作伙伴甚至是各位校友们成为我们的品牌拥护者（品牌拥护者指的是对你的品牌有着高度热情的人，他们在正常的商业活动中会经常提到你）。另外，我们还有一项重要的任务，对公司的一些新兴角色进行定义，比如说社交型企业负责人或者网络社区管理员。

如果你的企业是一个具有一定规模的大企业，我建议你专门成立一个社交型企业网络应用决策部门，而如果是小企业，我建议你在企业的管理层会议上增加网络应用决策方面的议题。对于这样一个决策部门，其人员应该是从公司所有核心部门（甚至是公司外部）挑选出来的合适人员，同时还需要确保有相应的章程和便于评估的目标，这些目标需要放眼于更大的公司，同时也需要关注企业的内部因素，例如新兴岗位职责、奖励机制、风险管理计划等。

公司员工的职责之一就是要成为积极成为公司的品牌拥护者，积极学习提高，并且从企业高管所提供的方案中选择出最适合自己的实施手段（或者提出自己的建议），同时，还需要积极的进行实际参与。

要建立企业生态系统中各级别之间的交互机制，一个非常理想的方式就是创造一系列方针和价值体系，告诉大家什么是允许的、什么是不允许的，同时还要体现出对企业目标及品牌价值的重视，想办法降低让员工自由融入博客圈之后所存在的风险，并且确保每个人能够齐心协力、共铸成功。

社交型企业的指导方针
社交型企业的指导方针应基于企业的价值观，并且考虑如下实践原则。

1．指导方针应让员工以社交小组的形式共同制定，这些指导方针应具有共性和可继承性。

2．指导方针应能阐述其设置目的，例如，为企业创新保驾护航。

3．指导方针应简明扼要。

4．指导方针应表明立场——制定游戏规则，什么内容可以公开，什么内容不可以公开（机密信息）。

5．指导方针应考虑后果。

6．指导方针应鼓励增加透明度。

7．指导方针应阐明公司合作伙伴及客户的隐私和权利。

8．指导方针应能够指导员工从错误中学习改进。

9．指导方针应探讨在社交媒体上所需花费的时间。

10．指导方针应鼓励员工通过社交化技术手段实现企业目标。

在 www.SocialMediaGovernance.com 这个网站上，你能学习到很多关于公司社交指导方针的内容，你在阅读这些内容并且制定自己的指导方针的时候，应结合考虑公司的文化和目标。我举几个将指导方针与企业文化相结合的例子，Zappos公司的社交媒体方针是“做真实的自己，充分利用自己的判断力。”这样的社交方针充分体现了Zappos公司对员工的信任！而英特尔公司的社交媒体方针同样也有一些值得学习的地方，比如“让你的行动透明化”、“在前进受阻时，不要强行前进”、“直觉也是一种客观存在的事物，它在与你对话”。我认为，在制定指导方针时，最重要的一点是发挥公司上下所有网络应用专家的集体智慧。

对于一个全球化的大型企业来说，公司文化在某些时候需要适应当地文化。以IBM公司为例，我们有非常开放的企业文化，并且得到了公司高层领导的大力支持，我们需要利用最终用户发表的内容来加速自己的社交化进程，但同时我们也明白，各个地方有着明显的文化差异，我们需要完全理解这些文化差异，并将其贯彻到自己的AGENDA体系之中。现在，IBM公司的业务范围已经拓展到了全球170多个国家和地区，在社交化实施过程中，我们的团队研究了各个地区的隐私法案，以确保公司和员工的利益不受损害。

社交型企业的总体管理体系可以说是一个通过企业文化来实现企业目标的过程。

案例研究： 天弘集团（Celestica）的企业目标和文化

天弘集团（Celestica）是一个总部设在加拿大多伦多的全球电子制造商，同时也是终端到终端的产品生命周期服务提供商，在全球拥有超过35 000名员工，营业收入超过65亿美元。它的服务领域涉及企业计算处理、通信、航空航天与国防、工业与绿化技术、医疗保健等，为广大客户提供了设计、制造、物流、供应链、售后等一系列服务。天弘集团从2009年开始步入社交型企业之旅。

天弘集团依其出色的工程和供应链获得了高度赞誉，其战略目标是成为电子制造服务行业无可争议的领导者。要实现这一目标，就必须有效的利用其全球30多个区域分公司的创新和实践经验，并且通过其庞大的全球经营网络实现共享。天弘集团意识到它需要为员工提供适当的协作工具，以便在多个地区、多个职能部门和业务部门中实现自由沟通，进而推动创新。

为了支撑这一目标，天弘集团于2009年成立了一个“协作中枢”，让一线员工们具有自我服务的能力——能够与专家建立联系并相互交换意见，实现解决方案和工作想法的共享。在2010年初，天弘集团成立了“协作理事会”，其目标是推进组织内部的相互协作，通过协作式的企业流程和企业文化建立更为有效的协作机制。由于“协作中枢”的成功，天弘集团于2011年推出了“协作网络”平台，将公司所有员工联系在了一起，最大程度地推动公司范围内的协作。

公司内部经常把这个“协作网络”称作企业版的Facebook，这个协作网络平台可以让公司在14个国家30多个分公司的员工能够更容易地进行彼此联系，员工们可以通过维基平台传递自己的需求并且分享项目计划，从而实现全球项目的协作，在很大程度上减少了对跨时区电话会议的需求。另外，通过这个“协作网络”，还可以加快产品的开发周期和上市速度。