《脱颖而出——成功网店经营之道》一1.3 两个人的战争：二东之争

本节书摘来异步社区《脱颖而出——成功网店经营之道》一书中的第1章，第1.3节，作者： 何小健 责编： 赵轩, 更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

1.3　两个人的战争：二东之争

脱颖而出——成功网店经营之道
首先我们来看下面这张表格。

从表1.1可以看出，苏宁的净利润能达到5%左右，稳健、实在。京东商城还处于不盈利状态。在风险投资的支持下，京东商城虽然快速发展但难免有虚胖的嫌疑。苏宁电器的销售额增长是很缓慢的，而京东则在以每年接近3倍速度急速成长。从销售额看两者之间的差距在逐年缩小。如果京东继续以3倍的速度增长，那么只要再有3到4年时间就可以追赶甚至超过苏宁电器。

面对这样的局势，如果苏宁电器不开网店或经营不好网店都有可能被京东超越。

战争拉开，双方都在拼速度。一个要追赶，一个要防止超越。两东之战，相比较刘强东的轻装上阵，张近东的包袱要大得多。

在网络上，用户只要鼠标一点就可以比较同一种产品的价格。京东的属性决定了它会在短期内为迅速扩大领地而不断降低毛利。而以张近东代表的苏宁单纯地跟随打价格战会对实体店带来巨大的冲击。刘强东宣称推出杀手锏，斥巨资研发一款系统：用户在实体店只要用手机对准条形码就可以看到京东的价格。很多客户只是在苏宁看货，却跑到苏宁的对手京东网上购买，这对于苏宁来讲很尴尬。

如果苏宁不开网店，将会变成京东的展示厅。实体店在以前可以不担心网上价格的冲击，但当出现一家信誉值得大家信赖、规模又极大的同类网店时，情况就不同了。所以在开不开网店的问题上几乎没有什么悬念——开！

如何解决网店定价与实体价的冲突，是摆在张面前比较棘手的问题。而刘在网店之初就果断地放弃了实体业务轻装上阵，全无这方面的担忧。可是作为传统零售大鳄，张近东是不可能关了苏宁而来专门搞网店的。他的目标是要把苏宁网上平台打造成第二个苏宁。

张近东说：“电子商务永远取代不了实体店”。诚然，这句话是对的，但是并不是说电子商务不能取代苏宁。或许有那么一天，随着网店销售总额所占社会零售总额之比达到一定程度，实体店大量关闭，房租不断降低，网店和实体店获取一定利润的成本相当。

起初基于对网店与实体店冲突的担心，苏宁、国美不敢大肆做广告宣传他们的网店，这给刘强东留下了足够的时间和空间。但是京东的发展让这些传统大鳄们不得不面对这样一个问题。他们如果不利用好网络，那么这块市场将被京东这样的电商完全占据，对自己更不利。刘的蛋糕会做得更大。

苏宁花大力气做电子商务，一定程度上是被逼出来的。当京东年销售额突破100亿时，对苏宁来讲，是否看到自己当年的影子。苏宁通过低价策略迅速坐上了家电领域的第一把交椅。再看看如今的京东，苏宁终于下定决心大搞电子商务了。当他做电子商务一段时间后就发现，其实网店和实体店之间的顾客重复度并没有想象中的大。

以苏宁为代表的连锁卖场采购的规模效应、物流和售后都使得他们的线上商城如“站在巨人的肩膀上”一般，零售商进军电子商务各种优势可见一斑，未来大有超越京东商城的趋势。2011年，苏宁网店已经坐上中国网店的第三把交椅，超越上市的当当，仅次于淘宝商城、京东之后。

苏宁的产品直接由厂家供货，同时由于苏宁采购总量与一般的B2C（Busineato Consumer，企业对消费者）网上商城相比，具有绝对的后倒性优势。普通商城与苏宁相比根本不在一个数量级上，所以苏宁其实价格更具优势；而一些网上商城的商品不少，但并不是由厂商直接供货，而是走经销商或者代理商的渠道，所以就算是省略了“实体店”的成本，仍然无法填平采购价格的“鸿沟”。

京东和苏宁都不生产商品，都属于直接代理模式，如果销量足够大就可以将社会分工的好处发挥到极致。谁的销量大，谁的议价能力就大，这是不争的事实。这也是为什么很多网店拼命烧钱拉销量的原因，只有销量达到一定的数量级，才能取得好的进货价格，这样在市场上就有了一定的优势。所以刘强东称只有突破500亿元的年销售额，京东才会寻找到一个安全界限。

苏宁在这个方面的天然优势是显而易见的，2010年实体年销售达千亿元，而京东则刚刚突破100亿元。从终极角度看，他们比拼的是物流，物流成本的大小决定了他们的竞争力是否有优势。

在3C领域会不会出现如图书领域一样，随着网店的发展，大量实体店倒闭的现象呢？实体和网店各有优势，在下一章我们会重点提到。这种状态是可以转换的，实体店可以进军网络做网店，同样网店也可以在线下建立实体店，特别是一些强势品牌对渠道商的有力控制，杜绝线上线下串货现象。任何一个品牌一旦被渠道商控制，对品牌来讲不是一件好事。特别是有的品牌在网上被渠道商以实体价格的一半销售时，对实体店的打击是很大的。作为品牌商是不愿意看到这样的情况发生的。强势品牌严格分开线上线下两个世界是符合其根本利益的。

从长期讲，线上线下产品如果不严格区分线上必将取代线下的绝对地位。当前网店的软肋主要在于仓储和物流。一旦有企业在这两个方面做得很好，那么将对线下店形成巨大、乃至致命的冲击。

• 立线上公司，遏制同类线上公司发展、使其不至于发展过大。
• 联合品牌建立网上价格监控体系。
• 合理定价。在苏宁易购，线上商品的定价原则一般是参照实体店一定时期内的成交价，取其平均价。而且，通过系统会对线上顾客IP地址的分析，抓取并显示出相应地区的实体店新价。这一点不是一般电商能够做到的，特别是商品数以万数计的网店。
• 增加用户选择的成本。作为网店一方，由于竞争对手的存在，部分价格要参考竞争对手的价格。我们会发现京东和苏宁很多产品互有优势，不是某一家的产品价格绝对比另外一家低，有高有低需要顾客花时间去比较去寻找。这也为etao.com（一淘网）的存在提供了基础。

提示

淘网

淘商品搜索是淘宝网推出的一个全新的服务体验。一淘网立足于淘宝网丰富的商品，放眼全网的导购资讯。网站主旨是解决用户购前和购后遇到的种种问题，能够为用户提供购买决策、更快找到物美价廉的商品。

中国的市场很大，可以养活数家类似京东商城的企业。在品牌、生产、物流、销售等交易的各个生态链上只要做好某一个就可以生存下去。虽然市场复杂，但只要拥有自己的优势就可以畅行江湖了。

传统实体店和网店有不同的客户群体，也有交织在一起的客户群体。实现各自生存和发展，展现在我们眼前的这场大战很有意思，值得我们静观以待、细细体味。同时，从中总结的经验值得我们学习和借鉴。

正品低价的销售模式让京东商城的销售额近年来持续爆发性增长，强烈的扩张势头已令传统电器销售巨头们寝食难安。其中最重要的不是京东商城的业绩，而是对消费者消费习惯的改变。在京东商城买到物美价廉有保障的正牌商品后，消费者很难再去国美、苏宁买电器。加之80后、90后这些在网络时代成长的一代，消费习惯有了很大变化，他们更喜欢通过电子商务消费。这些才是对于国美、苏宁而言最致命的威胁。

或许线上线下谁胜谁败不重要，重要的是参战各方在总体实力上的变化。比如苏宁，如果因为发展需要资金是可以关闭一大批实体店铺的。只要总体利润及销售额在不断增长，何必在乎一城一池的得失。顺应潮流者才会取得最后的胜利，逆时代潮流者终究会被时代抛弃。

电子商务所占社会总销售额的比例的变化，决定了各企业的命运，在策略和行动上顺应了这个变化就容易活下来并发展下去。网店与实体店的矛盾，不仅仅是零售商需要面对的问题，同样也是品牌、生产企业面临的问题。苏宁、国美可以联手围剿京东，同时苏宁、国美内部也存在着竞争关系。京东可以不断挑战当当，同样可以联合当当、卓越对抗国美、苏宁……这是个诸侯混战的时代。

从价格角度出发，京东想要全部商品实现“全网最低价”也几乎不可能，它面临的价格战对手不再只是当当和卓越，还包括国美、苏宁各自的线上销售平台，以及家电品牌供应商或大的渠道代理商依托淘宝平台开办的旗舰店。京东杀入图书市场，并叫嚣五年内图书领域不盈利，以这样的架势攻入当当、卓越后院。由于体量不一样，京东的价格比当当、卓越每本低10%，亏损也要比当当、卓越小得多。相比于损失，在这场战争中，京东的获益要远远大于损失，因为这奠定了其百货网店的形象。

不可否认，电子商务改变了一些行业，也创造壮大了一些行业。随着时间的推移，电子商务的发展，传统渠道和电商渠道的差别会趋于零，因为彼时，线上线下都已经较好地融合在一起，难以分开。比如，在传统渠道中，我们在一个偏僻的乡村开店，每天很少有人进店光临。这好似我们在网络中开一个店，但没有流量。我们花几个钱做推广或者做一些营销，每天来店的人增加到几十个，成交也有几笔，这个时候，对应的传统渠道的情况是，我们在镇上租房开店了；当我们每天网店流量达到几百的时候，犹如我们到市里面一个地段较好的地方开店了；当每天人流量达到1000以上的时候，就好比在省城闹市开店了。传统渠道中，我们每提高一个层次，对应的租金就提升了很多。同样，网店也是一样，每提高一个层次，广告费用都会上一个阶梯。

当然也有人讲，自己在偏僻乡村开店，但每天慕名而来的顾客很多，因为每来一个顾客都会被我感化，他们回去后就相当于我的业务员，通过口碑把店开火了，生意也旺了。实际情况是，网络营销费用和店铺租金基本上差不多的时候，网络和实体就达到了一个平衡。我们要学会算一个账，实体中投入成本10000元和在网店中投入10000元得到的回报哪个更多。

其实这个问题就是传统的“分销-直销”冲突问题的一个新版本。国美、苏宁应该利用自己供应链和渠道的优势，联合一些家电厂商打造网上专属的商品，跟线下的商品有一些差异化。现在这个模式如果不打差异化，推进快慢都会有冲突，而且早晚被后来者吃掉。

当网店有了很多顾客，无需要再投入较多的营销费用时，对实体的冲击就真正来临了。