组织行为：
1，解决组织行为问题的模式：
流程：事与愿违的距离（列出来：我想要的->距离<-我得到的）-》问题的层次（1、某些人之内或之间；2、某些群体之内或之间；3、整个组织内）-》问题的根源和因果链（首要目标放在找出最重要的问题，率先予以解决，这些被称为问题的根源。）
寻找问题根源方法，画因果链：起因问题-》问题根源-》经营问题（缺乏相互影响：个性区别-》缺乏对技术人员的尊重-》项目失败）
理解起因：为什么存在？有哪些环境因素在起作用？这样可以面对那些可以通过管理行动予以纠正的起因。
置顶行动计划：各个行动称为“行动工具”（奖励、控制或一个计划系统）
制定具体目标。
确定行动内容、所需资源和责任。
制定一个行动时刻表。
预测结果，制定应变方案。
按照时间顺序制定详细的行动计划。
以第一步制定的具体目标为基础，实施、监督执行并做出评估。
2，APCFB模式：假设（期望、信仰、价值观）-》知觉-》结论-》情感-》行为
期望和信仰可以通过清晰的管理意图和行为改变。价值观根深蒂固，改变需要时间。
管理者能引导下属价值观时，就可能产生真正的生产力。
3，期望理论：激励=对工作绩效的期望*对工作绩效将获得奖励的期望*奖励的价值
4，MBO和MBWA
MBO（management by objective）：目标管理。“谈判制定目标合同”的方式将任务授权下去，不制定具体执行方法。
MBWA（management by walking around）：走动式管理。
5，公司人要么离职，要么被辞退，要么升迁。如果一个层次向另一个层次流动很少，这种阻碍可能会使很多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即人员流失。p144
6，系统理论：把组织视作一个活的有机体。
管理子系统：如大脑，当官的干的活，制定目标、计划和控制措施。（管理层）
适应子系统：公司眼睛，监视周围环境。（市场部）
范围内扩子系统：嘴巴，招聘、购买原材料以及资金筹措。（运营部）
生产子系统：公司肠子，投入变成产品和服务。（研发部）
范围外扩子系统：营销、处理雇员的调职等事宜、公共关系部努力树立公司形象。（市场部+研发部）
维持子系统：努力使各个子系统统一在一起维持高效率运作。维持子系统内容包括雇员激励机制和公司内部新闻发布等。（老板+管理层）
7，组织演变：当前想天处于创造成长阶段。但我们已经意思到了管理的重要性，公司也初步暴露的缺乏管理的现状。公司缺乏合格的领导层，缺乏相关的管理知识，缺乏适用的管理流程。当前主要还是创造成长，管理缺乏影响不是特别大，主要是导致了一些无关紧要的人员的流失，但是，这也提醒了我们管理的重要性，应该重视起管理，如果等真正的领导危机来临时再处理，那时候可能就要面临巨大的危机了，弄不好，整个公司就垮了。所以接下来要通过指导，使公司成长。
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