全球500强企业人力资源管理之道

 

	美国杜邦的组织机构改革 美国杜邦公司(DuPont)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
	拜耳公司人力资源管理揭秘 1863年成立于德国的拜耳公司是全球最大的化工和医药公司之一,公司产品多达一万余种,拜耳在五大洲150个国家拥有350家公司,员工总数超过145,000人,公司的年销售额为约人民币3000亿元。
	HR管理在SAP 人力资源管理部门，传统地被认为是一个管理部门，管理公司的内部员工，通过出台一些政策，管理员工福利待遇。但在SAP，HR部门正在发生着一场巨变。
	爱立信的人力资源管理策略 爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。
	从柯达的建议制看企业的内部沟通 早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
	善待安达信的孩子 几年前，安达信提出了一个管理公式：K=（P+I） ， 即K等于P加I的S次方。这里的K指知识能力，P指人力资源，而I指企业的信息资源。这里将人力资源和信息资源转换成知识能力的方式就是S （sharing）共享，且这个共享不是简单的共享。
	人力资源共享服务为Philips“瘦身” 克莱斯特里正在努力实现在2004年以前节约10亿欧元的计划，为此，这位飞利浦公司CEO专门聘请了8名普华永道的咨询专家来到公司总部阿姆斯特丹，这些专家将和飞利浦员工一起，组成一个名为Transforming into One Philips的计划项目小组，负责实施新一轮管理变革.....
	麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道 麦肯锡“UP OR OUT”的实践经验，不失为企业人力资源管理领域的典范。特别是对于专业咨询公司而言，人才是其最可宝贵的，甚至是惟一的财富。通过这一机制，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。
	哈佛经理的非权力性影响力 非权力性影响力，指的就是哈佛经理的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。
	SFA：联邦快递的HR管理“润滑油” 怎样评价管理人才，并在工作中给予他们正确的信息，是帮助他们提升管理水平，从而推进整个公司高效有序运作的重要手段，因此，许多公司都希望能探索出一套行之有效的方法。FedEx（联邦快递）的SFA（SurveyFeedbackAction），或许有一定的借鉴意义。
	贝塔斯曼管理的秘密 这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，现已成为在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。这些成功归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。
	波特曼丽嘉酒店利用QSP发展员工 每一位进入丽嘉酒店的员工在经过最初的一轮面试之后都必须做QSP测试，衡量这些应聘者的价值观和态度是否适合丽嘉酒店的公司文化，然后才有资格会见部门总监，进入下一轮的专业面试。经过数十年的使用和改进，丽嘉酒店发现QSP涉及的内容非常之广，作用更远不止这些。
	“友邦”为何不惊诧 友邦员工的大量流动，每季度流走的代理人几乎达到20%。友邦曾有人自诩是保险业的“黄浦军校”，这显然不是什么荣誉称号。针对外界关于友邦人才流失的质疑，友邦表示，“完全在正常范围内”，并且，“经过十年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，友邦保险不会因一两个人的离开而混乱”。
	联想的知识管理之路 IT行业竞争激烈，为了应对市场的变化，联想必须准备随时变阵。在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
	不应如此糟蹋戴尔的企业文化 戴尔遭到了众多的责难。某IT媒体以《丑陋的DELL》作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔：无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个“具有绝对竞争力的残酷竞争组织”。戴尔在中国一些舆论中被描绘成“没文化的企业”，没有“价值，责任，企业的社会责任”......
	平衡计分卡重塑敦豪 在过去的一年中，敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。
	丰田公司的全面招聘体系 丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”却鲜为人知。正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才，用“精挑细选”来形容一点也不过分。
	米其林公司如何使组织知识含量最大化 很多人到米其林(中国)在北京的办公楼都会很惊诧,因为培训基地竟占了诺大楼房的1/2,整个气氛使人觉得这里像一座兵营与演武场。米其林从不谋求做大、做最大，而是“追求做最强、最好”。事实上，米其林的战略目标与业绩都锁定在业内最大的位置上。从米其林培训设置，你会悟到米其林做强、靠做什么做大的奥秘。
	IBM的薪酬管理 在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
	诺基亚公司的内部薪酬体系 “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
	企业文化是3M公司成功的最大秘密 一直以来，很多人在追寻3M能够保持基业长青的秘密，试图在其中找到企业成功的模式。在一些大学的MBA的课程中，也总是把3M作为企业管理的成功案例。100多年发展历程中，3M遗留下来的企业文化基本上都没有进行多大的改变。
	肯德基人力支撑生死悬念 肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。肯德基的应对战略是全员训练。
	星巴克的薪酬计划及人力资源体系 Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩
	花旗银行的人才战略 为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才发展战略，其重要实施内容即人才库盘点——根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的ＨＲ管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。
	Cisco系统公司的招聘策略 Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。Cisco在Internet领域走得非常快，以致整个业界人才的供应跟不上Cisco成长的速度。
	六个西格玛在GE人力资源上的应用 六个西格玛本来是只用在生产领域，用来对质量进行管理。GE并不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用在了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
	柯达如何建立员工忠诚 柯达致力于在全球建立一支忠诚、稳固的仁义之师。吸引着无数贤才留在柯达长期发展的最有力因素是柯达的价值观与文化，在这种价值观与文化氛围中，弥漫着人性化的分子，每一名员工都受到充分尊重，每一名员工在柯达的职业发展倍受公司的关注。
	沃尔玛：像对待顾客一样对待我们的同仁 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
	安利绩效考评的秘密 安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。安利认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。
	揭开可口可乐CEO辞职悬念 可口可乐CEO的宝座，本就意味着踏上宝座的人将被罩上全球瞩目的耀眼光环，可口可乐董事会还是认为，继任者不但必须能够引领公司业绩更上一层楼，而且必须是为高瞻远瞩，运筹帷幄，具备良好沟通能力、深得公司5万员工和社会公众尊敬，能够体现可口可乐旗舰品牌亲近随和内涵的人物。
	英国石油公司(BP)的T型管理 为了挖掘智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。T型管理是指在公司内部自由地分享知识（水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
	空中客车-成功源自员工与公司共同成长 作为全球领先的飞机制造商, 空中客车拥有45000多名员工, 分别来自50多个国家, 全球技术文化的精粹在此汇融。空中客车善于聆听, 既理解客户的需求, 又理解全球各地员工的需求。以多元文化, 服务多元世界, 是空中客车获取全球50%市场份额的力量所在。
	北电网络：百年文化支配下的HR管理 总部位于加拿大的北电网络是一家具有一百多年历史的跨国公司，一百多年来，它之所以始终能够位于通信网络领域重大发展的前沿，并成为业界的领导者，与其独特的用人之道及内在的企业文化不无关系。
	福特汽车的人力资源管理新变 福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容”来形容。 福特二世上任后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工（工会）的关系。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转机也由此开始。
	朗讯的薪酬制度 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
	剖析联邦快递"以人为本"文化内涵 很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等，这些东西有钱都可以买到，不是公司主要的竞争核心，为什么比竞争对手强，他认为以人为本的公司文化才是最要有一种平等的理念
	壳牌聘人：发现我“未来的老板” 世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面如何运作？
	汇丰银行的管理培训生制度 汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障，汇丰的“人力资源”才能得到足够的供应，业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。
	安捷伦：裁员的最佳实践 已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。这让所有公司领导人都提出了一个问题：如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？
	“偏执狂”如何“理才”—Intel用人之道 Intel是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。
	麦当劳的人力资源管理 过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
	惠普量身打造留才方案 惠普康柏合并已超过一年，为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益，惠普近期展开一项“留住优秀人才(TalentManage-ment System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。
	雀巢公司的人力资源之秘 雀巢公司创始于1867，是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度，雀巢公司产品的种类已多达22，000余种。雀巢之所以如此成功跟其独特的人力资源管理息息相关。
	人力资源：宝洁的“常青术” 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
	美国强生如何择才与用人 总体来说，强生更加看重的是一个人的能力。强生公司面试的重点：态度、做某项工作的能力与愿望、团队精神、学习的愿望、聪明并成熟、有相关的知识与技能。
	施贵宝的“鹰雁”文化 施贵宝的成功是有目共睹的，但我认为施贵宝公司的真正成功之处在于高阶领导层所营造的“三先”（观念领先，文化优先，效益争先）促“三力”（即领导能力，创新动力和致胜实力）的企业文化氛围。优秀的企业文化不仅使公司职员形成了统一的企业价值观，增强了企业凝聚力，更让各部门员工达成了共识，最终使整个企业健康而高效的运转。
	礼来公司的人力资源管理 美国礼来公司是制药行业的领导者，在全球有43600多名雇员，产品行销146个国家。在人力资源管理方面礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项。红色手写体的“Lilly”标志延用一百多年，它浓缩了礼来“以人为本”的价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。
	美孚石油的标杆管理 论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
	通用电气选拔接班人的启示 在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。
	IBM如何打造领导力？ IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
	霍尼韦尔：“学习革命”打破部门壁垒 霍尼韦尔全球决心要在亚太业务区掀起一场“润物细无声”的“学习革命”了，藉此打破公司内部部门壁垒，平衡因业务快速增长带来的公司内部变革影响，并提高亚太地区业务在全球业务中的比重。
	欧莱雅的战略性招聘 欧莱雅在人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。
	沃尔玛的主旋律—人力资源开发和效应管理 沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
	麦肯锡公司工作之道 麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案
	GE如何医治大企业病 许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价却是极其昂贵的，甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢？
	摩托罗拉的知识管理 摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。
	普华永道招聘的五道关 PricewaterhouseCoopers是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，在全球有155，000名员工和9，000个合伙人，年收入为150亿美元。至于咨询收入，超过30,000名PwC的员工目前担任咨询员工作。普华永道为每一个应聘者都设置了五道关卡，只有在这五道关上都有出色表现的应聘者，才会被普华相中。
	安永的人力资源管理之道 全球知名的“四大”会计师事务所，是不少高级人才渴望加盟的“金字招牌”。这些颇具规模的国际性专业咨询会计师事务所需要什么样的人才，给予员工怎样的培训，如何让员工与企业一起发展……
	毕马威:人才是事业的根本 重视招收应届毕业生，是毕马威招聘人才的一个特点。毕马威每年招聘的新员工绝大部分来自就届毕业生。应届毕业生初入社会，无拘无束，年轻向上，乐于接受挑战。因此，他们有良好的心理素质和充沛的精力适应毕马威的工作特点。
	德勤：与大学生谈“恋爱” 德勤(Deloitte)是世界领先的"四大"会计师事务所之一。通过遍布于全球140个国家和地区的逾95,000名专业人员。德勤独树一帜地成立为招聘方和应聘方提供了相互了解的机会。俱乐部会员通过参加德勤俱乐部每月一次的活动，包括参观德勤办公楼、听前辈讲述从业经历、参加员工party等，从不同侧面充分了解德勤。
	爱普生（中国）快速成长秘诀 爱普生开始只在北京有分支机构，后来扩大到广州、上海、武汉等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大。这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
	甲骨文的学习之道 甲骨文是全球最擅长知识管理的企业，去年花了12亿美元做研发，等于每8元的营业额就有1元花在研发上。甲骨文营业额已达到95亿美元，总共雇用了4万多员工，为全球第二大软件公司，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。
	太阳微系统--筑造成功变革之路 太阳微系统公司是硅谷最成功的公司之一，公司在1990年代初重新设计了公司的架构，以创建一种他称之为“松散连接，紧密整合”的独立业务单位结构。事实上，有些业务单位是如此独立，有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识。所有这一切都符合该公司的战略。
	艾默生电气公司的竞争战略实施 早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化。今天艾默生已拥有五大业务八大品牌。艾默生认为需要强调的是:“应时应景”地选择自己的发展方式，才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。
	陶氏化学的在线学习系统 陶氏化学公司(Dow Chemical)有一百零四年的历史，员工五万人分布世界各地，一年营业额将近三百亿美元，是不折不扣的企业巨龙，却在今年初以推动Elearning的卓越成效，获得美国CIO杂志颁发企业价值奖。
	用人力资源点燃孟山都的发展之火 孟山都公司已成长为90多亿美元资产，数万名员工，在全球销售农业化工、农业和医药产品的跨国公司。孟山都公司的农业化学产品居世界领先地位。在孟山都目前所处的经营环境中--不断变化、不可预测、充满不确定性--授权给员工比以往任何时候都重要。
	诺基亚如何进行文化管理 诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。
	触摸GE管理真相 一部《杰克·韦尔奇自传》被无数经理人视作商业教材，许多人都在探讨GE的成功秘诀，然而在看到无数表象的同时，人们又究竟对GE有多少深入的了解呢？
	捷安特的O理论和E理论 捷安特在改造时有所谓的“E理论”与“O理论”。“E理论” 是以业绩成果（包括追求股东最大的利润）为目标而推动的变革，“O理论”则是以改造企业文化、建立组织能力为目标而推动的变革，必需两者并行，才能相得益彰，达到企业变革的成效。
	卜内门太古漆油的领导艺术 英国卜内门（ICI）集团是一间具有100多年悠久历史的跨国公司，制造和销售油漆、特种化学品、工业化学品等产品，年营业额达100亿美元，是“财富500强”企业之一。拥有享誉全球的“多乐士”（Dulux）产品。ICI认为每一位管理团队的成员都有两个角色：一方面他要支持公司的战略，一方面他要让他的职能出色运转。
	礼来制药对新员工培训长达三年 红色手写体的Lilly标志延用127年，它浓缩了“尊重人，诚实正直，追求卓越”的礼来价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。
	摩托罗拉的绩效管理 管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
	巴斯夫公司激励员工的五项原则 巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。
	GoogleVs微软:博士军团与大学优等生之争 即使你的背景是火箭技术或者脑外科医学两者之一，也不会妨碍你来应聘Google—该公司的雇员中就有一名前火箭专家和一名脑外科医生。不过基本上，Google还是将主要的招聘来源集中在每个人都能料到的学科范围：计算机科学。
	欧倍德“人才绿岛效应”三部曲 欧倍德自开业以来实施培训所形成的“绿岛效应”———从最初的培训中心，到学习中心，再到现在的欧倍德管理学院，欧倍德所形成的培训体系和人才队伍支撑了其在中国市场的扩张。
	西门子的多级培训制度 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。
	百安居打造建材“王牌师” 日前，百安居正紧锣密鼓地实施人力资源管理工程，新一轮“练兵运动”将为整个企业的扩张奠定“软件”基础。 通过绩效评估工程，每个员工都有机会获得公司设立的杰出贡献奖、“百安居之星”奖等各种奖励，或者在百安居人报上予以表扬。

 

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