od找数据 遇到dll_OD问答｜关于OD诊断应用的5个问题，快看看有你关注的吗？

近期，我们邀请赛燕老师就OD诊断应用方面的问题与学员进行了在线交流。

赛燕，聚英咨询合伙人、副总裁，同时也是中国OD100人、OD专家，曾担任Outward Bound大中华区副总裁、咨询公司咨询业务总监。主导过外资企业业绩突破项目，经过7个月的培训和行动学习，以及之后一年内完成的全系统重组后，使企业实际业绩提升46.5%，创造了集团全球历史最高记录。

虽然我们都学习了OD的诊断和应用，但在真正的实战时，还是会遇到各种问题。下面我们整理了一些赛老师在线解答OD诊断应用方面的问题，分享给大家。希望对于大家有所帮助：

Q1

在企业的不同生命周期阶段，是否使用的诊断模型各维度对应的参考分值会有所不同？比如婴儿期的企业很少有政策、制度、流程等相关的东西。

是的，不同阶段的战略重点不同，企业管理的痛点就不同。

生存期，能活着就好。这时企业要的是业务、客户、现金流，这些就是战略重点。无暇在意流程步骤，汇报制度。工作中需要决策的话，员工直接冲过去找老大拍板，什么越级之类的事，没工夫想。因此在诊断报告中流程、架构、文化等维度较低。

成熟期，不翻车就好。企业发展稳定，组织政策、制度、流程已经完善。这时的重点是按照战略目标有条不紊地发展。随之而来对企业掌舵人总裁、高管团队的要求提高。人才培养成为战略重要事项，因此不少企业在团队和人才维度较低。

再生期，蜕变是硬道理。企业在不断扩张的过程中一步步成为庞大而复杂的组织，难以快速应对不断发生的外部环境变化和不断产生的客户需求变化。此时蜕变是战略重点不蜕变就不能化茧为蝶。我们经常发现这时的基层员工求变心切，而高层领导瞻前顾后。因此蜕变是战略重点，需要从企业的各个维度、系统化地规划和实施每一项协同变革。

Q2

在完成诊断后，有些维度，比如文化得分较高，是否还需要按照干预总裁，干预团队，文化先行这样的顺序进行干预，还是可以针对单独维度干预？

是的，仍然要文化先行。具体操作的时候我们可以在文化部分着力小一点。

充分利用文化的牵引力， 用使命感召力营造变革氛围，用文化愿景力凝聚员工士气。比如，总裁宣扬变革理念，高管在工作中经常总结提炼使命愿景价值观，让员工接受并认同变革。同时将文化的牵引力有效地设计在干预的全过程中，处处发挥其作用。

仍然需要文化先行，从总裁开始，激活团队、进而推动组织的蜕变。

Q3

大OD，小OD分别在什么情形下使用呢？

大OD，是指对有计划地对企业七大系统进行全面干预的项目。从某一个系统入手，逐个系统实施干预步骤，一环扣一环地持续叠加变革收益，最终完成整个企业的成功蜕变。这样的项目适合在总裁紧迫感强，团队决心大，文化基础相对较好的企业推广。整体制定蜕变方案，落实到每个系统逐步实施，快速见效，成功蜕变。

小OD，是指有计划地针对企业某个系统进行局部干预的项目。尤其是当总裁和高管对变革没有把握的时候，企业需要从某一个系统进行实验性干预，以便让总裁认可OD的实践，让团队感受变革的好处，让员工看到变革的实惠。单独制定蜕变方案，在一个系统进行实施，慢慢见效，最终蜕变。

无论大小OD，都需要从组织诊断开始。

例如：一个从总部分离成为一家独立的公司之后，需要战略、文化等方面的大调整，因此企业连续3年做组织诊断，组织状态趋于完美。第一年对于组织进行了全面诊断后，制定了系统干预方案，逐步实施。第二年干预项目仍然在推进中，就做了五维组织问卷。及时调整下一步的干预方案，对做的好的地方继续保持发展，针对不足的地方加强干预。在第三年的问卷报告中，各个维度的分值明显地反映出变革的可喜成果。好比木桶理论，如果不清楚长板多长，短板多短，就无法准确地对企业进行准确地干预。诊断一定要全面，干预才能系统。

Q4

对于30人不到的企业，对高管和员工的访谈问题是否一样？

可以一样，也可以不一样，需要先确定以下几个方面：

访谈目的。需要首先确定访谈的目的是什么。通常访谈高管，花的时间长，一般为一个小时左右，要记录、要分析。问卷调研则是全员参与，调研时间短，问卷是针对所有人的。除非组织全员都是共同合伙人，都有话语权才需要每个人都访谈。

收集什么。还需要认真思考期望通过访谈获取什么信息。获取信息是人人都知晓，还是只有高管了解内容。如果只有高管了解，只需要对高管进行访谈即可。

采访对象。需要考虑员工对访谈内容的了解程度，如果都访谈是否能提供有价值的信息。如果不能提供有价值的内容，就没有必要对全员进行访谈。访谈的问题不一样访谈方式也就不一样。访谈的内容不一样，访谈的目标也就不一样。

例如：某企业有200员工，希望通过OD的方法解决员工参与度，从而提高绩效。组织诊断分别是(1)五维问卷调研全员参与；(2)访谈高管15位。(3)焦点小组工作坊30位员工分两组。(4)总经理访谈。

用了4套问题，4套工具，第一项是了解所有员工如何看组织诊断7大系统，第二项是确定组织发展的方向，存在的问题，高管们认为应该保留的是什么，个人应该做什么。第三项焦点小组访谈是解决全员和高管访谈中反映出来的问题。对于不理解的、模糊的问题通过焦点小组访谈做深度探讨。第四项是了解总经理对于企业的期望和想法，帮助企业制定更好的干预方案。

Q5

如果企业总裁认为企业战略，文化等都十分完美，只是KPI出现问题，只愿针对KPI做咨询方案。是否是通过系统诊断去分析根本原因，一般如何说服他呢？

是的，我们要先通过组织诊断分析KPI问题的根本原因，然后用科学的依据影响总裁。这样的总裁还是习惯于传统的企业管理。传统的企业管理是针对一个系统来管理，战略问题通过战略的方法来管理，流程问题通过流程的方法来管理。都是头痛医头，脚痛医脚的做法。而OD是大一统的，OD是站在整个组织之上来帮总裁审视组织发展，KPI问题如何解决。如果用S理论来诊断，所有的模块之间都是相互依存的，每个模块又是一个小的系统。要实现他们之间的潜能最大化，就一定要用OD的方法来解决。企业经营中无论哪个系统出现问题，一定要用OD的思维和系统方法解决。头痛医头，脚痛医脚的做法，不能从根本上解决问题。

对于总裁说服是很难的，但是我们可以有效的影响总裁。一般的方法有：

1) 通过系统组织诊断，将分析报告呈现给总裁。用诊断后的数据化的东西来影响总裁。

2) 爱因斯坦说“同一维度产生的问题，不能用同一维度的思维来解决。”因此必须打破原有的解决套路，寻求新的解决思路和方法。

3) 推荐他参加组织发展峰会，了解对标企业做法。例如：有一个200人的企业，员工与管理层产生了对立，工作中出工不出活。该企业自己做了绩效变革没有成功，找了上海和北京的咨询公司做变革也没有成功。那么如何影响他来尝试OD的方法呢？我们建议这家企业的总裁和HR一同到北京参加了2008年的OD峰会。总裁听了OD专家和大咖的分享后，非常认可OD的方法来解决它们企业长期的顽疾。我就是运用了借力的方式影响了总裁。