论人力资源的危机与对策（2）

接 上篇

杨致远在参观创新工场时向李开复提了三条建议：
1.always hire somebody smarter than you(总是招聘比你更聪明的人)；
2.keep the origional culture(保持原汁文化)；

3.IPO is just an option （IPO只是一种选择）。

 

其实第一句话不是杨致远发明的，半个世纪以前，戴维·奥格威在《一个广告人的自白》中说了这句话。简而言之，聪明人雇佣的聪明人会让企业更聪明，而蠢材雇佣的蠢材则更好相反。

 

如何防止一个考官滥用自己的权力？bigtall上次去华为面试就遇到了这个问题，最后一关那位老兄年纪比我小，但是似乎他觉得我欠他的钱，要么觉得我会抢他的位置。最后问我：“让你去做维护怎样？”，当时一听我就觉得不妙，我要的这个价钱是做维护的价钱吗？我原以为华为的人都是尽心尽力尽职工作的，原来也有这种人！中兴则是更操蛋，我的简历上明白写着工资需求，浪费我一个上午的时间，最后告诉我只愿意给四五千。一个不懂的尊重人的企业，能得到人的尊重吗？

当一个员工招聘进公司之后，人力资源要做的是入职培训。“导师制”是bigtall最推崇的一种入职培训方式，它是所有入职手段的最后屏障：通过言传口授来堵住其他入职方式可能的遗漏，并且最为人性化。可惜这么多公司中“导师制”做的能让bigtall满意的没有。首先是所有的“导师”都没有经过培训！一个连“导师”都没有听说过的人怎么可以做其他人的导师呢？！！！这就是大部分公司中出现的很令人奇怪的一种现象：
            一把几块钱的螺丝刀买进来，会有人专门检查并入库；一个每月支付几千甚至上万的员工进来，竟然让他放任自流！！！

“导师制”的首要目的是保持公司文化的传承，其次是提高员工进入工作状态的速度。对于导师来说，则是一种管理能力的锻炼：不仅要管理自己，同样也要管理他人。对于那些一直在“被管理”岗位的员工来说，“导师”这个角色也是他们几乎唯一能够学习管理他人的机会。

除了导师的指导之外，系统化的入职培训也很重要，但是入职培训并不是浪费时间和传授垃圾知识的地方，如果bigtall可以决定我的入职培训内容，bigtall希望听到如下的东西：
1. 公司的历史
2. 公司的文化
3. 公司的结构和管理层的八卦介绍。比如robert的创业辛酸史
4. 公司的制度。bigtall最最想听的是如何才能涨工资，其次是如何才能不罚钱，然后就是在公司工作时候如何达到个人的发展。

培训中千万不要跟中兴学习那种山寨肯尼迪名言的行为，公司和员工之间是 business，就算是共和国两弹研制，也是全国人民饿着肚子让科学家们吃饱了去奉献的。凡是强势者单方面要求弱势者奉献的行为，只存在于三种情况下：国家收税、黑社会收保护费、中兴通讯。

以上是普通的入职培训内容。那么不普通的入职培训是怎样呢？它肯定会多一个内容：
5. 个人绩效管理方法培训

人力资源部门除了给员工做绩效评估之外，不要忘记也有责任去教会员工“如何才能提高个人工作绩效”。目前有很多的成熟方法，比如卡内基梅隆大学的PSP（Personal Software Process）和TSP（Team Software Process）、GTD（Get Things Done）等方法。如果是项目经理和部门经理，则需要去学习“如何提高团队绩效”的课程。

接下来我们就要谈日常的员工管理，人力资源是一种特殊的资源，因为它在使用过程中会“增值”。随着时间的推移，员工的资历、能力、阅历、知识、技术都在发生变化。人力资源部门的目的就是让人力资源的变化尽可能和公司的利益一致。所以一个合格的人力资源会和员工一起拟定员工的个人发展计划，根据这个计划我们可以帮助员工更有效地发展：什么时候培训，什么时候转岗，什么时候考核...一目了然。

防止个人利益和公司利益偏离的手法之一就是Google倡导的80%和20%时间法。员工个人的奇思异想可以在20%的时间内用公司的资源来完成，当然也成就了公司的收益。和Google相比那些号召100%甚至200%工作时间的公司（尤其是中国的公司），他们的员工因为心情不好、发呆或者因为低效率而浪费的时间恐怕要远超20%。其他保持个人利益和公司利益一致性的方法还有很多，比如内部创业法等。

记得诺基亚首先在广告中喊出“科技以人为本”的口号，紧接着Google的崛起让很多公司开始学习Google，学的最多的当然就是提供食物了。

最典型的例子就是我经历的某个公司了。每天下午三点钟，就会有一批食物投放到茶水间，于是众多同事一拥而上，三分钟之后即一哄而散，留下遍地狼藉。每天如此。bigtall当时特意注意了一下，参与此事的人里边没有部门经理及以上的员工、很少有老员工，多数是工龄三年以下的年轻人。说实话，bigtall并不觉得是一种福利，这更像是动物园里“喂猴子”。

这不是该公司一家的问题，整个当前的中国都是如此，所有设计的方法和制度，他们都忘记了一个最根本的因素---“人性”！ 这恰恰正是落后的管理思想和先进管理思想之间根本上的差距。 什么叫做人性化的制度设计，就是把人性当作一个制度执行的最根本要素，并且在制度设计的时候就充分去考虑人性的影响。让员工时时刻刻都能够体面的，保持尊严的去做任何的事情！ 如果bigtall来做制度设计，甚至连厕所的厕纸都会要准备一个备用纸卷在里边，以防止出现纸张用完的尴尬情况。

但是所谓的人性化并不是公司去单方面地讨好员工。恰恰相反，人性化在充分利用人性善良的一面的同时，也对于人性恶的一面有了充分的准备。公司作为一个商业企业，不应该花费一分钱在和公司生产无关的方面。我们依然用“公司提供食物”作为例子来说，不过bigtall先要讲一个小故事。

微软也早已开始在公司内部提供小点心和饮料了，但是这个措施起先并没有在中国实施，后来由中国员工一再要求，最终得以实施。但是实施之后出现了问题，有些不自觉的员工会在下班之后把当天没有喝的饮料私自带回家。外方经理于是非常生气，威胁要给冰箱加锁或者取消这一福利待遇。于是员工们又开始了大规模的邮件通讯，定下规则，要求大家自律。结果当然很好，从此人们就很自律了，该福利也顺利实施至今。这个故事发生在上海的微软，不过出处已经找不到了，抱歉。

这个故事说的就是人性的“恶”。这个“恶”会在任何时候任何地点在整个制度任何一个漏洞中冒出来，让你感觉非常的不愉快。回头我们继续说“提供食物”的问题。bigtall所知道的所有的这些google、微软之类的公司，几乎所有的食物都是一天二十四小时准备，“按需取用”。但是刚提到的公司采用的这种食物提供方式显得很奇怪：
1. 食物按人头发放，bigtall记得是每人2个，但是不要紧，已经早被人忘记了，后来只要晚去一分钟就没有了。
2. 食物定时供应。记得生物学家巴普洛夫做的著名的条件反射的实验吗？bigtall觉得这么个情况持续一定程度之后，肯定有员工到了下午三点，他的唾液腺就开始大量工作了。

定量供应会造成人为的食物短缺现象，这个是哄抢的根源；按人头发放表示公司是倾向于建议你吃东西的，因为不是“按需”，所以现在也就异化成了“解馋”；定时供应则是假设你中午没吃饱（难道制度设计者早就预料到这个食堂永远不会办好？）。一直到现在，别说一次提供两箱，就是明天一次提供十箱，也照样一抢而空，然后沉淀在每个人身边的抽屉里，以备急用或是慢慢享受。这绝不是这个制度设计者的原意！

企业不应该花费一分钱在和公司生产无关的事情上！号称最佳雇主的SAS之所以设立医务室，是因为这么做能够节约员工的工作时间，设立托儿所是能够让为人父母的员工更安心工作，设立健身房是能够让他们保持身体健康并舒缓工作压力。这个最仁慈的SAS并没有做老好人。同样，公司也不应该浪费一个面包屑来给员工解馋。那么我们为什么要提供给员工食物和饮料？
1. 给有些饥饿的员工打点一下，减少饥饿感。让他们能够更好地集中精力在工作上
2. 食物可以让人平静下来。让员工保持工作效率不下降
3. 给外出归来的同事或客人解暑解渴
4. 给熬夜加班的同事提供足够的能量和半夜餐，能够不让他们饿着肚子加夜班，并且时刻能够保持清醒和效率。

还有其他很多原因都可以让我们坚持给员工提供食物和饮料，唯独没有“解馋”。所以如果公司需要改进这个食物提供制度，应该做到如下的几点：
1. 不再人为造成供应紧张局面。 这些食物本来就是一次性采购的， 那就一次性地充分提供出来，想要多少就拿多少。 但是要有君子协定，就是不许带也不许藏。按需取用。现在“喂食式”发放方法的食物消耗率是100%，但是一旦真正做到按需取用，bigtall预测会降到50%以下。 一“收”一“放”，结果的差距就是人性的差距。
2. 增加提供食物的种类，比如提供小食品、普通饮料、提神饮料和方便面。
3. 提供部分食物和饮料的冷藏功能（有冷饮需求）
4. 如果可以，请允许员工将自己带的午饭也能够冷藏，因为没有人想在中午吃馊掉的饭菜。
5. 把食物放在每个人都能够看到的地方，因为人的自律强度和接受的监督程度成正比的

如果一个制度的不用动脑经都能想到的实施方式，肯定是最差的实施方式。

 

现在中国每一个有点规模和想法的IT公司都在学习google，听说腾讯就学得最像了，不仅提供食物，也提供酒吧。可是bigtall总觉得有一种“画虎不成反类犬”的感觉。形象如果没有内涵的支撑也就不称其为形象，更不可以持久。在bigtall看来，学习google也好，学习西方管理经验也好，要学习的是骨子里的精打细算，要学习的是内心深处对人性、对生命的尊重和敬畏，并且不做没有利益的事情，当然慈善除外。

 

（未完待续） 下篇