订单生产计划表范本_生产计划管理与物料控制的实施步骤与要领

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什么是生产计划与物料控制(PMC)

PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。

二、生产计划前应该注意哪些

1、建立好基础资料

① 标准产能：所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能。

② 技术资料：产品的物料清单(BOM)、图纸、工程流程图(FC)、作业标准书(SOP)、检验标准书(SIP)等。

2、如果生产需要使用模具，还需掌握模具的具体情况，如模具质量、数量等。

三、生产计划管理与物料控制的具体步骤

(一)订单登记

1、按交期、月份做好登记。

2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为：

① 物料采购用；

② 生产进度控制用；

③ 品质异常统计、分析、追踪用；

④ 成本分析用；

⑤ 供应商付款的依据用。

3、查核表单。

① 必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》(常规)、原订单(客户资料)、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单(客户资料)是否存有错误；

② 接受工程技术部的《委托样品单》。

(二)负荷分析

1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。

2、物控方面：

① 及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况(常规物料的安全库存的定量要定期评审更新)；

② 及时到业务部了解“市场销售情况”；

③ 及时到采购部了解“物料的市场行情”；

④ 及时到财务部了解“流动资金现况”；

⑤ 及时到工程技术部了解“物料保存年限”等相关技术信息；

(三)订单评审：

计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到要求订单”。

① “合格订单”：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺；

② “达不到要求订单”亦由计划物控部当场列出“达不到要求的原因”及“正确的交期”，在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通；

③ “达不到要求订单，且客户无法接受评审交期”，但该客户又属于公司重量级客户，则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由计划物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的现象。

(四)计划作业与物料需求：

1、计划作业：

① 计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员；

② 计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部；

注意要领：排程是需要排产到机台，而不是车间。

③ 计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单(BOM表)、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。

注意要领：《周生产计划》排程时，预留一定的宽放空间，以6天为限，加班以22：00之前为宜。

④ 生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。

⑤ 计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。

⑥ 计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。

注意要领：《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。

⑦ 计划物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。

⑧ 生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。

注意要领：生产五步骤与注意要点：

A、首件首末检验：

ａ)首件检验。首件检验由IPQC、班组长、下道工序的人共同执行。

ｂ)首末检验。主要针对模具而言，模具使用的最后一次必须进行使用次数统计及模具完好度的检查，以备下次使用，不会出现异常。

B、做好表单记录。

C、组织检查：

ａ)不定时检查：由IPQC、生产部经理、车间主任、班组长、跟单员、品质部经理等共同执行；

ｂ)定时检查：IPQC执行。

D、逐次检查。后道工序的人逐次检查前工序，发现异常后，处罚前工序，奖励后工序。

E、品管抽样。品质管理的“三不原则”：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。

2、物料需求：

① 物控员根据《主生产计划》、《月生产计划》，结合产品的物料清单(BOM表)及交期，编制《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，经计划物控部主管审核后，交采购部门。

② 采购部门根据审核后的《物料需求计划》、《发外加工用料清单》，编制《采购计划》、《发外加工计划》，经计划物控部主管审核后，制作《采购单》(或《发外加工单》)。

③ 执行采购作业，同时，将《采购单》(或《发外加工单》)交于物控员一份。

注意要领：物控需控制好“最低起订量”。

A、没有达到“最低起订量”的，物控员需及时反馈信息给业务部，要求一个月内同款订单增加数量，达到“最低起订量”以上。否则，在综合考量“物料差价、空间成本、折旧、利息、搬运、管理费用”等因素之后，可采取提高订单单价、延迟交期的措施。

B、接单须注意“二.八”原则，即：20%的少量多样订单往往会影响到80%的大量合理订单。因此对20%的少量多样订单可以采用单价、延迟交货日期的方式处理。

③ 物控员、采购员共同对物料交期，交量进行控制与跟催。计划物控部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。

④ 仓管员接收经IQC检验合格的物料进仓，及时提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。

⑤ 领(发)料作业，一律由物控员根据产品物料清单(BOM表)中核定的用量，开出《领料单》、《发料单》。《领料单》交于生产部各车间主任，《发料单》交于责任仓管员。

注意要领：在备料制中，为了控制与核算成本，正确的方法是：《领料单》、《发料单》统一由计划物控部“物控员”开出。

⑥ 生产部经理、各车间主任按生产计划组织、实施生产。

⑦ 生产部各车间主任根据生产情况进行物料退仓或补领，补料须经过计划物控部主管审批；对需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达成产品的实现。

⑧ 物控员对库存物料(包括材料、成品等)状况进行监控。

⑨ 业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并经业务部经理、责任财务会计共同审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。

⑩ 各部门责任人负责相关各类表单的编制、传递。

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