<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

2006 年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受 IT 界和华尔街股票界的质疑。戴尔在 2006 年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额 16.3% 比 16.1% 超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉 ·J· 阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监 Sotaro Amano 、亚太及日本地区营销的副总裁 David Schmoock 等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
 
    这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。
 
    现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。
 
    戴尔直销彻底走下了神坛。
 
    虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了 “ 天花板 ” ？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？
 
    通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。
    
    戴尔直销模式的六大弊症
    
    众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
    
    正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的 IT 巨头。
    
    然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴 “ 黄金 ” 市场，戴尔直销如同在×××的沙漠里行舟。据 IDC 数据显示，截至 2005 年底，联想在亚太区 PC 市场的市场份额为 17.6% ，惠普为 10% ，而戴尔为 9.9% 。而惠普计划 2006 年亚太区 PC 销量增长率将达到 20% 左右，是该地区全行业 10% 的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
 
    即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
    
    而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
    
    惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
    
    戴尔直销模式存在着六大弊症：
    
    忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。
 
    戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接
受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。
    
    比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从 2005 年 3 月到 2006 年 3 月一年中，印度市场共销售了 460 万台电脑，较之前一年激增 30% ，其中，笔记本电脑的销量增长了 168% 。占据印度市场 18% 份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems 和联想集团，分别占据 14% 和 9% 的市场份额。
    
    据预测，到 2010 年，印度的个人电脑保有量将由目前的 790 万台增至 7800 万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个 “ 黄金市场 ” 里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。
    
    在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。
    
    在这方面，戴尔直销无力突围。
 
    以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。
    
    戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。
    长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户 “ 至后 ” 。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。
       
    轻视和消极对待经销商和系统集成商。
    
    在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。
 
    而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。
    
    而这显然最终是对戴尔不利的。
    
    服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。
    
    对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。
    
    而且，新兴国家
市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。
 
    直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。
    
    由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大，不时发生的客户经理 “ 一锤子买卖 ” 的短视行为，让戴尔这个 “ 国际品牌 ” 的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到： “ 以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。 ”
    
    品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。
    
    作为一家国际化的跨国 IT 巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。
    
    戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。
 
    反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。
    
    说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。
    
    缺乏创新，顽固保守。
    
    戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了 T 界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于 IT 产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析， “ 戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。 ”
    
    缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。
 
    在美国，戴尔拥有 33.1% 的市场份额，惠普以 19.4% 的份额称霸欧洲市 场，新联想则以 19.4% 的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球 PC 战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球 PC 产业进入平稳增长的同时，中国 PC 增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大 PC 市场，并将从 2001 年到 2008 年保持 11.5% 的复合增长率，是美国、欧洲同期的两倍，是日本的 15 倍。作为增长最快的市场，中国成为各 PC 厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。
    
    现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到 25% 。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。
  
戴尔摆脱直销困境的五大疑问
  对于直销模式所面临的困境，戴尔原本一直采取不理睬和不承认的态度。但是面对华尔街越来越多的分析师的批评和指责，其它 IT 巨头以超过其数倍的销售增长率蚕食着它的市场份额，以及不断下降的股票价格时，顽固僵化的戴尔也不得不承认其经营管理上存在着巨大的缺陷和不足。
 2003-2005 年之后，戴尔相继采取了一些在戴尔内部具有开创意义的举动，但看起来并不坚决，没有产生出足够的效果。
戴尔未来将走向何方，存在着五大疑问。
并购其它 PC 企业，弥补渠道不足？

就在不久前， IT 业界传出了戴尔正在与方正谋划收购事宜。消息报道说戴尔计划收购方正计算机事业部以弥补自身渠道的不足。同时，华尔街分析师和 IT 界分析师也纷纷认为收购新兴国家中现有的计算机产品销售渠道是戴尔摆脱销售增长缓慢的妙药。

    对于收购传言，戴尔和方正都加以否认。戴尔新中国总裁刘峻岭曾在公开场合向媒体强调，戴尔在中国绝对不会走渠道模式， “ 直销一直是戴尔的核心，在中国市场也不例外，戴尔没必要做渠道，也没必要通过收购获得别家的渠道。 ”
    
    从戴尔整体经营情况看来，收购新兴国家本地的计算机生产企业或销售企业表面上看来也许是个不错的选择，其实却并不是弥补渠道不足的最佳选择。
 
    首先，戴尔成功模式在于定单化生产、库存成本和销售成本减到最少，而传统的 IT 经销、分销渠道需要占用大量库存和资金，需要大量的、强有力的销售团队管理。戴尔收购现有计算机厂商将面临巨大的整合困难和模式冲突，并且整合之后会面临成本的增加和对直销模式的巨大冲击，造成整体效率下降和收益降低。
    
    其次，戴尔拥有完善高效的执行机制，其内部管理体系远较新兴国家本地化企业先进，而直销和渠道之间在信息管理、客户管理存在巨大差异，如果收购本地化企业，反而会使戴尔背上传统渠道的包袱，降低执行效率。
    
    同时，戴尔并不需要本地化品牌来增加销售量的上升。
    
    开设专卖店以加强渠道销售？
    在直销模式走入零边际效益甚至是负边际效益之后，戴尔在一些国家相继开展了展示店的销售模式。这是戴尔在销售模式上的重大突破。
 
    今年 5 月，一直坚持直销的戴尔宣布，在美国开设两家面积在 300 平方米左右的店铺。根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示 30 种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在 7-10 天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了 160 个小型展示台。中国首家产品体验店也于 8 月 4 日落户重庆，另外在中国台湾、日本等地也先后设立多家体验店。
    
    从戴尔设立展示店的意图来看，是为了增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对产品的信任和好感。但从目前看来，戴尔在开店上还存在着不确定的因素，其内部并没有下定决心全力以赴实施这个计划，所以其开店的速度十分缓慢。
    
    再有，其展示店的功能仅停留在展示阶段，用户依旧需要通过电话或互联网下定单，这样做对于销售额并不会有很大的促进，尤其是在新兴国家。