优秀项目经理必须弄清楚的10个问题

用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。

——史蒂夫·乔布斯

关于需求最为经典的一句话：“我确实说不清我想要的东西是什么样子的，但我能说清的是你给我的东西不是我想要的。”

一、项目是独特的一次性事业，如果你从不犯错，这意味着你从来没有尝试过任何新事物。

——阿尔伯特·爱因斯坦

1、项目开始时总存在说不清的成分

1903年，亨利·福特（Henry Ford）在创立福特汽车之前，并不知道客户需要什么样的产品，于是他就找人做市场调研，去挖掘社会公众到底需要什么。

在汽车没有诞生之前，人类社会最主流的交通工具是什么呢？是马和马车。不出意外，社会公众给出的需求也的确是“想要一匹跑得更快的马”，这就是所谓的客户需求。

现在问题来了，如果你是福特公司的决策者，请问能不能给社会公众提供跑得更快的马？我们不是经常说要“听从客户的声音”吗？现在客户说想要一匹跑得更快的马，我们能不能提供呢？这里有两个答案可供选择：能和不能。只能二选一，你选择哪一个？

需要说的是，经常还会听到第三种答案——具体问题具体分析，这简直是标准答案！这种说法属于典型的“正确的废话”，你不能说它是错的，但又没有任何价值（用年轻人的话说，叫“没毛病”）。

社会公众真正想要的东西到底是什么？有人说想要“快”！实际上，这是没有分清目的和手段。在这里，社会公众想达到的目的是“快”，而手段（东西）则是一个“更快的交通工具”。

问题来了，这“更快的交通工具”长什么样呢？人类总会犯一个错误：人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西。也就是说，客户基于他们的阅历与认知，习惯于把自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。

在这里，社会公众见过马但没见过汽车，于是他们用“已经见过的马”来描述“还未见过的更快的交通工具（汽车）”，所以他们的回答才会是一匹跑得更快的马。

这时候如果全部按照客户说的做就不太合适了，但如果是以重复为主的运营工作，你就可以完全按照客户说的做，因为客户想要的东西和他看到的是一样的。

项目在开始时总存在说不清的成分，这就会导致一个问题——频繁的变更。说白了，这种频繁的变更是由项目工作本身的性质决定的。很多人不懂这个道理，总是追着客户，要求客户说清楚之后再干。这些人会让客户签字——你不是想要“马”吗？那你签个字我再干。

到最后，他们发现签字并没有改变频繁变更的状况，反而为后续与客户意见不合造成了隐患。我并不反对签字，因为不签字客户要求的变更会更随意，但我反对把签字当成与客户意见不合，进而“扯皮”的依据。

现在，如果再看到有人逼着客户在项目开始时把所有问题都说清楚，你也可以怼他一句：“孩子没出生之前，你能把孩子长什么样说清吗？”

2、 项目是一个业务过程，而非技术过程

有意思的是，工程师普遍特别实诚，他们盯着细节不放，还会更进一步：原来的那匹马时速多少公里？50公里的话，我给你找个80公里的。原来的那匹马身高多高？1米的话，我给你找2米的。原来的那匹马体重多重？100公斤的话，我给你找个200公斤的……于是他们开始在技术指标上较劲！

如果不盯着技术指标，问题也许还能解决，但若只盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。这不仅使得问题得不到解决，还会把自己搞得狼狈不堪。

那正确的方法应该是什么呢？建议你要求客户说明他们为什么会提出这些要求。通过不断地提问，你最终会知道问题的根源。

实际上，针对业务的解决方案才是客户的真实需求。具体而言，面对客户所说的“想要一匹跑得更快的马”这个问题，我们从开始就不要盯着马本身提问，而是应该去问客户业务问题。

这些问题可以是：你要马干什么呀？想解决什么问题呀？你要的这匹马要在什么情况下使用呢？使用时会遇到什么困难呀？总之，围绕使用的背景、环境、目的等业务问题进行提问，而不是围绕“对马详细描述”的技术问题进行提问。

在这里，要提醒你，遇到问题以后不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。

事实上，系统工程的一个基本原理就是超越系统本身解决问题，即N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决。用我们老祖宗的话来说，叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。在替别人分析问题时，我们能抽丝剥茧，分析得头头是道。当自己遇到同样的问题时，却总是很困惑和痛苦。

请务必记住：项目是一个业务过程，而不是技术过程。这是重要的项目思维！项目管理者也应该是一个业务层面的管理者。项目的业务思维方式，能帮助你快速理解客户的痛点，明白客户“真正的需求”，在此基础上你再给出专业的反馈，并提供解决方案。

这时候，你还应该具备业务建模能力。

说到建模，房地产行业给我们提供了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到你敢买房子吗？答案一定是否定的。除非，你不是自己住！

可见，要能把需求确认落地，实施者必须有很好的业务建模能力，并以咨询方式展开，也就是要推出自己的方案，快速地给客户展示合理的样例。一方面，这样可以较好地引导客户提出合理的需求，把他们的思路控制在可执行的范围内。另一方面，通过逆向反馈，推动客户确认需求，可以较大程度地避免理解上的偏差。

多年的经验告诉我，对于项目，一定要给客户看到“样板房”，如样品、模型、照片、软件的基本界面等，否则很可能会出问题！

回到福特汽车这个例子。如果问清楚客户要这匹马的目的是更快的话，问题就简单了——在脚下装两个滑轮行不行？不行的话再装两个翅膀，还不行就装发动机……反正比找跑得更快的马强多了。

3、 拥抱变更：无关人品，项目使然

客户提出改动，是在帮我们还是在害我们呢？实际上，客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。

但是，很多项目从业者的结论是“你在害我”——为什么不早说？人喜欢改变但又害怕被改变，面对这种变更，他们总感觉之前的工作被否定了——辛辛苦苦的努力，你一句话就让我的努力都白费了！这样，每经历一次变更，项目从业者的内心就会受到一次折磨，变更的次数多了，情绪就变坏了。

很多人在遇到变更时，首先想到的是客户多么不可理喻，还时不时问一句“改是可以，但这是不是最后一次”。问题是，没有看到最终结果之前，客户怎么知道这是不是最后一次呢？

在“客户是上帝”的口号下，一方面项目经理要靠客户赚钱，另一方面内心又接受不了频繁的变更方案，所以就很痛苦。“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”的说法就足以说明问题。

在无法改变现实的情况下，他们只能忍着，忍的时间长了就开始“虐”自己。实际上，“虐”这个字的负面情绪特别重，一说出口就意味着这份工作无法带来幸福感了，因为这很容易给客户经理一种心理暗示——这工作真苦！张口就说负面词汇，这是很多职场人焦虑的重要原因之一。

更严重的是，有的人在面对变更时，不是去消灭新需求，而是去消灭提出新需求的人。于是，因为变更导致的冲突、打架事件层出不穷。

实际上，只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。

在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。

时刻记住，变更来源于项目属性，与人无关。这会让我们在真正遇到变更时更能够保持冷静的心态和敏锐的洞察力。而且，“客户在帮我们逐步逼近事实真相”这个结论是积极向上的，也往往能让我们自己的情绪好很多。如果你正遇到一个“不可理喻的变更”，你可以马上试试这种思维模式的神奇作用。

所以，我们今后在与人沟通变更时，应注意改变态度，少一些抱怨和吐槽，而要说：“谢谢你让我离真相又近了一步。”

关于变更，请务必记住：无关人品，项目使然！一句话：在项目中拥抱变更（注意是“拥抱”而非“接受”）。

二、项目的特点

项目在本质上是独特的、临时的非重复性工作，要求使用有限的资源，在有限的时间内为特定的人（或组织）完成某种特定目标（产品、服务或成果）。项目的定义非常简洁，但是含义非常深刻。

首先，定义明确了项目的目的是给出产品、服务或成果，对于结果强调了其“独特性”；

其次，对于工作时限强调了其“临时性”。

独特性说明项目所创造的成果存在与众不同的地方，即成果的不重复性。同样，为创造独特成果而开展工作的过程不仅具有临时性，也具有不重复性。这种“不重复性”会给人们在认识项目的过程中带来很多不确定因素，这就是项目的风险来源。该如何认识“复杂、不确定”的项目呢？答案就是渐进明细。

独特性、临时性和渐进明细性，是项目最显著的三大特性，其中独特性和临时性是最基本的特性，渐进明细性是在这个基础上衍生出来的。

三、极简项目管理：一个结构化的方法

复杂性一直是项目的固有特点，特别是我们所处在的VUCA的时代，更给我们的项目工作带来很多困扰。当今的全球化、新技术、虚拟团队以及分散各地的供应链等问题又进一步提高了项目的复杂性。在如此复杂的条件下，要把项目做好，显然是一个巨大的挑战。

项目管理的过程就是将复杂问题简单化并予以解决的过程，降低复杂度的一个重要方法就是结构化。事实上，极简项目管理的过程就是用结构化思维解决问题的过程，具体如下：

1）按所需开展的管理工作将项目过程分为5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

2）按需要解决的问题将项目管理分为10个知识领域，可将其称为项目管理的“如来十掌”。

3）为实现项目目标，将上述两个维度的问题进一步分解为19个步骤，方便记忆称为极简项目管理的“三字经”。

1、五大过程组

按项目所需开展的管理工作来划分项目周期的不同阶段，这样可以使我们按照一定的流程来组织、管理项目工作。根据《项目管理知识体系指南》，项目的生命周期共包括5个部分，因为每个部分都会包含至少两个相对独立又相互联系的过程，所以又称“过程组”。项目管理的5个过程组如下图所示。

每个过程组的主要工作如下：

① 启动：确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。

②规划：编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。

③执行：按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。

④监控：把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。

⑤收尾：按序开展收尾工作，把项目正式关门。

这里需要说明的是，在本书中，这五大过程组之间彼此独立，界限清晰。但是，在实践中，它们会以无法详述的方式相互重叠、交叉、循环，所以它们之间的关系不是纯直线式的，不能用简单的线形思维去看待各过程组及其过程之间的关系。

实际上，5大过程组是一个PDCA循环的过程。因为项目有始有终，需要开始和结束，所以与普通的戴明环相比增加了启动和收尾这两个步骤。

2、“如来十掌”

项目是一个复杂的系统过程，其管理思路可以概括为以下几个方面。

1）明确项目目标（要什么）。

2）确定需要完成什么（需要得到的结果）。

3）制订需要做什么和怎么做的步骤（计划）。

4）构建考核的基准（范围、进度、成本），组织好实施人员（管理人员），并在项目过程中通过绩效考核（管理绩效）以确保项目的完成。

上述思路可以进一步明确为项目过程中面对的十个知识领域，也就是项目的十个相互关联的问题。其逻辑关系下图所示。

①确定项目的工作内容（范围管理）。

②确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。

③确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。

④确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。

⑤弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。

⑥如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。

⑦项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。

⑧如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。

⑨识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。

⑩在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。

3、“三字经”

以五个过程组和“如来十掌”为框架，进一步展开为19个步骤，就形成了极简项目管理地图，如下图所示。

可将这个地图称为极简项目管理的“三字经”。

综上所述，项目管理的五大过程组、“如来十掌”、三字经，就是一张项目管理的全景图，用结构化的方式，帮助项目经理将一个复杂的问题简单化，降低项目管理的复杂性。