零基础敏捷3： Scrum 团队角色

最新推荐文章于 2023-06-07 09:53:40 发布

优雅敏捷

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文章标签： scrum 敏捷开发项目管理

本文链接：https://blog.csdn.net/weixin_40577492/article/details/106527853

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作者：巫婆艾

原IBM Advisory Software
Engineer，参与并见证IBM敏捷成功转型。原汇丰科技西安有限公司资深项目经理。现任某外企Scrum Master。

擅基于不同文化形态下的敏捷实践裁剪。相信实践是检验真理的唯一途径。

SCRUM 团队

Scrum 团队由一名产品负责人、开发团队和一名 Scrum Master 组成。
Scrum 团队是跨职能的自组织团队。自组织团队自己选择如何以最好的方式完成工作，而不是由团队之外的人来指导。
跨职能团队拥有完成工作所需的全部技能，不需要依赖团队之外的人。
Scrum 团队迭代增量式地交付产品，并保证了一个可工作的产品版本总是存在。并最大化地获得反馈的机会。

产品负责人

产品负责人的职责是将开发团队开发的产品价值最大化。如何实现这一点的方式会随着跨组织、Scrum 团队和团队成员个体的不同而有所不同。

产品负责人是负责管理产品待办列表的唯一负责人。产品待办列表的管理包括：

清晰地表述产品待办列表项；
对产品待办列表项进行排序，使其最好地实现目标和使命；
优化开发团队所执行工作的价值；
确保产品待办列表对所有人是可见、透明和清晰的，同时显示 Scrum 团队下一步要做的工作；以及确保开发团队对产品待办列表项有足够深的了解。
产品负责人可以亲自完成上述工作，或者也可以让开发团队来完成。然而无论何者，产品负责人是负最终责任的人。

产品负责人是一个人，而不是一个委员会。产品负责人可能会通过产品待办列表展现一个委员会的期望要求，但是想要改变产品待办列表项的优先级都必须经过产品负责人。

为保证产品负责人的工作取得成功，组织中的所有人员都必须尊重他/她的决定。产品负责人对产品待办列表的内容和排序的决定必须是可见的。没有人可以强迫开发团队按照另一套需求开展工作。

开发团队

开发团队包含各种专业人员，负责在每个 Sprint 结束时交付潜在可发布并且“完成”的产品增量。在 Sprint 评审会议上，一个“完成”增量是必需的。只有开发团队成员才能创建增量。

开发团队由组织组建并得到授权，团队自己组织和管理他们的工作。由此产生的正面效应能最大化开发团队的整体效率和效用。

开发团队具有下列特点：

他们是自组织的。没有人（即使是 Scrum Master）有权告诉开发团队应该如何把产品待办列表变成潜在可发布的功能增量；
开发团队是跨职能的团队，团队作为一个整体，拥有创建产品增量所需的全部技能；
Scrum 不认可开发团队成员的任何头衔，不管其承担何种工作（他们都叫开发人员）。
Scrum 不认可开发团队中所谓的“子团队”，无论其需要处理的领域是诸如测试、架构、运维或业务分析；同时，
开发团队中的每个成员也许有特长和专注的领域，但是责任属于整个开发团队。
开发团队的规模

开发团队最佳规模是足够小以保持敏捷性，同时足够大可以在 Sprint 内完成重要的工作。少于 3 个人的开发团队，成员之间没有足够的互动，因而生产力的增长不会很大。过小的团队在 Sprint 中可能会遭遇到技能上的约束，进而导致开发团队无法交付潜在可发布的产品增量。超过 9 人的团队则需要过多的协调沟通工作。对经验过程而言，大型开发团队会产生太多的复杂性而变得无用。产品负责人和 Scrum Master 角色不包含在此数字中，除非他们同时也参与执行 Sprint 待办列表中的工作。