作者|深圳泰克 王文君
来源|效研会
全文总计5383字,需阅读14分钟,以下为正文:
在今年5月的财务报表说明会上,丰田章男社长曾说道:“近几年来我们奋不顾身的致力于“重拾丰田精神的战斗”以及“面向未来的丰田的转型升级”这两项内容。” 那么这里提到的“丰田精神”是什么呢? 继续回顾丰田章男的发言,就会发现他在2年前的财务报表说明会上这样讲过: 提到“丰田精神”,我头脑中首先浮现出来的就是“丰田生产方式(TPS)”和“降低成本”。 前段时间,丰田公司内部开始了重新学习“丰田生产方式”的研修。丰田章男社长作为讲师出现在研修的启动会上。![845e17e5113b44a3a816fb14c0dffca1.png](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/89fd532ee0205cabb7b6b1afa4e15c53.jpeg)
01.母亲熬夜工作…
丰田本次举办研修的目的是让“平时不在生产现场的员工”学习丰田生产方式 (TPS) ,进而推动“重拾丰田精神的战斗”以及“面向未来的丰田的转型升级”。 丰田社长一手拿着学员们事先提交的报告,一边这样打开了话题: 这非常有人事的行事风格,我被要求要对这些报告进行总结 (笑) 。 学员们哄堂大笑,丰田社长继续报告的话题。丰田社长 大家果然都很厉害,紧紧地抓住了丰田的关键词。不过我对其中比较在意的一点就是“希望通过本次的TPS研修,想方设法改变丰田”的这份抱负。 “希望改变”是好事,但是如果毫无思想的乱改一通,公司会变得很糟糕的。 丰田汽车自创立以来,不对,是从丰田汽车成立之前就确立了的“2个关键思维方式”各位知道是什么吗?
学员A 是TPS与降低成本…。 丰田社长 TPS与降低成本…。旁边那位,你认为呢?你知道吗? 学员B 知道。“准时化(JUST IN TIME)”与“带人字旁的自働化”…。 丰田社长 对对对!这是我想要的答案!(一同笑) 从进入公司以来,“准时化(JUST IN TIME)”与“带人字旁的自働化”一直都被作为两大支柱,想必各位也都感觉自己明白了。 也许有的人真的明白了,但可能有的人只是自己感觉明白了。 因此,对于这个基础中的基础的“自働化”与“准时化”的含义,希望通过本次的TPS研修,尽量的缩小各位与我们对其在理解上的偏差,正因如此才由我来进行讲解。这样说完之后丰田社长进入正题。 首先是自働化。丰田佐吉先生制造的自动织机就在那边,因此,我们先边看这台织机边进行介绍。 丰田社长说完,带着全体学员,从讲台走向研修室后方的织机。 丰田佐吉是木匠的儿子。他每天都阅读着各种各样的书籍进行学习,并思考要做什么事才是对社会有益的。 在这个过程当中,少年佐吉发现母亲每晚都要熬夜织布。于是他就想能不能让这项工作变得轻松一些。这就是少年佐吉的着眼点。 织机是丰田的起源这件事可能已经非常出名了,但是佐吉为什么会发明织机的这一背景却并不广为人知。
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02.提高生产效率不是目的
这就是“G型织机”,是使丰田壮大、并进行事业结构升级的一台机器。 当时的自动织机必须“一人一机”,由一名操作人员一直守在机器旁进行监视。也就是 “人是设备的看守人 ”的形式。 这是为什么呢? 因为不知道什么时候会发生“异常”![acffcee7f94d7e999566e31791c400c9.png](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/fabcc98f6ca5df3baaa689c318288855.jpeg)
03.丰田章男理解的“自働化”
关于丰田的带人字旁的自働化,我的理解是,还是要“以人为本”。要以在那里工作的人的角度去思考,自己只是待在安全地带里去思考着 “提高效率”、“减少人员”是不行的。 在丰田有种“追求一人工”的说法… 丰田社长这样说着,再次强调了人的重要性。然后开始说起“一人工”的思路。 所谓“一人工”,是指1名作业人员1天能够完成的工作量。那么“追求一人工”又是什么意思呢?丰田社长继续进行说明。 关于为什么要追求一人工… 因为大家每一个人都是1天24小时。而且无论是大家还是我,1天都只有24小时。不可能说“因为我很忙所以1天就要48小时”。 这样一来,1天24小时就是对于任何人来说都被平等赋予的条件。那么在这个时间里大家也有家庭,也会有私人时间。而对于公司确实是花费了很多时间的。那么,让员工去做有意义的工作不就是上司的职责吗?丰田的生产现场就是对此进行彻底的追求。 也就是“不断增加具有附加价值的工作”、“不断减少单纯的‘空手等待’或者单纯的‘返工返修’等这种工作”。 因此“以人为本”,这是我个人的理解,也希望大家对此能有所思考。![b8743e7099ece0fbc97793bd38ce16af.png](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/0a40105278b2d5ce55ea776a240e33d2.jpeg)
04.丰田章男理解的“准时化”
紧接着,丰田社长对两大支柱的另一个“准时化 (JUST IN TIME) ”进行了说明。 这是有丰田佐吉的儿子,也就是丰田汽车的创始人丰田喜一郎导入的思想。对于准时化的说明经常会使用到“必要时间、必要数量、必要物品”这句话。 而丰田社长对这句话又开始了自己独特的解释。其关键词就是“过程周期时间 (Lead Time) ”。过程周期时间这个词的意思是“从接到订单开始到提供产品或服务为止所花的时间”。 下面是丰田社长开始解释之前与学员们的对话。丰田社长 听到准时化你们会想到什么? 学员C 在必要的时间以必要的数量提供必要的物品。 丰田社长 是这样没错…那具体又是指什么呢? 学员C
…。 丰田社长 那么,如果说要在必要的时间提供必要的物品,(为了迅速满足顾客的需求)不就产生大量库存了吗?
学员C 如果能知道顾客的需求的话… 丰田社长 顾客是谁? 学员C 后工序… 丰田社长 嗯? 学员C 终端用户… 丰田社长 但是,我们每年会销售出将近1000万台汽车。也就是说有1000万人的顾客。这要如何把握呢?是做不到的吧。 所以要怎么办呢?必须构建起一种结构,使异常能够迅速被知道,一旦知道了异常就停下来,并且迅速进行改善。 所以要准时化(JUST IN TIME)。 当然这也是我个人的理解…。 我认为最能使这一点让人易于理解的“工具”、或者说“思维方式”,就是“过程周期时间”。在丰田将下一道工序称为后工序。并且将“后工序”视为“客户”。 因此“绝不向后工序流出不合格品”。这个连锁如果能持续下去,那么位于最后面的“真正的客户”就不会收到不合格品,是这样一种思路。 并且进一步思考“怎样才能使下一道工序更加轻松的作业”。前后工序互相沟通交流,一起不断改善,这样来追求生产效率。 平常丰田的员工听到“准时化”联想到的是“是否准时化的提供给后工序了?”,而丰田社长在这里所说的“准时化”的范围则更广。 是“准时化的向购买汽车的顾客提供汽车”,是纵观丰田整体的“准时化”。
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05.以寿司的过程周期时间为目标
丰田社长以寿司店为例,开始了对过程周期时间的说明。 比方说,以寿司行业为例。我们去超市,会有成品(库存)摆在那里。但是如果去当面现捏寿司的寿司店,在捏寿司的人那里会有库存吗? 没有吧。 材料是切好了放在那吗?也不是吧。 是客人点单之后,才回答一声“好的”,然后取出那种寿司的材料,切好,准备好,捏好寿司,上菜。我想说的是,只要过程周期时间够短,那么这就是可能的。 而要事先造出来的话,面对1000万人的顾客,分别都需要什么配置?所以这是不可能的… 不可能的事就是不可能。那么要做什么呢?所以“缩短过程周期时间”就变得尤其重要。如果造汽车也能与寿司一样的“接到顾客订单”、“准备零部件”、“进行组装”、“立刻出货”那是最理想的。但这是不太现实的。 正因如此,各个工序都必须不断的“缩短过程周期时间”。
06.不要“副社长”要“负责人”
丰田社长讲完一段话后,有位学员举起了手。今天很感谢您。我进入公司已经20年了,如此近距离地听您讲话还是第一次,所以内心非常激动。 我刚进公司时的部长问我是否知道“工作(hataraku)”的含义,并且他告诉我“hataraku”就是要让“身边”也就是“旁边的人(hata)”“轻松(raku)”。这段话与社长刚才提到的“带人字旁的自働化”的“让周围人轻松”“为某人着想”的含义在我心中突然联系起来了。过了20年,我第一次意识到。 今天我从社长这里获得了许多能量,回去后我会将社长的能量再次传递给自己的部门和整个中心。丰田社长听完这位学员的讲话后,讲述了一段自己还是课长时提高经销商生产效率时的故事。
我与经销商一起开展改善活动时,经常会遇到一些现场的问题。 出现问题时,最头痛的就是现场的机械工人和营销人员了。也就是第一线的负责人。 他们通过日报对问题进行了汇报,但却没有传达到领导层。 当时(从厂家过去的)我们问:“这件事为什么没更早点向营业所长汇报呢?”然后那位营业所长说:“不愧是丰田的人!和我在营业所长会议上说的话一样!” 我们再次反问道“但营业所长会议一周只有1次吧?”,听到这话的更上一级的营业本部长又说:“不愧是丰田的人!和我在董事会上说的话一样!”
都说有职衔的人是“作出判断的人”,但改善的速度却在这里降下来了。 而我们一年365天除了休息之外几乎所有时间都在公司度过。因此每一天对于(眼前发生的)现象如何才能去改变,这才是重要的。而不是每一天虚度在莫名其妙的头衔社会中。 所以,花了20年才明白这可不行(笑)。请你把20年变成以日为单位。这样就是365×20 了。 这么多的天数就这样普普通通的过去了,是不是感觉有点亏了呢。 正因为这样,希望各位还是要去思考把每天所想的事做到每天改善,也就是每天努力去缩短过程周期时间。前段时间丰田汽车废除了副社长的职位。丰田社长说这也是为了提高改善的速度。 为了顾客缩短过程周期时间…为了共同工作的伙伴让作业更轻松…为了工作的本人及其家人,让时间得到有效利用… 创造出改善的并不是职衔,而是像丰田佐吉那样从立足于现场的每一天中诞生的,这是丰田章男社长在丰田生产方式研修的启动会上传达给员工的。 而丰田生产方式的基础,是从丰田佐吉的时代起就一脉相承、不断被实践着的“为他人着想”的想法。 注:本文根据丰田日本官网翻译编辑。
丰田汽车作为全球汽车制造行业的标杆企业,一直以高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球
那么丰田是如何成为全球汽车制造行业的标杆的?
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文章编辑:Blean
投稿方式:wangyj@benchmarklean.cn
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