对于中国中化集团公司（以下简称“中化集团”）的报道常出现两个关键词，一个是“业务转型”，一个是“管理转型”。彭劲松告诉笔者，这两个词正是中化集团上上下下都在贯彻执行的两大经营目标。
1998年以来，中化集团开始探索社会主义市场经济条件下传统国有外贸型企业的转型发展道路，并逐步发展成为跨农业、能源、化工、金融和地产五大行业的国际化企业。“我们的业务转型是在市场竞争中不断推进的过程，管理的转型要结合业务的需要，所以管理方式要不断进行一些改进、改善，以适应业务的转型需要。信息化为业务和管理服务，其重要性可想而知。”中化集团信息技术部总经理彭劲松表示，“而且，中化已经是一家国际化的企业，无论是业务、采购、销售还是生产都已经融入到了全球化进程中。”
五统一原则夯实集团统一管控
以石油贸易为例，彭劲松向CIOAge.com记者说明了在当前产业环境下信息协同对于业务决策的重要性。“石油是全球价格波动最为剧烈的商品，它的价格波动不仅是整个产业链协同作业的过程，而且涉及全球多个交易市场。在石油期货交易中的决策需要很多信息的支撑，这些信息不能是孤立的，在协同的过程中还不能有任何的延时或者错漏。否则就会因信息的把握不及时造成决策上的失误。”
如何满足这样的要求？笔者联想到了中华集团进行信息化建设的“五统一原则”。据悉，在全球集中统一的原则下，中化集团遍布全球、跨行业的各种信息化应用全部统一部署在北京的数据中心。被“集中”的不仅仅是集团内的应用和IT资源，还包括与外界的沟通，比如与证券公司和银行之间的配套应用，也全部采用集中统一的管理。
结合时下备受关注的“企业内控”话题，彭劲松认为集中统一的信息系统在实现流程节点的管控上也有得天独厚的优势。“在集中统一的流程上分节点作管控，不会有因为信息孤岛而形成断层的情况，也屏蔽了人为干扰的可能。这样企业的运作才会规范，才会取得最好的经济效果，也包括社会效应。”
不同的生意各有各的做法，中化集团业务覆盖面广，下辖企业众多，在这样多元化的情况下实现统一管控会否知易难行？
中化集团采取的方法是通过深入分析业务模型把它分解，抓出共性来进行梳理——虽然不同业务的具体操作有自己的个性，但是整体流程的设计管控是具有共性的。以具体的业务为例，化肥和石油的产、供、销的业务流程环节相同，审批的前、中、后台的控制也是一样的。看似迥异的服务招标，也可以按照国际惯例的通用理解将服务看作产品，这样招标项目中的押金也就相当于预付款，招标活动中的代为采购业务也就相当于采购订单……
“不同业务在管理上的细节肯定不一样，但是要求流程的要素和应有的过程是一样的，为了支持这种流程，你必须建立这么一个统一的信息支撑的平台。你不能说因为它是房地产所以要弄一套系统，不能说因为它是油就又弄一套系统，那样不符合我们中化‘五统一’的原则。”彭劲松这里所说的平台就是中化集团的ERP系统，不久前刚刚通过升级切换到中化信息中心搭建的中国首个企业云计算平台上。
有了统一的信息系统，才能做到前台业务、中台控制和后台财务的统一管理。彭劲松说：“我们要抓住整体共性的东西进行统计，所有个性的东西要符合业务的一种操作需求，这是一个很重要的方面。这样才能实现业务流程驱动的集团化管理。”
客户经理负责制将业务支撑落实到人
要给业务部门做好技术支持，IT人员也需要掌握足够的业务知识。在“五统一”的原则下，IT人员又如何做好业务支撑呢？彭劲松的“用兵之道”是专人专岗，人尽其才。“我们信息技术部所有的人都要求对业务要进行尽可能深入的了解。只有尽最大可能去理解业务部门，你才能够为他们提供应有的技术支持，因此我们定了一个原则叫做客户经理负责制。”
以ERP系统为例，彭劲松分派了12位IT工程师担当五大业务板块的客户经理，“我们会根据每人的特质，兴趣和专业分派不同的业务板块。比如有两个人就是油这部分的客户经理，他们不用看别的了。我们还有财务、还有物业，他们都不用再看，他们每天打交道的系统全是做油的。”
第一是先混脸熟，你不熟谁跟你说话。
第二是你没事的时候也要跟他们（业务人员）去交流，要了解油的一些特点。
第三是客户经理也能在相对固定的岗位上把握好自己的职业发展方向。
……
专人专岗的好处总结起来很通俗，但对于业务的稳定和客户经理的发展都有实实在在的好处。“今天是油明天给我调到物业去了，物业这个楼管理虽然也是ERP，尽管抽象的流程内涵是一样的，但是真正落到业务上肯定有很大差异。”在彭劲松的意识里，信息技术部与业务要达到的连接不仅仅是部门关系上的紧密，而在于知识、语言、沟通上全面的协同。“到这种程度，咱俩已经不分彼此了，都是朝着共同的目标努力，实际上咱俩做的是同一个目标下两种不同的事。”
业务与IT的隔阂由此迎刃而解。
用自动化平台实现标准化流程
进入中化集团信息技术部时CIOAge记者就发现，在敞开式办公区的墙上挂着四个大液晶屏。那里显示的是由Tivoli软件管控的中化集团全球100 余家下属企业网络运行的实时状况。
但中化集团信息技术部投入IT运维管理的只有三个人。
“IT治理不但不需要多花钱，还能省钱。”让彭劲松觉得游刃有余的不仅是一个自动化的运维平台，而包括一整套标准化的方法。“人为操作的流程难以规范，所以这就需要标准化，需要自动化，需要信息系统驱动的东西。”
彭劲松认为维护IT基础设施不能每个人都自行其是，也不必过于刻板。平衡这两点的依据就是标准化的流程和系统化的管理。“比如说通过设定阀值来制定处理机制，在什么安全的范围之内你不需要花费时间关注，什么情况下你需要加强日常维护，什么情况下必须要做紧急的处理……”
“只要按照COBIT这个工具去做就能实现IT治理所倡导的理念，只要你按照ITIL的指导建立IT服务流程，就能实现完善的IT服务管理。”COBIT（Control Objectives for Information and Related Technology）的中文名称是“信息及相关技术控制目标”，是国际信息系统审计与控制协会（ISACA）为了解决“如何度量信息系统质量”这一难题制定的一个标准。彭劲松表示，遵照COBIT标准和ITIL指导一方面可以规范IT投资完全从业务需求出发，避免不必要的浪费和损失，另一方面也可以让所有的决策过程都有案可查。
据此，中化集团从最初的确定项目到产品和服务的选择，再到IT预算的确定，然后到实施效果的评估等，都已建立起一套完整的流程和方法。
侧记：创新是一种持续爆发的本能
首创通过动态逻辑分区（DLPAR）技术在P系列服务器上运行多个ERP系统，率先实施 SOA架构上的信息应用，倾力打造面向 SOA 和 Web 2.0 平台的新一代协同办公环境，成功部署首个企业云计算平台……等等这些创新应用，原本是笔者计划采访的重点。
但在彭劲松看来，这些成功案例并不值得大书特书。他说创新是中化集团的理念，也是一种文化。“什么叫理念？就是你自然不自然要流露的一种东西，我们骨子里就是创新的骨子，中化所有人都是这样的。”
据了解，中化集团每年的IT投资基本是一个恒定值。而在彭劲松的领导下，信息技术部却能用恒定的IT投资支撑好年复一年增长的业务。“办法没有现成的，你只能通过创新的方法来实现，这也就是我们在虚拟化、SOA、云计算上不断探索的初衷。”
彭劲松告诉CIOAge记者，创新的基础亦在于信息技术部对于IT的理解，“信息技术为什么是最活跃的学科之一？就在于它不断地变化，新的IT创新一定会对你的业务起到助推的作用。”通过对IT产业，技术趋势的深入跟踪，中化集团信息技术部不仅在应用创新上屡拔头筹，而且还多次通过修订采购决策获得最佳的性价比。
“创新不是被别人逼出来的，他是一种来自内心，源于本能的无限、持续的爆发”，彭劲松说。