备考PMP是一件痛苦并快乐着的旅程，用点点滴滴来记录整个过程，让思路和知识融会贯通。

1、概率影响矩阵-优先采用组织现有的，用于查询风险严重等级；

2、质量政策-优先采用组织现有质量政策，由高级管理层颁布；

3、控制图-适用下列情景

A、监测过程是否可控；（控制界限-项目经理和干系人一同确定，主要预防；规定界限-合同确定，主要惩罚）（7点规则-过程中一般优先查找原因，恰好或结束时或选项有先停止，优先停产再查找原因）

B、最有利于你在还有时间解决问题时发现问题；

C、风险发生的概率很小，但一旦发生影响很大；

D、用于检测输出结果偶尔几次质量不合格或特殊原因造成-质量控制；

F、表明一个过程随时间流逝的绩效；

G、可以用来检测各种类型的输出变量。

4、变量抽样-确定缺陷的严重程度；

5、属性抽样-确定是否存在缺陷；

6、贿赂-违反PMI责任-不做违法的事情；举例：超越能力接任务

7、利益冲突-违反PMI公平；举例：双面效忠、利益冲突（自己与公司）

8、遇见PMI职业问题-主动配合，主动举报（职业道德委员会），内部的话直接向对方经理举报；

9、失败项目进行中被调离-申请留下，主动承担责任；

10、识别风险后PM担心后面很多风险-优先排序分类，识别那些最值得管理；风险定性分析不可缺，定量可以略过；

11、项目的优先级排序-公司高管决策,因优先级冲突，找高级管理层；项目早期-优先级；项目后期-进度。

12、公司领导作用-定策略、创环境、用好人、分好钱；

13、项目验收-核对项目管理计划；

14、产品验收-核对产品需求；

15、CCB流程（关键）

A、产生变更想法-产生变更申请；

B、评估影响（PM+团队）；

C、将评估结果通知变更发起人（客户或干系人）；

D、CCB审批（重大）；紧急可不走CCB，不涉及基准变更可以由PM批准；所有变更必须正式书面且被批准（可后补），隐含一个步骤（项目管理计划或项目文件变更后续推式发送给干系人-告知有变动）

F、执行变更；

E、记录变更-若没记录，，PM应立即记录，然后可能需查谁引起此问题；

F、分发新文档。

16、合同违约金-不包含惩罚性违约金

17、干系人需求收集

A、制定项目章程（收集初步需求）

B、识别干系人（识别，记录利益、参与情况、成功之影响力）

C、收集需求（定义和记录需求）

D、规划沟通（确定信息需求）；

18、可交付成果

A、各阶段皆有

B、管理和指导项目执行（可交付成功）

C、实施质量控制（确认的可交付成果）

D、核实范围（验收的可交付成果）

E、结束项目或阶段（最终可交付成果移交）；

19、阶段的启动过程作用-决定项目是否继续或终止

A、保证项目符合预定的业务需求；

B、验证其成功标准；

C、评估/审查干系人影响和目标；

20、阶段结束审查的作用

A、审查可交付成果的完整性和接受性；

B、经济有效的发现和纠正错误；

C、评估是否进入下一阶段。

21、阶段的迭代关系-同时需要不同专业的人员；

22、产品核实-主要是我们和供应商，确定产品质量和交付等所有工作是否完成；

23、项目收尾流程（关键）

A、确定收尾程序（一般先项目收尾程序（总启动）-合同收尾程序-再进入项目收尾流程）；

B、移交项目成果；

C、执行内部收尾程序；

D、完成总结经验；-缺此部分钱，打报告申请资金；

E、项目资料归档；

F、资源遣散。 

24、配置控制系统-重点关注技术规范，例如版本号，可交付成果属性等;

25、变更控制系统-重点关注项目和产品基准的变更。

26、项目联络员与项目协调员最大区别：项目协调员有一定决策权，但仅限决策个人工作而已；

27、沟通管理计划-跨国团队或虚拟团队首选注意事项；

28、团队文化-高级管理层创建营造，题干提到文化注意区分。