随着 企业IT 信息系统规模的不断扩大，业务应用的持续增加，IT 基础架构已经变得越来越复杂 ， 系统管理面临着缺乏统一的集中监控与管理平台，日常运行管理条块分割，网络、应用、安全、IT 基础环境等基本上是各管一摊，缺乏一个统一的、主动的集中运行监控平台，既浪费了人力资源，也难以做到快速发现故障。 由于 缺乏统一的规范的有效的IT 服务管理流程以及与其配套的管理制度，支持IT 系统的运行维护 ， 对于日常故障和服务请求的处理，重大故障的处理以及系统变更等运行维护工作，很难监督 整个 处理过程 以及 处理效果，IT 系统管理处理效率 低 。 另外， 部门对整个IT 基础设施和服务的配置信息（包括软硬件 、操作 文档 、维保 合同 、业务流 程等）缺乏全面有效的管理跟踪和控制，不能为日常运行维护提供准确的信息。 工程师 对事件和问题的管理比较被动，缺乏服务的前瞻性 ， 不能形成从监控系统发现事件和问题 ， 到IT服务管理平台处理事件和问题的闭环工作流 ， 已经不能胜任 超负荷 工作量并满足业务紧迫性的要求。

三分建设、七分管理”， 系统管理 其运行维护质量与工作水平将直接关系到 企业业务流程， 通过IT 实施 将做到信息系统故障早发现、早解决，确保计算机系统、网络和应用的连续、可靠、安全运行，降低发生故障的可能性，提高 企业 的系统运行管理水平和服务保障能力， 从而 为业务 部门 工作提供高效、贴身服务。按照ITIL 的服务理念和服务水平的成熟程度要求， 企业 必须有一套 适合其业务实际情况、 完整的IT 运维管理解决方案帮助 企业 完成 整个IT 系统的运营和维护。目前大多数企业的IT部门是基于部门划分的，而不是面向流程的管理方式，ITIL是由10个服务管理的流程构成，一次就能实施过多的流程是非常不现实的，将会直接导致 工作 混乱、员工不满和流程整合水平低下。着手实施ITIL时 先要考虑 公司的组织架构 ，国企有专门的信息中心，由信息中心主任负责；外企的IT部门隶属于财务部门，IT Manager向财务CFO负责；中小型企业基本上没有独立的IT部门，由行政部门的办公室主任兼管，有1-2个IT工程师，或是外包出去例检， 公司组织架构是ITIL实施过程中的重点， 为了确保ITIL实施要对企业 进行组织结构 上的 调整， 企业高 层管理 者 必须通过亲自出面和参与来显示其对ITIL的支持承诺，企业的管理层应该了解 清楚 是一项合作投资，其成功来自部门间的协作 ， 功能和流程的整合与自动化水平 是一个长期持续的过程，优先考虑取得企业财务部门负责人的有力支持， 大多数企业中ITIL的完整和成功实施需要花费3～5年时间，持续完善是成功实施ITIL的关键，它可以保证成功的IT服务管理就像希望成为武术高手一样，必须不断实践、培训和提高 。

企业 具体 实施 时，对业务开展 怎么方便就怎样 去 设计 部门 组织 结构，IT 人员和岗位采用了先把 原有 的岗位打散的办法，定好角色后再坐下来，在位子调整过程中，有些人员可能和位子不太搭配了，就做调换，挑选合适的人来做。先定岗，后安置人员 ， 专业化细分 ， 职员角色划分得越细、越清晰越好 ， 避免工作中的扯皮 ，从而进行职能划分。人员管理不能 完全按照ITIL的标准去做， 要 把ITIL的实践标准和公司运营的实际状况去磨合 ， 把工作职责划分清晰，带来的是更为详细的角色化分。如果一个角色一个人，人员明显不够 ， 而且这种详细的职责划分和专业分工只有在公司业务达到相当规模后，才会产生规模效应 ， 人员少，职务多， 可以 采取了折中的办法 ， 暂时一个人身兼多个职务 ，随着 人员的扩充逐渐把多重角色分出去。为 日常工作的 一些流程创建简单的ITIL流程图 ， 实施时 要进行 功能定位 ， 指定流程责任人，每一个ITIL流程都应该指定一位流程负责人 ， 其职责是认真监视和管理指定的流程，使之得到持续的改善。创建工作指令 ， 工作指令包括升级规则、优先级定义以及变更类别，它们必须是书面的，公开发布而且持续受到评审 ， 在改进 服务 质量方面投入更多的时间。 充分 利用核心配置管理数据库 ， 审视ITIL政体框架 ， 尽管ITIL被认为是IT服务管理的业内“最佳实践”，COBIT、CMM、Basle II等众多法规也会影响到ITIL，如果 不 重视ITIL之外的其它系统，也就无法使ITIL的潜力得到最大限度的发挥。最终在完善的ITIL流程化实施后，评定 运维的服务质量， 要 按照 制定的考核标准，设定相应的考核指标，对公司员工进行细致的考核 ， 从定性到定量每个人的考核要素都 要 齐备 ，对 现场 就包括一次性问题解决率和现场客户对工作质量的评价等。

企业可以在ITIL 流程管理 实施中先 部署了服务台 ，上 事件、变更和配置三个模块，在此基础上增加了问题管理模块和服务级别管理模块 。 在事件管理模块里，用户 提交的 事件 ， 只要解决了，用户满意就可以了 ， 至于事件背后的根源，他并不关心 ， 事件管理 讲究处理的速度 。如果同类事件频繁发生，就 变成 问题 了， 需要专家来调查找出事件背后的真实原因，想办法解决 根本原因， 制定相应解决方案和防止问题再次发生的措施， 避免再次 发生 ， 在问题解决过程中可能涉及到变更管理和配置管理。比如说，如果服务器 经常宕机 ，可能引起很多问题，这些就会带来变更 ， 而如果找到了真实原因，对服务器进行了配置变化，就涉及配置管理。配置管理确定整个企业网络系统的CMDB，这是企业ITIL流程化非常重要的一步 ， 在这些CMDB数据充实的基础上， 才能 对公司的事件管理流程进行确定，明确了流程进而建岗建职，确保流程的正常流转。当IT部门有了较完善的流程及职责后，才能有建立服务和二级技术支持响应体系的先决条件，从而实施日常作业管理流程。服务级别管理的实施 要 按照服务级别的划分，根据不同客户，可以按照服务级别进行细分，这种细分可以清晰地定义到事件。根据不同问题给予不同的服务 ，是 每周5x8小时 ， 还是每周7x24小时服务，不同的服务协议决定了服务等级的高低 ， 服务协议协议包括服务内容、服务承诺和规定的考核标准，有利于企业应用服务级别管理 。 经过 一段时间 的IT 实施 ，IT 部门 储备了一些运维经验， 通过 知识库管理将这些经验从无形的意识转型为可利用的知识库 ， 将运维知识归结总结，帮助信息部门的员工进行更加快捷的处理IT请求，为运维提供了有效支持。

理顺了业务流程，搭好组织架构，IT服务管理走向了规范的道路 ，工作 流程定 义 好之后，就可以不管谁来做，都按照这个流程走。 未实施ITIL前， 由于IT运维服务多是人工服务 ， 无论是对网络的维护还是 用户客户端 的管理， 每 个工程师的解决方法可能完全不同， 造成 每一个技术问题都会有多种解决方法 ， 工程师的经验往往最重要 ，造成 客户 只信任资格老的工程师，一旦离开其 解决问题的办法也就随之流失，新来的员工还要重新摸索 ，客户的满意度降低，很难对新人产生信任感， 好多 问题 的处理也多是“救火”，治标不治本 ，同样的问题反复出现，降低工作效率，也影响服务质量的提升 。 实施ITIL后， 做到了记录的可追溯性 ， 流程也达到了标准、规范化的要求， 岗位换人，客户那边基本上没感觉 到变化， 换了个新面孔，但服务质量是一致的 ， 虽然有人员流动，但流程一致确保了服务质量的稳定 ，更重要的是为企业节省成本，更好地为业务部门服务 。通过IT 实施 将 真正 做到信息网络故障早发现、早解决，确保计算机系统、网络和应用的连续、可靠、安全运行，降低发生故障的可能性，提高 部门 的系统运行管理水平和服务保障能力，为 企业 业务部门的工作提供高效、可靠的服务保障。