如何实现产销平衡_格力电器—产销均衡的成长历程（上）

第一章 格力电器—20年144倍的超级生意 第二节 产销均衡—格力护城河的成长历程 一、产销均衡打造“坚不可摧的护城河” (一)空调行业的关键困难 (二)产销均衡的生意逻辑 二、格力如何实现产销均衡 (一)预收账款—淡季返利 (二)筛选分厂—零部件零漏检
(三 )巴西建厂—平衡产销 三、朱江洪主政期的产销均衡 (一)产销均衡第一阶段1996-2003年 (二)产销均衡第二阶段2004-2011年 四、董明珠主政期的产销均衡 (一)产销均衡第三阶段2012-2018年 (二)神来之笔—“黄牛经销商” 五、小结 近年来，董明珠频频在媒体上高调发言，时常喊出一些放卫星的口号，如“投500亿也要搞芯片”、“做手机华为第一，格力第二”等等，令股东们惶惶不可终日，与低调做事的朱江洪截然不同，甚至有人认为董明珠就是格力的定时炸弹。 董明珠执掌下的格力，到底是在胡作非为，肆意挥霍吃老本？还是踏踏实实地持续成长？很多投资者为此担忧，对格力的未来不放心。 评价格力，要看她在做什么，而不是看她说什么。转换一下思路，把上述担忧转换成：“格力的护城河是什么？是加强了，还是减弱了？”，解答好这个问题，难题便可迎刃而解。 本节我将带领大家，从空调行业的关键困难出发，以“存货”科目作为观察点，一同感受格力20年来如何逐步攻克行业困难，建立其坚不可摧的护城河的传奇历程。 本节将引入产销均衡的视角，这是贯穿全书的生意逻辑，建议多读多思考。

一、产销均衡打造“坚不可摧的护城河”

(一)空调行业的关键困难

空调，是一个淡旺季销量波动十分剧 烈的行业，图1-2-1为产业在线统计的内销批发出货量，实际零售端出货更夸张，集中在最热的5-8月，因气候原因，每年最热的时段略有不同，有时也会有凉夏，销量波峰波谷差异巨大。 图1-2-1:2003年各月份国内家用空调批发出货量(万台) 按上图，如果按订单生产，满足7月旺季销量的产能，在9月淡季 产能利用率要跌到20%，熟练员工养不起，产品质量稳定性无法保证，连供应商的排产也要跟着跌宕起伏 ，生产成本将大幅增加，而整个供应链上每个环节的成本最终都要由消费者买单。

(二)产销均衡的生意逻辑

很多读者没有制造业的经验，产销均衡过于抽象，可能不明白稳定生产的重要性，我举个例子帮助大家理解。 传统出租车生意，在街道巡游揽客，顾客招手，司机接单服务，这是典型的订单式生产。这门生意主要成本包括：出租车的折旧租金、油费、司机的劳动力，成本简单清晰。即使没人下订单，出租车也需要巡游寻找订单，车辆在行驶，这些成本在不可避免地支出。 试想一下产销均衡的场景，出租车每次完成订单，下一个客人随即上车，生产稳定不间断，单位生产成本将快速下降。如此，产销均衡的出租车岂不是要大赚？再进一步，产销均衡是人无我有的优势，其他司机模仿不了我，这门生意岂不是要上天？ 回到空调制造业，部分固定成本，比如厂房设备折旧租金、员工工资支出、水电等，不论开工率高低都是刚性的。持续满负荷生产可以极大地降低成本，成本降低不仅可以提升自身盈利，还可以给终端客户降价，进而提升产销量。 根据终端需求订单式生产，听上去很美，但季节性销售的产品，如果没有稳定排产的能力，将面临以下困难： 第一，工资支出。 淡季大批解雇，旺季重新雇佣？工人要吃饭，不可能召之即来，挥之即去。对制造业的4M(人、机械、材料、工艺)有了解的，应该清楚熟练的技术工人对产品品质极其重要，随意换工人是根本不可能的。 第二，厂房、设备。 厂房折旧、租金，不论开工与否，都是成本支出；设备在开工时可以连续生产，但一旦停工，复工时需要做大量的初期调试，绝非大家想象的，电门一合就可以重新开始生产。 第三，供应链。 主机厂的产销波动，会通过订单向上游供应商传导，供应商会遇到同样的上述困难，尤其是铜、钢、铝等大宗原材料，冶炼设备更是无法间断生产。 综上，所有产销波动带来的生产困难都会反馈到最终产品的成本上。空调，是一个销售量季节性极强的产品，因此谁能用最便宜的方法解决空调行业产销波动困难，谁将拥有坚不可摧的护城河，成为行内最优秀的企业。 二、格力如何实现产销均衡 理想世界里， 空调企业全年满负荷生产，持续扩张产能，并集中在6、7月旺季销售出去 。 现实世界里，产品要能卖出去，才敢满负荷生产，稳定盈利，才敢下注扩产能，难题其实是如何实现产销均衡。 20年来，格力独自解决行业难题，推进产销均衡，建立起牢不可破的护城河，下面来看看格力在当年是如何做的。

(一)预收账款—淡季返利

1994年底，格力率先在家电行业出台淡季返利的销售政策，每年9月初至次年3月末的淡季产品定价，比4月初至8月末旺季低一点，且淡季7个月的价格不同，9月最低，逐月上调，经销商淡季预付货款的采购价格更优惠，吸引经销商淡季囤货。 预收款，是主机厂通过向经销商让利，获取未来产品需求信息提前排产的经营安排。带来的好处显而易见，一是可以更好地掌握市场销情，提前安排生产计划，从容地提升效率，降低成本；二是能投入巨资预付货款的必定是销售大户，有利于筛选有竞争力的经销商。 预收款这么好，为什么其他企业不学呢，或者学得不好呢？预收款安排需要占用经销商大量资金，且占用时间长，一直到次年6、7月才能回收，万一卖不出去就是血本无归。经销商又不是傻子，岂能随意接受压货，肯定要有利可图。因此，预收款安排是有条件的，至少有三个关键条件： 第一，经销商淡季预付是为了低价进货，旺季卖出，争取一个更大的批零价差，但如果对产品未来销售没有足够的把握，是不敢轻易下注的，这意味着必须是拥有强大竞争力的产品。 第二，主机厂淡季向经销商让利，是为了获取未来产品需求信息提前排产。淡季让利可以模仿，但只有让利最大的企业才能获得最大的预收款助力，总不能赔本赚吆喝吧，这意味着拥有强大成本优势的企业才付得起高额让利。 第三，主机厂产权要稳定清晰，企业家要具备远见卓识，兼备这两个条件才可能出现预收款的安排，因为要放弃部分眼前利益换取更大的长期竞争优势。

(二)筛选分厂—零部件零漏检

20多年前，空调行业全部依赖日本技术，零部件几乎全部进口，国内只负责流水线总拼装，俗称“螺丝刀工厂”，当时市场的空调产品在技术、功能、质量上几乎没有差异。因此，产品质量的稳定性很大程度上依赖于零部件的质量和拼装工人的手艺，前者取决于采购价，后者取决于产销均衡，稳定排产才能养得起熟手，也利于员工熟能生巧。 早年间采购的零部件经常有问题，甚至发生过供应商擅自更换材料，导致某批次空调无法使用。 1995年，格力成立一个由300多人组成的筛选分厂，一不生产零件，二不装配产品，工作内容就是把采购的重要零部件逐一检验筛选，100%全检。 成本是为了收入，在几乎没有差异的空调市场上，格力靠着产品质量的稳定性高出同行迅速积累了口碑，从而赚得一点点“品牌溢价”。结合预收款让利经销商的销售政策，格力将这点溢价让给经销商，吸引行业内最能干的经销商入伙。自此，产品质量稳步提升，预收款安排促进产销均衡，两者互相促进，实现良性循环。

(三)巴西建厂—平衡产销

南半球季节变化与北半球相反，对空调而言，北半球的销售淡季恰好是南半球的销售旺季，如果能成功占领南半球的市场，可以拥有两个旺季，实现全年出口产销均衡。可惜现实世界总有遗憾，南半球人口、经济条件实在不行，利用出口市场平衡产销的空间有限。 巴西是南半球人口最多，相对富裕、气候炎热的国家，且立足巴西可以辐射整个南美洲，因此1999年，格力国际化的第一步就选择了在巴西投资建厂，而后多年来巴西也是格力的主要出口地。 综上，1994年底的预收款安排，到1995年的筛选分厂，1996年格力超过老大哥春兰，跃居行业第一。 研发是高风险的买卖，有了产销均衡的稳固基础，格力才敢于大规模投入财务资源进行技术研发。格力循序渐进，从简单的外观模具开始，再转到关键零部件，再到电控技术，一步步深入到基础研究，最终发展到今日傲视全球的大观。 由于本节验证部分较晦涩，且文章较长，因此分为上下两部分，上半部分为产销均衡的逻辑论述，下半部分为格力电器20多年发展历程的产销均衡报表数据验证。

如果意犹未尽，可以前往雪球： 加班的会计，阅读本人过去关于格力电器、贵州茅台、双汇发展、青岛啤酒、伊利股份、涪陵榨菜、海天味业、绝味食品、桃李面包等分析文章。