第一章 文化步入成熟

 

作为一个领导者，如果你不对文化的行为与方式给予必要的关注，它终有一天会反过来伤害你

在公司的文化范畴，如果公司关注自己的员工，并创造一种可以充分发挥员工才干的社会环境或者说是文化，将会获得长久且卓越的经营成功。当人们热爱自己的工作时，他们会加倍努力，准时上班，在必要时继续工作到很晚，并对公司生产的产品或者提供的服务感到骄傲。他们对组织忠诚，有奉献精神，不但关心自己的职业生涯也同样关心集体的利益。当事情需要做出改变的时候，他们会挺身而出，而不是按兵不动或者逃之夭夭。他们不仅通过自己的双手，而且通过奉献自己的整个身心来完成公司的使命。

企业文化体现了：在某种特定的社会经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。对企业文化影响最大的一个因素是该公司所处的社会和经济环境。

 

       星巴克ceo 霍华德.舒尔茨(Howard Schultz),:“如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果人们对公司形成一种感情的纽带并且认同公司的梦想，那么，他们会全心全意的把公司建设的更好”

西南航空公司的CEO 郝伯.凯勒何 首席运营官 科林.巴雷特： “文化是一家公司拥有的最珍贵的财富之一，因此，你必须在这方面比其他事情投入更多的努力”

 

很多重量级商业人士，都通过亲身经历得出这样一个结论：文化是非常重要的事情，需要我们认真对待。

 

 

文化和长期经营业绩

哈佛商学院2位受人尊敬的教授 约翰.科特 和 詹姆斯.赫斯特克 共同出版的《企业文化与经营业绩》。在进行4个连续的10年实证研究，200多家公司深入探 索得出结论：

1.       企业文化能够对公司的长期经营业绩产生显著影响

2.       未来十年，决定公司成败上，企业文化很可能是一项更为重要的因素

3.       能够抑制公司的长期经济效益的企业文化并不罕见，这种情况很容易出现，即使公司里全部是理性和有才智的员工，也会如此

4.       虽然难以改变，但还是可以使企业文化发生变化，来提高公司的绩效

 

笔者：在这11年中，在运营收入上强文化公司比弱文化公司平均高571%

投资回报率上，强文化比弱文化公司高417%

                                                                                                                            

建设强文化公司,是过去岁月里成为企业神化的商业领袖背后的驱动力量. 通用电气与西屋电气, 花旗公司与大通银行,沃尔玛与Ames百货，摩托罗拉与顶峰公司，迪斯尼与哥伦比亚制片公司，都提供了类似的证据，是公司创始人的长远愿景，而不是开拓具体市场机遇的短期努力，创建了伟大的公司。核心价值信念都占据着核心位置。

愿景公司并不满足于取得微小的成就，他们为自己设定了远大的目标和艰难的任务。真正伟大的愿景公司都拥有强有力的、独特的和几乎是排外的文化。

 

领导和适应力

 

关于文化和经营业绩之间的关系，还有另外一种结果会产生：适应力。科特和赫斯科特2位哈佛学者，通过研究，试图抓住适应力强的公司的本质特征（思想开发，风险导向，创造精神），适应力差的公司的本质特征（被动应对，厌恶风险，缺乏创造力）。

最有意思的发现是适应力强的公司中领导的扮演角色有关。“文化在多大程度上强调和重视公司管理者的卓越才干？”7级评分量表中，1，表示完全不重视领导才干 7.表示高度重视领导才干）。高绩效公司在领导力的 这个7级 量表中平均得分为 6， 而低绩效公司只有3.9.

这些发现告诉我们，之所以存在强有力的企业文化，是因为高级管理层展示出来的领导力，这种领导力与领导魅力无关，但这对塑造处于文化中心位置的核心价值观的榜样非常重要。

每一个企业都包含许多不同的群体，而每一个群体都拥有不同的狭隘的利益诉求。

 

1.股东想从他们的投资中获取高额回报

2.客户需求高质量的产品和服务

3.社区希望当地公司提供资金以支持学校和当地的慈善事业（适应巨型公司）

4.员工要求获得良好的工作环境、公正的报酬、足够的培训，以及有意义的工作

 

科勒和赫斯特克发现，成功的公司会始终监控着它的关键利益群体，一旦发现一个群体没有获得优质服务时，会立刻做出调整。

 

重视顾客的程度

重视股东的成都

重视员工的程度

业绩优异的公司

6.0 （最低为5.8）

5.7

5.8

业绩较差的公司

4.6

3.9

4.1

 

 

当管理者对3个利益群体漠不关心，也对各级管理者的领导主动性视而不见的时候，其结果通常来说会是缺乏适应力。当公司对于客户以及领导力缺乏重视时，这一现象尤为明显。

但是，如果一家公司强烈的以顾客为导向，但缺乏对员工或者股东的足够的关注，结果也一样。这种情况下，管理者会千方百计地满足顾客不断变化的各种需求，即使这意味着显著降低利润空间和花费员工相当长的工作时间。这种战略有时候在短期之内能够发挥作用，但是最终，他会缺乏足够的资本投资与必要的新产品或服务。另外，员工们会逐步产生被剥削的感觉，因而不再那么努力的为顾客提供服务。因此，这样的公司会发现自己越来越难以满足顾客不断变化的要求。

 

文化管理的迷思与现实

虽然现在企业管理者们已经对企业文化做了很多深刻探讨，但是关于“文化到底是什么”与“它究竟如何发挥作用”，仍然充满了缺乏依据的言论。

误区：文化是一种（迅速）修复任何问题的灵丹妙药

实际上，文化并不是能够迅速解决问题的灵丹妙药，战略才是。当戈登.贝休恩接手濒临破产边缘的大陆航空公司时，他制定了一项战略决策。他停飞了座位使用率达不到运营成本的航线。这是发展方向上的一次战略转变，而且，这次战略转变获得了成功：不久之后，大陆航空公司重新盈利。战略转型帮助公司重新回到通向成功的道理

 

误区1：文化与战略之间没有关系

作为有眼光的商业领袖，戈登没有忽略文化，他对文化倾注了同等的关注。戈登重新安排大陆航空航线结构时，制定了一项覆盖公司全体员工的奖金计划。如果航空公司在准点运行方面名列前三，那么每位员工都可以每月额外多得50美元。这是一种所有员工都理解而且绝大多数员工都可以为之作出努力和贡献的文化信号。很快，受到激励的员工，不管从事的是天上飞行的任务还是地面服务的工作，都想方设法确保他们能够每个月获得每笔额外的奖金。员工的这种行为是文化性质的，而不是战略性者的，战略转变是寻找一种方式，把员工的经历引导到乘客真正关心的事情上。

把这些战略行为和文化行为综合起来，展示了一个伟大的真理：在执行过程中，文化（人们头脑中根深蒂固的行为模式）和战略（关于如何有效竞争的一种理念）是不可分割的。文化的变革非常缓慢，但是要想使战略迅速获得成功，他必须利用文化的惯性。

战略（很可能产生新想法和迅速的解决方案）和文化（变化相当缓慢）之间的关系非常密切。很多战略家失败了，因为他们忽视了战略和文化之间的共生关系。他们幻想华丽的战略转变。

 

误区2：文化抵制所有的变革

认为文化会抵制变革的想法，很多管理者的头脑中根深蒂固。再试试某种新举措的过程中一旦出现问题，人们下意识的反应都是责备与文化有关的事情。如果问题不是来自管理者或者英明的活动发起人，还有什么是比文化更合适的替罪羊？

企业文化是一种活生生的见证，表明员工内心最深处对于“什么是正确的”以及“如何去做可以获得成功”的渴望。所以，文化在拥护公司传统的同时也支持变革。

 

误区3：文化变革能够被管理与操纵

管理顾问总是承诺说可以帮助公司“改变它的文化”。真是无言乱语。

文化只有当确实需要改变并且做好了改变的准备的时候，才会改变。当文化的集体智慧意识到到世界已经改变，为了维护公司的生存，文化应该更好的适应了变化了的世界时，它们就会变化。当文化发生正确的变化时，它带来的是公司的生存和繁荣。

但是深刻的文化变革也是一个混乱和痛苦的过程。员工需要很长时间才能从内心接受这个事实：世界已经变化，他们也必须改变。如果整个组织都意识到必须要继续前进时，是否会因为这个过程充满了艰难困苦而踌躇不前？因此，文化变革需要一段文化敏感的过程（culturally sensitive process）

在这个过程中，管理者可以举行会议帮助文化中的成员们思考接下来会发生什么。管理者应该尽可能多的把时间花费在管理和领导这一过程中。

 

误区4：高层领导是灌输强企业文化的关键

我们在讲述有关文化的大胆故事时，总是引用企业中最著名、最引人注目的英雄人物作为例子。是否意味着只有杰出的公司巨人才能影响他们的企业文化？剩下的凡人还能做些人什么？

如果说一种文化是强有力的，那是因为大量日常工作中的无名英雄的需求和渴望，与公司创建人的愿景中所坚持的价值信念相当一致。由于数以百计、千计，接受了公司创建人的这种想法并付出大量努力，从而将此梦想发扬光大，于是，一种强有力的文化就出现了。

可见，领导与建设具有凝聚力的文化之间有很大关系。到时领导本身并不能使公司成功完成自己的经济使命。领导的作用在于：

1.       它塑造一种所有层级的员工都认同的工作环境

2.       它鼓励每一个人的领导能力

3.       它提供无畏的支持

4.       它关心使公司有效运行的那些具体事务

5.       它努力使员工对公司的整体成就感到骄傲，而不仅仅是个人从公司的经济活动中获得满足

领导力是所有优秀的管理者都应该行事的权利，前提是管理者能严肃的对待自己和对待自己的职能

领导是建设强文化的关键，但未必要由那些非凡的、拥有改造世界使命的英雄人物所领导。平凡而普通的领导以及公司上上下下良好的管理层都能创造这个奇迹

 

误区5：人们会坚持自己熟悉的文化，即使它已不再适用

人们坚守过去，是因为它有意义。他们坚持以前的方式，是因为这些方式曾经发挥过作用，并帮助他们发展到今天的地步。人们之所以拒绝接受现在和未来，表明了管理层在沟通职能上的失败

优秀的公司倾向于奖赏敢于挑战传统智慧的冒险家和创业者。公司里这些活跃分子以动摇习惯思维和传统做法为乐趣。运作良好的公司将挑战现状作为一种文化美德和价值观，而不是谴责和排斥。这种管理方式鼓励了一种生机盎然的文化，它能够在企业环境中适应不断发生的变化。

 

误区6：强文化是铁板一块

对外行人来说，显然认为一些最著名的企业文化是坚如磐石的一个整体。实际上在铁板一块的外表和文化力量之间建立起任何一种联系的想法都是错误的。当企业环境要求思想和行为具有多样性时，诱惑力的文化将会回应这种要求，并在公司的各级员工中培养这种多样性

任何强文化都不是铁板一块，但它不仅有力度而且有韧性

 

误区7：文化并不针对每个人

无论你是否喜欢，在工作中你都会沉浸在一种文化当中。无论你认为它是否重要，文化的习俗和规范总是在日常生活中指导着你的行为，左右着你的思考。你无权选择是否遵守它—除非你想离开它。一家公司的文化会渗入你的毛孔并且塑造着你的身份认同

对于领导者，要警惕，虽然不是正式的规则或者政策，但它最终规定了你可以做什么和不可以做什么。文化可能是影响一家公司成败与否的关键因素。

 

 

作为一个领导者，如果你不对文化的行为与方式给予必要的关注，它终有一天会反过来伤害你