业务层战略制定的思路和方法_华为公司战略规划SP和业务计划BP制定理念、工具和实操经验...

导读：对一个组织和企业来说，从战略制定到战略执行决定了企业的经营目标是否能够达成，那么企业在这个过程中常见的问题有哪些？华为公司如何做好战略规划、战略执行，确保成立以来三十余年的快速成长呢？我们一起来看看华为用了哪些理念、工具和方法吧！

岁末年初，大部分企业都会在这个时候制定下一年度工作计划，部分企业还会制定未来3-5年的战略规划，战略规划通常是滚动制定。就像我们的国家一样，五年战略规划不断滚动进行、复盘和修正，今年已经是十四五规划了。

规划对企业的重要性不言而喻。《礼记·中庸》告诉我们：“凡事豫则立，不豫则废。”《孙子·计篇》认为：“谋定而后动，方能未战而庙胜算”，《大学》说：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。” 史蒂芬柯维在《高效能人士的七个习惯》中把“以终为始”作为第二个习惯，强调，个人要想成功必须先在脑海中构想成功时的样子，然后才有可能去实现，对组织和企业来说也是如此。

既然战略规划这么重要，那我们我们如何做好战略规划？战略规划如何做好滚动分解、运营和执行呢？方能确保“看起来很美”的战略“做起来有方”，实现“结果也很美”的战略经营落地呢？

我们来看看华为公司在战略规划和业务规划工作是如何做的吧。华为公司的战略规划叫做SP（Strategy Plan），是3~5年期的中长期规划，这个相对宏观，目标更大一些，每年滚动审视和修订。每年还会做业务计划BP（Business Plan），这个是每年制定，基于SP，制定下一年度的BP，更加具体偏向执行。

那么华为在战略规划和战略管理中有哪些好的理念？使用了哪些工具？具体操作的时候有哪些经验供我们学习呢，我们一起来看看吧。

一、华为高度重视战略规划和战略管理

• 战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适 配客户变化去寻找自身的定位与抉择。
• 战略管理是为实现战略目标的以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人 的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的 强执行力的过程。

二、目前企业在做战略规划和管理中存在的一些共性问题

• 一把手没有亲自参与：公司最高层（包括公司和各业务单元）没有亲自参与，只是让各业务部门自己规划，领导就听听汇报。这样的战略规划往往落不了地，公司的一把手必须深度思考，亲自参与战略规划。
• •规划是为了完成文档任务：规划只是为了完成任务，达成管理规范化需要，不是真的导向业务、达成经营目标。大家都是为了做而做。
• 缺乏理论指导和创新思想：战略规划没有科学的工具和方法指导，而是自己摸索的一套，或者闭门造车。
• 规划没有指导我们的工作：战略规划做完了就束之高阁，没有复盘、没有经营分析会等形式审视，实际工作的时候还是走老路，导致战略规划无法落地。

三、华为关于战略的定义和理念

华为认为，战略是有限资源下的取舍，必须回答三个问题：我是谁、我要去哪儿、我怎么到那里。战略是来源于公司的文化（使命、愿景、价值观），最终能够分解到个人目标，指导每一个员工的行为。这样的战略才有生命力，才能实现上下同欲、力出一孔。（每个部分的具体内容限于篇幅不展示，文末可获取）。

华为认为自己成功的五个关键要素，来源于战略、人才、运营、创新和激励的整体作用，所以战略制定的时候这五个方面就需要统筹考虑，绝对不能割裂。

四、华为战略规划的具体做法、组织、流程和工具方法

华为认为，战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。

华为战略管理的流程框架DSTE(Develop Strategy To Execution) ，以年度为视角，从市场到职能，从组织到个人的动作和职责都进行了明确。

BLM模型（业务领先模型）一直是华为公司战略规划的工具，通过BLM模型实现战略到执行的有效连接，实现从市场差距到市场结果。

市场洞察的时候，运用“五看”工具，使得战略洞察更加系统、完整，而不是一叶障目。

在战略制定的时候，业务设计是非常重要的，业务设计从“客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理”六个方面切入，确保我们的业务是符合客户需求的，是具有市场竞争力的。业务设计不对，后续投入的资源都是浪费。

五、华为战略执行的具体做法、组织、流程和工具方法

许多企业在战略执行中的常见问题包括：

• SP输入的数据不详尽，无法具体解码到BP
• 机会如何转换成具体目标和关键措施，如何分解，如何成为考核，老板与一线/BU如何PK？
• 战略落地时怎么分解成战略指标，哪些人会参与进来
• 战略制定时，没有考虑中长期的任务和计划，战略落地时发现人才和能力的缺失。
• 中长期计划（核心技术开发、管理能力提升、体系建设与变革），如何分解到年度？
• 战略解码与执行，关键任务是什么？谁来做？如何突破现有的瓶颈？如何突破？如何保障落地
• 战略的宣传，到基层，存在问题
• 量化管理与激励/奖惩比较粗放，缺后备干部
• 战略执行过程中长远目标和目前工作的冲突
• 战略执行的跟踪体系：总裁秘书在做，做的不好。缺战略实现仪表盘，缺乏数据与指标
• 怎样对战略健康度进行审视？指标该怎么定义？

华为认为，如果战略不能被落地，那等于没有战略，战略必要落实在BP中得到有效执行。

战略规划从6个方面分解到BP，实现SP和BP承前启后，上下对标。在这个过程中使用战略解码的工具。要通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地。

在战略执行的过程中，华为通过多种会议，确保力出一孔。

战略执行过程中，还需要通过战略驱动的持续管理变革，不断提升组织能力，将战略高效执行到位，方能抓住战略机会点，达成经营目标。

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华为公司战略规划SP和业务计划BP制定理念和实操方法共128页PPT，对上文中涉及到的工具、方法和操作细节做了详细说明。限于篇幅未一一列出，如果各位同学需要该资料，以及华为战略管理、经营管理实践的一揽子资料，快来评论、留言或私信斜杠否获取吧。

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