一本书看透房地产--第二章知识梳理

一、集团化管控

1.集团公司组织架构

1.1 法律界定

• 分公司：无独立法律地位、无独立企业法人、无独立章程和董事会、经济不独立；名字上：****分公司
• 子公司：被控股（母公司股份多，若子公司被100%控股，称为全资子公司），有如下四种形式：
  （1）A公司有B公司一半以上普通股股本；
  （2）A能实际控制B的董事会；
  （3）A拥有多数表决权的股本；
  （4）B是A的子公司的子公司。

1.2 内部组织结构

1.2.1 直线制

缺点：缺乏专业化管理分工，要求经营管理人是全才！因此它只适用于规模小、业务单一的企业。

1.2.2 直线职能制

职能部门：是总经理参谋和助手，对业务部门指导、监督，但没有直接指挥权。
缺点：随着企业规模扩大，职能部门增多，部门间横向联系和协作复杂困难。（此种模式适合单一城市发展的企业）

1.2.3 事业部制

事业部概念：相同或相近产品放到一起生产经营，类似于一个微企业。

特点：

• 事业部：独立核算、自负盈亏，有较大的经营自主权；
• 公司总部角色：经营监督、重大战略决策、重大投资、重要人事任免，通过利润指标对事业部控制。

优点

• 权力下放（于高管：摆脱繁琐小事决策，专注于战略和方向；于同事：不必事事请求汇报，发挥主动性、创造性）
• 各事业部经营责任和权限明确，另外，高度专业化。

缺点

• 组织机构重叠，管理人员膨胀；
• 各事业部独立性强，只顾自己，忽略整体利益。

因此，事业部制适合经营规模大、经营业务多样化、要求较强适应性的企业。

1.2.4 矩阵制

特点：纵横两个管理系列，分别是职能部门和为临时任务创建的项目小组，项目成员要服从两个领导的指挥安排。

优点

• 效率高，不增加人员的情况下完成临时任务
• 有利于临时性的、跨部门任务的解决

缺点

• 当小组和部门发生矛盾时，干活的人可能会左右因此为难；另外，临时小组成员可能会因为原部门工作牵扯精力。

因此，实际操作中，矩阵制的集团化管控模式少见，其多用于下级公司的项目运营管控。

1.2.5 区域中心制

概念：按地理位置较近的几个城市公司集中起来，设置一个区域管理平台，它类似于集团总部的分支结构，LH有区域管理小组。

1.3 管控模式

1.3.1 操作管控

特点：

• 亲力亲为

集团总部：

• 人员配置多，包括财务、战略、营销、人力等；
• 对子公司日常经营运作进行管理。

1.3.2 战略管控

特点：

• 决策和执行分开

集团总部：

• 人员配置少，主要进行高管培育，着重品牌管理；
• 战略管控、财务预算，关键事务、重大决策集团总部审批，抓大放小；
• 对各子公司进行资源平衡、协调矛盾。

1.3.3 财务管控

特点：

• 只关注财务指标

集团总部：

• 人员配置少，大部分是财务管理人员；
• 拟定财务目标让下属企业执行，不关注执行细节，导致可能集团业务广；

1.4 房地产集团管控模式

项目经营制管理
操作管控为主

节点	特点
关键评审点	上会，集团管理层和各职能部门负责人讨论决策。 如：可行性报告、项目开发策划报告等重要事情
关键审批点	需要集团相关管理人员审批，但不至于上会集中讨论。 如：项目发展计划、项目目标成本审批等
直接操作点	集团主导业务开展，地区执行，情况较少。 如：集团层面的战略采购、客服满意度调查等
支持服务点	集团在专业服务或资源上给予支持。 如：工作流程与标准化的定制客户服务工作等
关键考核点	对执行成果进行实时考核。 如：开竣工指标的达成、目标成本的达成、利润指标的达成等。

二、项目管控模式

三、项目运营管理