多个大底交集工具_面对多个项目的管理方法

在项目管理中项目经理经常会面对多项目的情况，这里的多项目是相对于单项目而言，指多个项目。单项目就是单个独立的项目，在传统软件公司单项目较为常见，但在互联网公司中多项目更为普遍。

项目经理往往需要同时并行管理多个项目（这里并不是特指项目组合或项目群的管理），管理不同项目阶段、不同业务需求、不同优先排序、不同支撑团队的项目，这些迥异的项目并行极大的增加了控制难度。要想保障这些项目都取得成功更具挑战，此时我们或许会想自己要是三头六臂的哪吒就好了，那就项目由我不由天了。

多项目之间又分为有关联和无关联，无关联性容易理解，即相互之间彼此没有交集。但有关联项目不仅仅是利益相关、部门相关、人员相关，往往还会随着项目阶段动态变化。

组织发展到一定阶段，部门间、系统间早已不是一个简单的连接关系，彼此交叉融合，利益、人员、功能等彼此竞争又相互促进。例如一个电商促销项目，项目进行中，突然发现为了防止羊毛党薅羊毛还需要安全和风控部门的介入。

多项目管理的难度绝对不是单个项目的线性叠加，难度级别往往随着项目数呈现几何级数的增长。究其根本，有以下原因：

01 人的因素 - 两个有限

将人的因素摆在首位，而不是很多人讲的组织因素，是因为组织的优化通常是相对缓慢的，需要时间沉淀。但人的因素较容易理解和控制，有了合理的认知才会有相对合理的安排。

1）项目经理的精力是有限的

在组织发展过程中（尤其互联网企业），流程缺失、工具不完善等往往导致项目管理需要过多依靠项目经理的经验，包括大量的沟通协调、利益博弈等工作。

项目经理需要在不同类型的项目之间进行切换，思维切换、关系切换、进度切换、问题切换，将一个人的精力四分五裂导致疲于应付，估计离人格分裂也不远了，项目出错的概率和失控的风险也会大大增加。

根据经验，如果想让项目都能够有保障，精力分配相对合理，一个项目经理能够同时管理的项目通常不会超过5个。当然这里是指真正被立项需要去管理的项目，不能简化为发多少份项目周报来计算。

2）项目经理的经验是有限的

目前在很多软件企业或互联网组织中，项目经理的年龄相对年轻化。虽然短期培训和考证可以在项目管理的认知和工具使用方面进行快速普及，但有经验的项目经理还属于稀缺资源。

甚至更多的时候连专职的项目经理都是缺失的，用产品、运营、技术等其他角色来替代，项目管理的专业度肯定会大大降低。至于多项目管理中的平衡感、节奏感更是天方夜谭了。

由于人的局限性，导致在组织还不完善阶段，就只能采用不断增加项目经理的人海战术了，但这样对于管理者又会增加很大的困难。

02 组织的因素 - 四个必然

1）组织力量缺失的必然

PMO或项目管理部的缺失或不完善，往往导致在项目管理流程、工具、文化等各方面的欠缺，才会导致项目管理对人的依赖过大，但人的因素无法复制项目的成功。

2）项目确立随意的必然

这一点在互联网企业中较为常见，很多时候项目确立就是管理者拍脑袋的结果。在传统软件企业中，由于立项通过商务合同或强矩阵结构的推动，立项相对严格和正式。

拍脑袋有其必然性，一方面，互联网的快速变化导致组织不得不追赶资本或风口，简单、快速是这个行业管理的必经阶段，项目来不及深思熟虑和缜密规划。拥抱变化有时候是一种态度，有时候是不得已而为之，但千万别变成了组织立项随意性的借口。

互联网企业中往往会限制项目规模，这与其快速迭代的风格息息相关，结果导致经常会将规模较大的项目进行拆分，但拆分的不合理和随意性会进一步加大管理的难度。

3）组织内部冲突的必然

组织发展到一定规模内部冲突必然发生。在强矩阵或平衡矩阵的项目环境中，由于项目经理的话语权相对较强，冲突的解决相对容易。但在互联网企业中，冲突更加频繁和常见，常见的有以下几种：

利益冲突：部门利益、角色利益、个人利益的竞争比比皆是，趋利避害的本能又会加大项目间的配合难度。在多项目中，利益的一致性挖掘对项目经理有很大挑战。需要项目经理对利益格局的平衡感有很好的把握。不管如何在利益博弈中八面玲珑，我们都希望减少人的因素，加强规则的力量，毕竟，最终还是需要依靠项目管理部或PMO的力量从源头减少冲突。

资源冲突：人、硬件、资金的稀缺都会导致冲突，优先级的排序通常会演变成项目背后力量的博弈，如果此时缺少组织的统一协调和安排，互撕或神仙打假的场面出现也就不足为奇了。

目标冲突：目标的来源通常来自公司高层的战略规划、组织变革、部门整合，或者是业务部门的运营需求、效率提升，或者解决组织发展过程中的遗留问题。高层分歧、部门差异、遗留责任都会产生目标的不一致，更何况组织规模变大后部门在横向和纵向都会有自己的KPI和利益诉求，往往让项目在建立初期就埋下了目标冲突的隐患。

4）管理闭环缺失的必然

在软件或互联网企业中项目更多聚焦在技术、产品等角色，往往局限在IT部门，与业务角色、客户的距离造成了项目流程中的管理无法完全闭环，极易导致项目验收环节中业务方或客户的不满。

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困难是现实的，解决方法往往集中在组织和个人。

1. 建立并强化组织的力量，依靠专业化的项目管理部门或PMO完善项目标准和流程管理。

例如重视在早期立项环节，从源头去降低项目冲突，明确项目目标。引入成熟化的管理工具对项目环节的跟踪，包括需求变更管理、质量控制、上线发布管理、组织资产管理等多个方面。

2. 借鉴项目组合或项目群的管理方式，利用项目的集成性更好的发挥项目集群的优势，尤其对于有关联性的项目管理，关于这两种方式以后再详细讲解。

3. 提升项目经理的整体实力，用专业的项目经理进行管理，重视项目经理的软技能培养。

4. 给项目做优先级排序，但往往项目的先后顺序排列并不是难点，而是要根据排序的结果去说服项目背后的利益相关方，这里不可或缺的是组织的力量和项目经理高超的谈判技巧。

5. 做好项目的容量规划，合理评估项目数量与各角色人数及能力的匹配，避免资源瓶颈出现，避免个人超负荷。

顺便提一下，如果碰巧管理战略级项目，目标统一、资源倾斜、利益平衡等都是优势，但由于此类项目会耗费大量资源，所以在成立时要格外谨慎，更加需要用成熟的流程去约束和规范。