一、外包管理

1、外包的形式有哪五种？什么是利益关系？

活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。

利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先拟定的协议分享利益，共同承担风险，同时共享利益。

 

2、外包管理的目标是什么？要实现这个目标，对外包管理提出哪四个方面的要求？

外包管理的目标是用强用力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求。

对外包管理提出了以下四方面要求：慎重选择合格的软件承包商、互相同意对方的承诺、需要经常保持交流、根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。

 

3、请简述外包管理流程。（记）

开发方式决策（采购、外包开发、自主研发）、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收

 

4、外包的原理是什么？业务原理是什么？（记）

外包的原理是专心经营你的核心竞争力，将其他的职能都外包给低成本的第三方供应商（或业务流程外包商）。

外包的业务原理是外包能够节约金钱、管理时间、资源，以便将这些有限的资源用于核心竞争力。

 

5、什么是外包管理中的直线约定法？它的特点是什么？

对未来的构想；设定要求；发掘和评估最佳供应商；发展合约和管理架构。

特点：很少有机会和供应商一起工作。

 

6、什么是服务规格说明书（记）？它的发展和制订应包括哪几步？

服务规格说明书是服务供应商必须遵循的“合同”。

步骤：注明企业所需的成果或输出；勾画出现行处境的的基准线；定义出想和服务供应商间发展的关系

 

7、企划书要求单，在何时制订，内容包括哪三条？

在评估体制和流程制定的同时，还应该制定出一份正式的企划书要求单。内容包括：编写好的规格说明，背景说明；给竞标者的指示，告诉他们回应的方式。

 

8、什么服务水准协议书（记）？

服务水准协议书构成需求规格书和合同的桥梁。它必须包含需求和衡量服务的方法，但最好将两者分开列出，以彻底区分出必须达成的目标和其衡量方法。

 

9、服务供应商在交接计划中审查的关键因素有哪些？

一项架构良好的员工转移措施、一段评估设备和资产的期间、一项通过投资或较好的维护来改善资产和设备的合理措施。

 

 

10、在衡量外包利益时，外包利益类型有哪3项？

成本降低、品质改善、其他利益

 

11、一个外包的合同流程，特别是规模较大的外包，必须经历哪2个阶段？了解MOU和合同的区别，并描述MOU是否具有法律约束？

先是了解备忘录（MOU），然后才是整体合同。MOU不具有法律约束。

 

12、外包项目如何消弭风险？

充分了解你的项目、分而治之。

 

二、需求管理

1、需求管理的目的是什么？

需要管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。

 

2、需求管理的工作流程有哪些？

需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议。

 

3、什么是需求工程？需求工程的活动分为哪2大类？

把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。分为需求开发和需求管理。

 

4、需求开发的目的是什么（记）？成果是什么？

需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。成果：项目视图、范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型。

 

5、需求开发的过程有哪四个？请分别简述之。（记）

需求获取：获取用户需求，产生《用户需求说明书》；

需求分析：建立概念模型

需求定义：进一步定义需求，产生《需求规格说明书》

需求验证：指开发方和用户对需求文档详审，达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

 

6、CMMI中的需求管理流程有哪六大步？（记）

制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性、识别项目工作与需求之间的不一致性。

 

7、理解《维护对需求的双向跟踪性》，并简述之。

目的在于维护对每个产品分解层的双向跟踪性。如果需求管理得好，就可以建立起从来源需求到它的较低层次需求的跟踪性，和从较低层次的需求到它们的来源需求的跟踪性。这种双向跟踪性有助于确定是否所有来源需求都完全得到处理，是否所有的低层需求都可以跟踪到有效的来源。

 

8、关于如下需求状态值，请简述已建议、已批准、已实现、已验证、已删除的定义？（记5个名称）

已建议：该需求已被有权提出需求的人建议；

已批准：该需求已被分析，估计了其对项目余下部分的影响，已用一个确定的产品版本号或创建编号分配到相关的基线中，软件开发团队已同意实现该需求；

已实现：已实现需求代码的设计、编写和单元测试；

已验证：使用所选择的方法已验证了实现的需求，如测试和检测，审查该需求跟踪与测试用例相符。该需求现在被认为完成。

已删除：计划的需求已从基线中删除，但包括一个原因说明和做出删除决定的人员。

 

9、制订需求管理计划的主要步骤有哪些？

建立并维护需求管理的组织方针、确定需求管理需使用的资源、分配责任、培训计划、确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机、制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程、制定需求跟踪性矩阵、制定需求变更审批规程、制定审批规程

 

10、双向跟踪是什么？需求跟踪性矩阵是什么？

双向跟踪是指正向跟踪和逆向跟踪。需求跟踪性矩阵即这个需求在需求文档的哪里、设计文档的哪里、代码的哪里、测试用例的哪里。

 

11、关于需求规格说明的版本控制，第一版被标记为1.0版（草案1），下一稿标记为什么？文档被采纳后被标记为什么？若只有小的修改，则再被标为1.1版（草案1），若有较大的修改，则为2.0版（草案1）。

下一稿标记为1.0版（草案2），文档被采纳后被标记为1.0正式版。

 

12、标准修改符中，中划线代表什么？下划线代表什么？在页边空白的竖划线指示每个变动的位置。（记）

中划线代表取消，下划线代表添加。

 

13、需求管理一章中，变更控制委员会，可能包括哪些代表？

产品或计划管理部门、项目管理部门、开发部门、测试或质量保证部门、市场部或客户代表、制作用户文档的部门、技术支持部门、帮助桌面或用户支持热线部门、配置管理部门。

 

14、在需求跟踪中，包括四类需求跟踪能力链，请简述之。（记）

第一类联系链客户需求可向前追溯到需求，这样就能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求。

第二类联系链可以从需求回溯相应的客户需求，确认每个软件需求的源头。

第三类联系链由于开发过程中系统需求转变为软件需求、设计、编写等，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链可从需求向前追溯。

第四类联系链是从产品部件回溯到需求，使你知道每个部件存在的原因。

 

15、需求跟踪能力矩阵是什么？

表示需求和别的系统元素之间的联系链的方式

 

16、什么是“影响分析”，进行影响分析的能力依赖于什么？

影响分析可以提供对建议变更的准确理解，有助于做出信息量充分的变更批准决策。

进行影响分析的能力依赖于跟踪能力数据的质量和完整性。

三、组织级项目管理与大型项目管理

1、项目组合管理的2个要素是什么？（记）

风险评估和提高资源利用效率

 

2、传统的项目管理采用的是自下而上的管理方式，是偏战术型的管理方式。项目组合管理呢？

项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目。

 

3、组织的战略方法包括目标导向和资源导向，在IT领域中，哪个占了绝大多数？

目的导向

 

4、项目组合管理的基本过程是什么？

项目选择和优先线排列

 

5、结构化的项目选择和优先级排列方法包括哪三个？

决策表技术、财务分析和DIPP分析。

 

6、DIPP=谁除以谁？DIPP小于1，代表什么意思？

DIPP=EMV（截至目前的时间为止）/ETC（估算到完成时的成本）。

小于1，意味着项目的实际成本要比预算成本高，应该对这样的项目进行调整或者终止。

 

7、对于大型及复杂项目，一般具有哪些特征？（记）

项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、大型项目的日常职责是管理职责（间接管理）

 

8、判断：一般项目的计划主要关注项目的活动计划，但对大型项目来说，制订活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划。

对

 

9、判断：大型项目，必须建立以过程为基础的管理体系。

对

 

10、大型IT项目分为哪2个主要阶段？第一阶段由谁来做？第2阶段呢？

需求定义阶段和需求实现阶段。需要定义阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义；需求实现阶段由系统集成公司来完成。

 

11、项目计划在需求定义完成时，应该进行一次比较大的修订。

对

 

12、一般来说，大型项目，按照哪3个层次制订工作分解结构？

项目组织结构、产品结构、生命周期（可交付物、子项目、生命周期）

 

13、在大型IT项目中，进度、成本、范围、质量上，哪些不宜失真？哪些存在比较大的信息失真的可能？

进度、成本不宜失真；范围、质量存在失真的可能。