在进入正文之前，我们可以看一看书友根据书中给出的数据，总结山姆杂货店前5年的业绩情况，从而实际感受一下零售业的“真实难度”，并不是几个营销模型、大数据、供应链就可以搞定的，非常需要“精打细算”：
首先第五年销售额是25w，纯利是3-4w之间，取3.5。那么毛利是多少呢？
其实通过书中卖丝袜的例子，可以粗略计算。原来丝袜1打（12条）进货价是2.5美元，卖1美元3条（也就是4美元12条），可以计算出毛利率是37.5%，我们这里取40%。后来采用薄利多销策略，1打进价2美元，卖3美元，毛利率是33.33%，我们这里取30%。故第五年毛利为:25×30%=7.5，那么经营成本（主要包括租金、水电、人工、货损、装修（不多，因为是盘的店））就是7.5-3.5=4w。
现在来看符不符合书中其它数据:
①原来营业额7.2w，毛利就是7.2×40%=2.88，减经营成本4，为-1.12，符合年年亏损说法。
②第一年营业额10.5，毛利10.5×40%=4.2，减去成本4，余0.2，稍微盈利。
③第二年营业额14，14×40%-4，盈利1.6。
④第三年营业额17，这时候可能已经采取薄利多销策略，我们就算毛利率取中为35%，那么毛利为，17×35%-4=5.95，盈利为1.95。所以书中说2年半还清其岳父2w贷款，这是完全有能力还的。
⑤第四年营业额书中没有说，从成长规律上来说可以算21（因为第五年为25），而且这时候已经采用薄利多销策略，那么盈利为21×30%-4=2.3。
⑥第五年营业额25，盈利3.5。故五年的总纯利为:0.2+1.6+1.95+2.3+3.5=9.55。还岳父2，剩余7.55，减去日常家庭开销算2，剩余5w多，完全符合书中所说（所以这里的5w应该不是单指卖店收入，而是指卖店之后家里总共还有5w，也是下次开店的启动资金）。
from 安远至
第一章 重视每一分钱
通过言传身教，我的父母将他们积攒财富的方法传给了我们：绝不乱花一分钱。
| 花大钱和节约、花必要的钱是不一样的。零售行业，薄利多销，成本控制的理念尤为重要。
第二章 改变行业面貌的规律
我不是个优秀的投篮手，不过控球很棒，而且是个出色的球场领袖。我喜欢带领球队的感觉。我们是一支常胜之军——我们赢得了州冠军——那是我人生中最激动的时刻之一。
坦率地说，就一个四分卫来说，我速度不够快，但我善于应变，有时我甚至会摔倒在地，透过面前一丝空当把球掷出去。在防守时，我最高兴的事就是教练把我给忘了，让我去做线卫。我总能预感到球将掷往何处，我真的非常喜欢把球截住的感觉。我觉得作为一个运动员来说，我正经算是有实力的了，而我在体育运动中表现出来的主要才能，也许正和我作为一个零售商所具有的最好资质一样——我是一个出色的激励者。
在我的一生中，我参加的橄榄球赛从没输过，这挺难让人相信的，不过，这是真的。
| 体育运动的竞技精神，是企业家很重要的性格底层。没有人想输，要赢。
在整个高中阶段，我继续送报纸，进入大学以后，我增加了几条送报路线，雇了几个帮手，使送报这件事成为了一项正经不错的业务。我每年大概能挣到4000到5000美元，在大萧条时代后期，这可真是一笔不小的数目了。
协议很简单——毕业后三天，也就是1940年6月3日，到爱荷华州得梅因市的杰西潘尼店报到，作为一名管理部门受训人员开始工作。薪水是每月75美元。那一天就是我进入零售业的日子，而且——除了一段很短时间的兵役之外——到去年为止，我在这一行整整干了52年。
我为潘尼公司工作了大概18个月，至今我仍然觉得他们的确是这一行业里面的“凯迪拉克”。不过即使在那个时候，我已经在关注竞争对手了。在得梅因，我工作的那家分店所在的十字路口，一共有三家商店，于是在午餐时间，我总是跑到西尔斯和扬克斯公司的分店溜达，看看他们都在干什么。
我的父亲想要我们搬去克莱尔莫，但我告诉他：“爸爸，我希望我的丈夫独立自主，我不希望他只是L.S.罗伯森家的女婿，我希望他是山姆·沃尔顿。”
当我退役后，我在圣路易斯碰到了汤姆。他正在巴特勒兄弟公司的鞋装部工作。巴特勒兄弟公司是一家区域性零售商，有着两项特许经营的项目：连锁小型百货店“百货加盟店”以及连锁廉价商店“本·富兰克林杂货加盟店”（以下简称富兰克林店）。我们过去常常把这类商店称作“五分店”或是“一毛店”。汤姆提议我和他两个人合伙，每人拿出2万美元，买下圣路易斯德玛大街上的一家百货加盟店，我觉得这个主意不错。海伦和我大约有5000美元，余下的我们可以从她父亲那儿借，她父亲一直对我很有信心，非常支持我们。“伙计们，我准备要做一家大城市百货店的老板了。”当时海伦大声说了这句话，然后放弃了她的法律专业。
她还说不要合伙人，那样风险太大。她们家已经目睹了一些合伙人后来变得让人很不愉快，她打定主意，认为唯一可行的路子就是自己当老板。
它一年的营业额大约是72000美元，但它的铺面租金是营业额的5%，当时我觉得听上去还好，但实际上这是这一行业中人们所听过的最高昂的租金。没人把营业额的5%拿来交租金的。
| 这个数据时至今日仍然可以参考。
我们在1945年9月1日开始营业。这是一家典型的老式杂货店，宽50英尺，纵深为100英尺（约15米乘30米），毗邻正街，位于镇子中心，面朝着铁轨。
我从富兰克林特许经营项目中，学到了大量关于商店经营的知识。他们为加盟的各个独立的店制定了一套极好的运营程序，某种关于如何经营一家商店的可复制的程式。这本身就是一种培训。他们有着自己的会计制度，有手册告诉你该做什么，何时去做，怎样做。
他们有经营报表，有应付账款单，有盈亏账目单，有被称为“昨日对照账本（Beat Yesterday）”的小型分类账簿，通过这种账簿，你能按日期对照去年与今年的销售额。他们拥有一个独立商人经营一家加盟店所需的全部工具。之前我在会计方面毫无经验，在大学时我这门课也实在学得很一般，所以我就按部就班地照他们的手册去做。事实上，当我在各个方面打破他们的规矩之后很久，我依然使用他们的会计制度。我甚至把它用在最早的五六家沃尔玛商店中。
| 零售行业的 SOP 非常重要。本质是提高运营效率问题。其他诸如用户、品牌，更多的一种理念，是一个企业的精神内涵，也是骗不了人的部分。
巴特勒兄弟公司的特许经营项目大有裨益，但他们要求我们完全照章办事——他们的规章。实际上他们不允许他们的特许经营者随意处事。店里出售的商品都是在芝加哥、圣路易斯或是堪萨斯集中调配的。他们告诉我要卖什么、售价多少、他们给我的批发价又是多少；他们告诉我，他们选择的商品就是顾客想要的；他们还告诉我，我必须从他们那儿进至少80%的货，要是我这么做了，到年底的时候就能得到一笔回扣；他们告诉我，要想获取6%或7%的纯利润，我应该雇用多少帮手、打多少广告。这就是绝大部分加盟店面临的状况。
这是我们学到的一个简单道理——也是同时代的其他人所学到的，它最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式。比方说我以80美分的价格买进一件东西，我发现如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多，总的利润会多很多。非常简单吧。但这正是折扣销售的精髓所在。通过低价，你能卖出更多的东西，并达到这一目的——你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。
| 折扣促销的底层，也是折扣行业的伊始。
我们尝试过许多行之有效的促销手段。起初我们在人行道边摆了一台爆米花机，结果爆米花简直卖疯了。于是我想来想去，最后决定在外面再增设一台冰激凌机。我鼓起全部勇气跑到银行贷了1800美元来买冰激凌机，这在当时可是惊人的一笔数目。那是我从银行借贷的第一笔钱。我们把冰激凌机摆在爆米花机的旁边，我想我们的确靠这两台机器吸引了不少目光。它很新奇，看上去与众不同——不过我们更从中赚到了钱。两三年之内我就偿清了这1800美元，我对此感到非常满意。
在我们经营的第一年里，我们店的销售额达到了10.5万美元，而之前的销售额只有7.2万美元。接下来的一年，我们的销售额达到了14万美元，第三年达到了17万美元。
星期一，正式开业。我们把这家店命名为“鹰店”。
巴德·沃尔顿：
纽波特的那家店实际上正是今天沃尔玛公司的开端。一切事务我们都亲力亲为。擦橱窗，擦地板，布置橱窗。
| 经验！
我们店面所在地的房东，对我们这家富兰克林店的成功印象极为深刻，所以他决定不再同我们续约——不管我们出多少价钱——尽管他完全知道在这个镇上我们的店根本没有别处可搬。他以非常优惠的价格，出钱买下了这家店的特许经营权、货架和存货；他想把这家店给他的儿子。
| 被釜底抽薪。经营风险要关注，不要做他人嫁衣。
我们店面所在地的房东，对我们这家富兰克林店的成功印象极为深刻，所以他决定不再同我们续约——不管我们出多少价钱——尽管他完全知道在这个镇上我们的店根本没有别处可搬。他以非常优惠的价格，出钱买下了这家店的特许经营权、货架和存货；他想把这家店给他的儿子。
第二十二章 第一家沃尔玛
不过出售富兰克林店让我赚到了一笔钱——有5万多美
此时，我32岁，已经是一个羽翼丰满的商人了，我所需要的只是一家店。
找到了一家有意出售的老店铺——哈里森百货店——不过我们需要把它的店面面积扩大一倍，为此我们不得不与它隔壁的理发店签订了一份99年的租约（我再也不定5年租约了）
我们拆掉了理发店与老杂货店之间的墙，在店里装上了崭新的荧光灯，以替代之前寥寥数只他们挂在天花板上的瓦数很低的灯泡。我们差不多是在原来的店面基础上建了一家全新的店。在当时，它对于本顿维尔来说可以算是一家巨型商店了——足有50英尺乘80英尺大，换句话说就是4000平方英尺（约15米乘24米）
山姆一把店从纽波特搬到本顿维尔，就进行了一次出色的大促销，我们在店里的地板上摆满了桶，里面装满了货物。那些上年纪的妇女冲进来，弯腰扑向那些桶。我永远也忘不了当时的情形。山姆往店里看了一眼，皱起了眉，说道：“有件事我们得记住去做，查理。我们得进些优质的内衣了。”当时世事艰难，那些抢购的妇人中有些人的内衣都相当破烂了。
我们从1950年7月29日开始，在《本顿县民主报》上刊登我们的第一则广告，这份报纸现在保存在我们的沃尔玛参观中心。那是为沃尔顿廉价商店“重新开业减价大甩卖”做的广告，广告很诱人：孩子们会免费获赠气球，9美分一打的衣服夹子、10美分一个的冰茶杯。人们蜂拥而至，并且不断再次光顾。尽管我们把这家店叫作沃尔顿廉价商店，但它是一家富兰克林特许经营加盟店，它同纽波特那家店一样迅猛发展，很快就成为一处兴旺的商铺。在当时，它的确是同行业中的一流店铺。
| 第一家沃尔玛店，诞生于1950年，但它是一家富兰克林特许经营加盟店。
在1952年的时候，我驱车南下到费耶特维尔，找到了一家克罗格公司正打算放弃掉的老百货店——因为它就快要倒闭了。它就在镇子的广场边，只有18英尺宽、150英尺长（约5.4米乘45米）
我们主要的竞争对手，是广场一侧的一家伍尔沃斯商店（Woolworth），以及广场另一侧的一家斯科特店（Scott Store）。所以在这里，我们是以一家又小又老、只有18英尺宽的独立经营杂货店，向两家大店发起挑战。这家店不是富兰克林加盟店；我们只是把它叫作“沃尔顿廉价商店”，就和本顿维尔的店一样。我记得当我买下那家店后，坐在广场上，听到一群当地的好事者在那儿说：“好吧，让我们给这家伙60天，或者90天吧。他肯定待不了那么久。”
但这家店跟我们的竞争对手不一样，它也完全实行自助销售，走在了时代前端。
这些年来，不知怎么的，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是我这个中年大叔凭空设想出来的东西，一个天才设想，然后在一夜之间取得了成功。没错，当1962年我们开第一家沃尔玛店的时候，我已经44岁了，但第一家沃尔玛店，完全是我们自纽波特时期起就一直在做的每一件事情催生的产物——是又一个证明了我那不会裹足不前、总要不断改变的天性的例子。就像绝大多数其他“一夜暴富”的故事一样，它经过了大约二十年的酝酿。
| 台上十分钟，台下十年功。零售和电商是一个没有门槛的行业，目前为止，仍然遵循规模效应，前期很难，中期很苦，搞不好很痛！
在早年的美国零售业界，各个竞争对手之间存在一些不成文的协议。每家连锁店多多少少只能掌控自己所在的州。俄克拉荷马州是TG&Y公司的地盘，堪萨斯州是艾可公司（ALco）的天下，得克萨斯州由莫特公司（Mott）掌握，马丁尼公司（Mattingly）控制着密苏里州，内布拉斯加州由赫斯特公司（Hested）把持，而丹纳公司（Danners）则占据着印第安纳州。它们都是立足本地进行发展的，它们都这么说：“行，你别过来，我也不过去，咱们井水不犯河水。”富兰克林特许经营加盟店，则是为那些想要在那些大公司夹缝中守住一两家店的小规模独立经营者准备的。当然，山姆改变了这一切。对我兄弟来说，边界线算不了什么。他觉得同时在四个州做生意根本没什么。
| 打破行业规则很重要。小米就是最好的案例。
索尔·普赖斯于1955年创立了费德玛（Fed-Mart）。
1959年，他来到阿肯色州西北部，开设了一家名为霍华德的代销店，他在史密斯堡的业绩非常出色，所以又在费耶特维尔镇的广场上开设了分店，开始同我们的店竞争。
在当时，我已经知道折扣销售的理念将成为未来的主流。不过我过去习惯于特许经营，我喜欢那种思维模式。总的来说我喜欢同富兰克林打交道的经历，但我并不想全然依靠他们的供货部门来建立自己的公司。所以，我首先前往芝加哥的巴特勒兄弟公司，带着我惯常用的黄色小本本，上面记满了条条目目，对着他们大大地说了一通好话，希望他们支持我的折扣销售的冒险计划。
没人愿意冒险投资这第一家沃尔玛店。我想巴德投资了3%，丹·惠特克——我从得克萨斯州阿比林镇的一家TG&Y店把他挖来管理这家店——投资了2%，而剩下的95%资金都是我投的。海伦不得不同我一起签发所有的票据，她做的报表比起我自己做的，能让我们借来更多的钱。我们抵押了房屋和财产，我们所有的一切。不过那时候我们总能借到最大额度的贷款。现在我们可是正正经经地打算进入折扣销售这一行业了。从那些见鬼的沃尔玛店开张直到差不多今天，总的看下来，当时那种状况也算是一次小小的挑战了。
| 创业初期，不被资方看好。
1962年春天，我们正飞往史密斯堡，山姆正驾驶着飞机飞过波士顿山脉。当时我们坐的是一架三人客机，而不是刚开始那架载着我们作过很多次旅行的飞机。山姆从口袋里扯出一张卡片，上面有他写下的三四个名字，他把卡片递给我，问我最喜欢哪一个。这些名字首单词都是三个或者四个字，然后我说：“那个，你知道的，我是苏格兰人，我只想名字里保留沃尔顿这几个字，而且希望这个名字让人一看就知道这是个买东西的去处。”我在卡片的底端草草写下“W-A-M-A-R-T”几个字母，说：“首先，不能有太多的字母。”我曾经购买过富兰克林店的霓虹字母，知道把它们竖起来、点亮它们、维修灯泡需要花费多少，所以我说：“这就只有7个字母。“
关于招牌，还有些值得一提的事情。在招牌的一侧，我让雷伯恩放上“天天平价”几个字，在另一边放上“保您满意”，这两条作为我们经营哲学的基础，至今仍主导着公司的发展。
1962年7月2日，我们的第一家沃尔玛店终于开张了。
去观看一家沃尔玛店开张。那是我所见过的最糟糕的一家零售店。山姆进了两卡车西瓜，把它们堆在人行道上。停车场上有头毛驴在瞎溜达。当时的气温大概是华氏115度（约为摄氏46°），那些西瓜开始炸裂，那头毛驴也开始干些牲畜们干的事情，在停车场里乱跑一气，场面一片混乱。而当你走进店里面时，情况也好不到哪儿去，地板上全是脏兮兮的脚印。山姆是个很好的家伙，但我还是写信跟他说：那简直太可怕了。
第四十三章 沃尔玛早期的疯狂促销
每当一家沃尔玛店开张营业，沃尔顿先生都会明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。他说：“我们要把每一样商品都减价出售直到1962年，这一年就折扣销售业而言，是值得大书特书一笔的。就在这一年，我知道有四家公司开设了折扣销售连锁店：S·S·克瑞吉斯公司（S.S.Kresge），一家拥有800家店的大型百货连锁公司，在密歇根州的加登城开设了一家折扣店，取名叫凯玛特（K-Mart）；F.W.伍尔沃斯公司，廉价销售的先驱者，开设了沃柯连锁店（Woolco Chain）；从明尼阿波利斯起家的代顿-哈德森公司，开设了其第一家塔吉特店（Target）；还有某个自主经销商，在阿肯色州的罗杰斯镇开设了一家叫作沃尔玛的店。
不过我可以告诉你，在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇里起步的，所以我们不得不去学，去做，而也许正是这一点，帮助我们作为一家独立的公司发展起来。
我们坚持在经营百货店时学到的东西，即：为顾客服务，使顾客满意。
我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。
折扣销售的基本理念就是通过将这些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗发水——的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。这些商品，就是那些早期的折扣经销商称之为“代言形象”的东西，也是你会在报纸广告中大肆推销的东西——就像斯普林代尔沃尔玛店27美分的佳洁士牙膏——你会把它们堆得高高的，以吸引人们注意到它卖得有多好。人们就会口口相传，说你家店的价格确实低廉。店里的其他商品价格也很低，但它们都预留了30%的利润差额。而保健品和美容产品则是彻底让利的。
| 折扣店的套路。
多年以来，在我们组建沃尔玛公司时，仍然继续经营着若干富兰克林店和沃尔顿百货店。不过我们逐渐地将它们结业，通常是以沃尔玛店取而代之。
我们在办公室的墙上挂了一个文件架，用来存放每家店的现金收入单据和相关文书。
现在，你肯定听说过许多财务结算办法，像是LIFO（后进先出法）、FIFO（先入先出法），但在我们那时候，我们用的是ESP法，这是一种非常基本的方法：如果你没法平衡账目，就将异常项移除，放到名为“ESP”的项下面，ESP的意思就是“某处有误”。当需要结清那些账目的时候到来，这种方法实际上加快了结算速度。
好多年里，公司只有我和各家店的经理。他们中的大多数是从百货业转行加入我们的，他们在一起，便组成了人们前所未见的最大一帮子廉价销售商。我们大家一起工作，不过他们每个人都拥有相当多的自由，试行他们脑子里五花八门的新奇想法。
山姆让我们每个星期递交一份本分店的销售报告，报告中还得附上一项“最热销商品”。我的意思是说，我们必须这么做。他这么做正是在教我们去发现某段时间中长销不衰的商品。你必须仔细关注店内情况，因为你每个星期都得递交这份报告，要是你报告里面说没什么商品畅销，沃尔顿先生就会不高兴。
| 最早的排行榜。哈哈哈
浏览那些报纸，直到发现某家商店销售汽油的广告，于是我们就把广告上的油壶剪下来，粘在一张纸上，写上“鹏斯30W机油”的字样，然后贴上我们的价签。对袜子、衬裤、废纸篓，我们也是用同样的方法处理——用那些报纸上刊登的任何其他人的广告，制作出我们自己的广告。不过这个办法挺管用的！因为我们的价格的确惊爆。
山姆曾是一个廉价商店经营者，所以最开始时，他想在每件商品上都获取一定比率的利润。不过后来他的想法转而变为真正热销的商品能够把顾客吸引到店里来，所以我们最开始实行一管牙膏只卖16美分这样的做法。接下来我们就得担心存货是不是够的问题了。
我们会举行主管人员的单项产品促销竞赛（Volume Producing Item，VPI）。
首屏-金刚去，大曝光大流量 哈哈哈哈😂
叫作“床伴侣”的玩意儿通常放在侧边货架上——一个靠墙货架上堆着四条，一个月也卖不出一条去。好嘛，山姆在主走道里放上张桌子，亲自设计标识牌，然后规定说，必须保证这张桌子上堆满“床伴侣”。自然，它卖到脱销。不过，你可以问问他关于垂钓水桶的事情。那是他有史以来卖得最差的一件促销商品。就在那一年，我靠着销售塞内卡苹果汁赢得了当年的单项产品促销竞赛。那简直轰动一时，卖掉了好几吨。
零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。所以山姆的“商品促销狂热症”既是一场好玩的游戏，我们都从中得到了许多乐趣，同时也是我们能够创造出非同寻常的单位面积销售额的关键所在。
| 经营的本质。！！！
每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——那实际上就是我们的采购机制，每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，也许是在本顿维尔，也可能是在某个地方汽车旅馆的房间里。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，这么些年以来，当我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时——不管那个人是我本人或是别的什么人——我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。
我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就做的事，也是我坚持让我们所有的经理都做的事。
仅仅因为我们身在纽约，并不意味着我们就必须开始按照纽约人的方式办事。
| 不要过早有大公司病。
第六十六章 山姆·沃尔顿一家
小时候，都以这样或那样的方式为沃尔玛公司工作过。我五岁时就开始站在糖果柜台后面卖糖果，或是照看爆米花机。做生意是我们生活的一部分，晚餐桌上的谈话内容总有它。我们听到过许多关于债务的事，父亲举债以开设新店，我为此担忧不已。我记得一次我曾向我的闺蜜倾诉过——边哭边说：“我不知道我们该怎么办。爸爸欠了那么多钱，他就是不肯停止开设新店。”
——爱丽丝·沃尔顿
我觉得他们家族的成功、幸福和兴旺，正是这种团结和睦的家庭环境影响所致，这样的家庭环境是我年轻时就向往的，当然，也是我和海伦一直以来身体力行想要达成的。
作为长子，我觉得这种家庭内部的不和睦对我冲击最大。我不能确定它对我的个性影响到底有多大——我总是这样时刻忙碌不休，也许它就是部分诱因——不过我很早就发过誓，要是我自己建立家庭，绝对不让家里充满那种争吵。
这些观念建立在传统价值观的基础之上：相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约的重要性。
爸爸总是说，你要保持灵活。我们全家一起旅行的时候，没有哪怕一次在出发后计划没有变动的，甚至在商务旅行时也是这样。后来，我们都暗暗嘲笑那些把爸爸看成一位伟大战略家的作者们，他们认为他是直觉地制定出复杂的计划，并一丝不苟地贯彻执行。事实上爸爸的事业是在不断变化中发展壮大的，没有哪个决定从未更改过。
当然，他们说的都是真的。那时候我总是在检视商店，现在还是这样。我们看过了世界各地的商店，通过这种方式得到了一些很棒的点子——虽然有些实施的效果没那么好。
我知道自己的的确确是个活跃分子，但我不希望我的孩子勉力成为我这样的人。而且，我让他们知道，我非常欢迎他们参与到我们的生意中来，不过他们必须像我那样努力工作才行——必须下定决心当个商人。
当巴德多多少少从为新店选址、购买的工作中退居二线之后，吉姆接了他的班。他真的很擅长干这个，人们至今还会说起他飞奔进某个小镇，骑着自行车，四处转悠以寻找一处上好店址的情形。他从未告诉任何人他是谁，但他谈成了一些非常棒的交易。现在，他管理着沃尔玛公司，是家庭合伙人，我觉得他差不多和我一样精打细算。
我们一家人打死也不会利用沃尔玛公司，也不会不公地强调我们的所有人身份，公司里每个人都知道这一点。
如果店里的员工必须在周六工作的话，我觉得我们这些总部的管理人员也应该在周六上班来。此外，就像我之前说的，要是你不愿意在周末工作，你就不应该从事零售业。
| 然！
即使那些将来的沃尔顿子孙觉得，没必要从清早工作到大晚上，以坦然面对各类收款人，我也希望他们觉得自己有必要做些有益、有用、有挑战性的事情。
第七十七章 团队：招兵买马
我还从一个人身上学到了不少东西——索尔·普赖斯。他是一位杰出的经销商，于1955年在加利福尼亚南部创建了费德玛商场。我同索尔的女婿交上了朋友，他在休斯顿经营一家分销中心，同他交谈，帮助我理清了有关物流供货的思路——这一思路最终成为沃尔玛成功的另一个诀窍。
一切归结为一点，它们不关心顾客，不关心店铺，没有使店里的员工具备端正的态度，它们会失败，因为它们甚至从未试着真正关心过自己的员工。要是你想要店里的员工为顾客着想，你必须首先为员工着想。这一点也正是沃尔玛成功的最关键部分。
| 真正的爱员工，自然会筛选出爱公司的人。从对方的角度思考，从整体利益的目的思考。
知道，和以前相比，我们必须进行更好的公司组织管理。我们还得建立一个基本的商品分类体系和一个真正的补货系统。
伯邀请我加入美国大型零售商协会，事实证明，这个协会对我来说非常有价值。我在协会委员会待了大概十五年，建立了一些极好的社交联系，交到了许多朋友。我曾到亚伯在纽约的办公室拜访过他好些次，他是个非常坦率的人，同我分享了他使用计算机管理生意的经验。
要想管理这些商店，你得获取及时的信息：商店里有多少商品？都是些什么商品？什么卖得好什么卖得不好？什么商品该订新货，什么该减价，什么要下架？用更专业的话来说，就是帮助你控制我们所说的周转或是存货周转率——也就是销售商品与存货的比率。这是个关键。周转率越高，所需的资金就越少。而要做到这一点，就必须知道进货的恰当时机，必须了解行情、以确定如何定价及怎样减价之类的事情。这就是后勤管理。
| 运营关键。
我们参观了那家仓库，看他们怎样运作，做了一大堆笔记。那是一个电脑控制的仓库，此外也是我知道的第一家计算机化仓库。
参观回来以后，我知道我们得建立一家自己
在物流配送和信息技术方面，我们不得不赶在当时的时代前面，因为我们的分店都分布在非常小的城镇上，我们必须同它们保持联系，保证它们的供货。罗恩创立了一套程序，最后发展成为我们的内部通讯网络系统。罗恩还接管了配送方面的工作，在这方面，费罗德·阿兰德之前已经打下了一定基础，罗恩在此基础之上，开始设计和建立一个能够让我们迅速发展、获利丰厚的物流体系。将我们从过去那种制造厂商直接配送货物的方式中解脱出来，罗恩是主力。过去各家分店都是直接从厂商那儿订货，然后由承运商将货物直接运送到商店。罗恩为我们开启了一些新的方向，比如“整合订货”，即各家分店的订单信息集中起来，然后传递到配送中心进行整合后，向供应商订货；还有“交叉配送”，即各家分店预订的货物进货在仓库一端，发货在另一端。
自从罗恩·迈耶来了以后，我们公司在尖端设备和科技上的投资，就超过了绝大多数别的零售商。好玩的是，沃尔玛里每个人都知道，我一直尽可能激烈地反对所有这些技术上的花费。
| 重视供应链的建设；重视技术，但是不依赖于技术，一种有意思的博弈便产生了。
第八十四章 发行股票
我们想要扩大规模，而又意识到，我们所创造的利润不够同时拿来扩大发展和偿还债务。事实上，资金短缺的问题已经迫使我们放弃了5块已经计划拿来建造新店的地皮，所以我们知道，我们得干点什么了。
我已经厌倦了向认识的人借钱，但更厌烦向陌生人低声下气地乞求借贷。我决定了，要将沃尔玛公司上市。
于是1970年10月1日，沃尔玛公司股票正式上市，在场外市场进行交易。我们的招股书标价为每股15美元，一共发行30万股，但实际成交价为16.50美元。发行状况很是喜人，不过投资人的面不太广；我们只有大概800位股东，大部分是我们认识的公司或个人。在这次发行中买进的人，以及那些拥有早期合作份额并在这次发行中转换成股份的人，真是赚大发了。
那些会议只是一个例子，说明在上市初期，我们的确比其他大多数公司更努力地让华尔街认识我们、了解我们。部分原因，是因为我们的经营方式与其他所有人都大为不同；还有部分原因，是因为我们与纽约相隔甚远，那儿的许多人好像都认为，要想做生意，得先成为我们现在这种规模的大商家才行。当我们在华尔街游说时，遇到过各种各样的人，有些分析家祝福我们，欣赏我们；有些对我们不屑一顾，始终认为我们不过是纸糊的房子，随时都会倒掉。
你看了那篇报告以后得到的印象是，要是你还没抛掉沃尔玛的股票，可能已经太晚了。
| 分析师，不落地，但是又做分析的工作，本身很荒诞。
我并不非常赞同那些建立在设想之上的投资理论。除了沃尔玛以外，我从未在别的事业上作过什么投资，大多数人知道了这一点都会很惊讶吧。我相信那些一直支持沃尔玛股票的人，肯定是对公司有所研究，了解我们的实力和管理方式，于是像我一样决定对我们公司进行长期投资。
要是我是沃尔玛的股东，或者打算买进沃尔玛的股票，我就会跑去10家沃尔玛店，问里面的员工说：“你感觉怎么样呀？公司给你们的待遇怎样呀？”他们的回答会告诉我不少我需要知道的东西。
我们在1981年收购一家名叫库恩－比格－凯的连锁店时——那将我们的业务首次扩展到密西西比河以东地区，具有里程碑意义——一些报道说我们的扩张已经超出了能力范围，说我们再也没法进军到亚特兰大或是新奥尔良。
就在几年前，有一些零售业分析家担心我们将不能保持20%的年增长率，因为我们的规模太大了。当时我说，每年20%的增长率，简直会让我做梦都笑醒。我的意思是，当我们每年的销售额为250亿美元时，20%就是50亿美元，这个数字本身已经比不少零售商的年销售额多了。但那些分析家却认为，50亿美元的增长会对我们是个灾难。说这话的时候，不妨去看看制造业的情况吧。今天，我们都是英雄，因为我们依然保持着两位数的增长速度。要是我们的增长率达到了20%，就会成为全国新闻报道的头条，因为人们把这当成一项经济指标。我说这些的目的在于，所有那些分析家，也许都有一套完美的逻辑理论，来说明为什么20%的增长率对我们公司来说会是个灾难。但他们却没能看到，在当时那个经济大衰退时期，当别人都遭受了沉重打击的时候，沃尔玛的基础实力能够让我们保持强劲的发展势头。
这些年来，真正让我担心的不是我们股票的价格，而是某天我们可能会满足不了顾客的需求，或是我们的经理不能激励、关照我们的员工。我也担心随着我们的发展，我们会遗失团队精神，遗失家族情谊或是公司内部踏实务实的敬业精神。相比某个人说我们公司走错了路的评论报告，这些挑战更为现实。
第九十五章 小镇扩张：占领折扣销售处女地
不过当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。
我喜欢飞行，在天空中挑战自我，择路前行，亲自判断天气状况，进场着陆，以及诸如此类的事情。不过相比之下，我更喜欢的是那种自由自在去往我想去的任何地方的感觉，想什么时候走，就什么时候走——毫不拖延。此外，我一直喜欢看别人干活，而一个公司飞行员的工作还包括了许多地面检修。所以，当我们招来第一批飞行员的时候，我想出了这一天才的主意。“好吧，伙计们，”我说，“要是你想为我们开飞机，我希望你们在没有飞行任务的时候，到我们的店里去，查看一下各个部门的存货情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要更多地学习一些商业知识，这样就能帮上我们的忙，而且他们也能从中得到不少乐趣。我的建议只施行了大概三个月时间，招来了各种各样的怨言。我听到了各种借口：我们得去核查天气情况呀，得确保飞机保养状况良好呀，诸如此类。最后，我放弃了。所以今天我们的飞行员待在空中的时间和别的飞行员没什么两样。
山姆希望做成一件事，只要能做成那件事，不管怎样的奇思异想他都能接受。所以我们的思维活跃，做起事来毫不拖沓。所以我的任务就是挑选优秀的人才，给他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。
| 领导的想象力+优秀的人才+权责利。
事实上，我们的策略是正确的。在竞争出现之前，在那些小城镇上发展折扣销售事业确实很容易。
说起二十世纪70年代的东部地区，他们总是说沃尔玛从未遇到过任何竞争，而我们一旦遇到了，就会不知所措。他们忘了这一点，我们是从百货业起家的，而且我们的大本营正是在百货业的心脏地带，美国几乎所有成熟的区域性连锁百货店都是在这儿诞生的。当我们还在开富兰克林店的时候，我们就同所有你能想到的竞争对手交过手了——从斯特林到TG&Y，从库恩店到所有其他那些区域性连锁店。所以，也许我们在那些小城镇上进行折扣销售时没有遇到任何竞争，但我们对于竞争并不陌生。我们一直留心着吉布森店，以及其他有可能走上折扣销售之路的区域性连锁店，而要是他们那样做了，我们也知道该怎么办：通过尽可能降低成本，来使我们商品的价格保持在尽可能低的水平。
不过那时候我也亲自参与了我们事业的每一个发展阶段——销售规划、新店选址、店面建设、研究竞争对手、安排资金筹措、协调账目平衡——每一件事。我们所有人都大量加班，都对我们取得的成绩兴奋不已。我们甚至都没有时间停下来，意识到我们在20世纪70年代的增长速度有多么惊人。
公司的整个成长阶段，我们想方设法实施尽可能多的促销计划，并且尽力向各个分店提供支持，但在20世纪70年代早期，沃尔玛的经理很大程度上仍然需要独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。
| 单店运营能力需求产生了，不能只靠总部了。其实本质是运营效率问题，总部搞不定了，但是这个事实，有多少老板愿意接受呢？
我们发展得越快，就感觉在某些方面越是跟不上。我们的配送一直是个大问题。我们建设仓库的步伐总是跟不上开设分店的步伐。现在，我觉得公司保证了大概1.5个仓库的
提前量，但在当时，我们往分店配送货物可是个老大难问题。于是我们租外边的仓库，贵得要命，而且情况还常常超出我们的掌控能力。有时某个那样的仓库旁边会停着500车货，需要花上不少时间来处理。我们没法及时搞定。接着第二天又来了60车货。我们得把这些要命的货车卸空，于是这些分店急需的货物有时可能会在这儿耽搁一周或是一周半的时间。
我知道他们两个都才华横溢，我也知道我们在各个方面都需要我们能够得到的所有帮助——特别是在那些我不那么在行的方面，比如配送及体系建设方面。就像我之前说过的那样，罗恩·迈耶致力于配送体系的建设，引进了诸如“整合订货”“交叉配送”以及转运等新概念。但我觉得，直到1976年大卫·格拉斯最终大发慈悲加入了我们，我们的配送系统才真正走上了轨道。在建设这一我们今天仍在使用的成熟、高效的配送系统上，他比任何人作出的贡献都要大。
早早着手进行所有这些系统的建设，着手建立我们新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。
杰克·休梅克：在明尼阿波利斯市的时候，我曾为克罗格和一条龙五金商店写过一些这种东西。于是他们说：“我们希望你到我们这儿来，为我们编写公司的规章制度。”我说：“好吧，那好，但那不是我真正想干的。我想干销售。”山姆就说：“好，不过我们还是希望你先把它们写了。你觉得写那些东西要花多长时间？”根据我的经验，满打满算大概要花上六个月到一年的时间。不过我说：“我会在90天内完成。”山姆回答说：“我给你60天时间。”山姆从不愿花时间等待任何事情。他没什么耐性。这也许正是我们两个人的共同点。我们都是行动派。不管怎么说，我们写好并印刷了这本章程——有360页呢——一共用了59天。
来些新的机器设备来进行自我完善。我想，这正是后来沃尔玛内部通讯系统的开端。但我们中的绝大多数人都太忙于经营店铺了，甚至都没有想过这一点在当时有多么领先。
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他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由我们的低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。
第一百一十一章 建立合伙关系
这一章做到了表里如一，顾客是上帝，首先前线的员工是上帝。缺一不可，情感传递。
你们在这里创造的是一种比共产主义、社会主义，甚至是资本主义都更好的东西。我想把它称为“开明的保护消费者利益主义”，在这里，大家一起工作，齐心协力，而顾客则是上帝。
——保罗·哈维，电台评论员
我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。
此时此地，我很想能够告诉你说，这种伙伴关系从一开始就是我总体规划的一部分；告诉你说，当我还是个年轻人时，就曾经梦想过建立一家举世无双的零售大公司，公司里的每个雇员都能享受一份红利，而且他们还有机会参与制定那些会影响公司盈利状况的决策。我还想能够告诉你说，从一开始我们付给员工的报酬就比其他所有公司都要高，而且我们对待员工都很平等。我很想能够这样跟你说，但不幸的是，这都不是真的。
以至于忽视了那个最基本的事实——实际上也是后来成为沃尔玛成功基石的准则。你知道的，在零售业中，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。这在当时是真理，现在依然还是。然而回顾当时，我太执着于获得6%乃至更高的利润率了，以致忽略了员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。
| 抓本质问题。
我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力。
我们就启动了一个称为“我们关心”的计划，旨在让员工们知道，当他们遇到问题的时候，我们希望他们来找管理人员，给我们一个机会来解决问题。
| niubility！
每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。我们利用一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入他或者她的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。
成功的奖金机制之一，就是我们的货物损耗奖励计划，就我所知，这是除了利润分享之外最能体现合伙关系的计划了。你可能知道，货物损耗，也就是原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是零售业盈利的最大敌人之一。所以在1980年，我们作出了决定，控制这一问题的最好办法，就是将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。最差劲的一家沃尔玛分店。也是所有沃尔玛分店中货物损耗率最高的——大概有6%，我们简直闻所未闻。这家店每年的损失超过50万美元。着他发现该店员工偷盗成风，而且任由顾客顺手牵羊，因为没人管。没人检查退货的偿还款，没人检查分期付款，甚至没人检查收银机。要是你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮到。于是他们开始监管所有上述款项，开始谈论要做个诚实的人，开始谈论怎样提高销售额。
| 勿以恶小而为之。SOP 中这类问题一定要严抓，不然就是千里之堤溃于蚁穴之风险。相信人性、尊重人性、监督人性。
纳吉和其他那些店的管理人员，同880号分店的人谈论各种数据指标，并向他们演示，他们的工作和决策是怎样与这些数字联系在一起的，这样他们就会关心自己的销售额是否有所提升，而不再是摆摆样子走走过场。
——首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。
觉得一些外边的人可能有点过分强调城市雇工所谓的低素质，而忽视了一些管理人员未能正确引导员工的事实。
这些年来，为了激励员工们积极主动把工作做到最好，我们在沃尔玛公司里采取了许多不同的措施和方法，但要是离开了下面这简单的一条，所有那些措施都根本没用，那就是——感激。
我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
| 自古套路得人心？
倾听并解决员工遇到的问题，经常是管理工作中让人筋疲力尽的部分，有时甚至会让人感到泄气；但那些整天站在货架旁的员工，那些一车车搬运货物的员工，他们同样也会筋疲力尽，也会感到泄气，有时候他们对遇到的问题就是想不开，甚至会钻牛角尖，这时就需要有一个他们觉得能够解决问题的人来听他们倾诉。所以，尽管沃尔玛现在已经发展到如此大的规模，我们仍然设法在公司内坚持下情上达的政策。
我总是觉得对山姆来说，分店的人们——管理人员也好，普通员工也好——就是上帝。他爱他们。而且毫无疑问，他们也觉得同他沟通起来毫无阻碍。
合伙关系牵涉到金钱——这对任何商业关系而言都是要紧的——但它也牵涉到了人类的基本需要，比如尊重。
| 虚虚实实。境界和情怀依旧很重要。
第一百三十三章 退居幕后
管什么时候我跳上飞机，都随身带着我的球拍，我有许多球友，当我到了他们所在的镇子，就会去和他们打网球。不知怎么的，我喜欢在正午时分打网球——太阳最毒辣的时候——而且我觉得我打起球来非常咄咄逼人。自从我们搬到本顿维尔之后，我一直定期打网球，直到两年之前我的老腿再也跑不动了为止。
他喜欢这项运动。他从不让你轻易得分，也从不认输。但他很公平。对他来说，网球的规则、商业的规则以及人生的规则都是一回事，他遵守这些规则。虽然他那样争强好胜，却是个极好的对手——不管输赢都很有风度。要是他输了，会说：“我只是今天没赢啦，不过你打得真是太好了。”
洛蕾塔·博斯·帕克，人们开玩笑地把她叫作“网球事务部副总裁”。
| 体育精神，胜不骄败不馁。
我前去请求打猎许可时，总是自我介绍说，我是本顿维尔广场上山姆·沃尔顿杂货店的山姆·沃尔顿，我发现这对我的生意真的很有帮助。当那些农场的人到镇上来买东西时，他们自然而然乐意同在他们土地上打过猎、给他们带去过糖果的人做买卖。
每个人都需要尽可能多地接触公司的各个方面，我认为最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打过，对公司的整体概念具有出色构想的人
第一百三十七章 创造一种文化
山姆在公司中建立的那种“沃尔顿文化”是一切成功的关键。那是一种无可比拟的文化。他是本世纪最伟大的实业家。
——哈里·坎宁安，前S.S.克莱斯基公司总裁 凯玛特创始人
没有多少公司每个星期六的早上7点半都会把好几百个主管呀经理呀员工呀召集起来讨论业务，而以董事长带头喊口号作为会议开始的公司就更少见了。那是我最喜欢的叫醒大家的方式之一，在星期六一大清早呼喊阿肯色大学校队“刺背野猪”队的冲锋呐喊。你也许得亲临其境才能感受到那种气氛，那听起来大概是这样：
喔喔喔喔喔喔喔喔，猪头们，起来！
喔喔喔喔喔喔喔喔，猪头们，起来！
喔喔喔喔喔喔喔喔，猪头们，起来！
冲啊！！！
而且如果是我在领头喊口号，你可以想象那声音有多大。而在我巡视分店时，又会带头喊另一种口号，我们自己的“沃尔玛口号”。前不久布什总统夫妇到本顿维尔来的时候，我们的员工就冲他们喊了这一口号表示欢迎，从总统夫妇的表情能够看出，他们还不是很习惯这种热情。要是你从没听过这个口号，让我教你学学：
给我一个W！
给我一个A！
给我一个L！
给我一小撇！
给我一个M！
给我一个A！
给我一个R！
给我一个T！
连起来是什么？
沃尔玛！（Wal-Mart）
连起来是什么？
沃尔玛！
谁最大？
顾客！
| 这个有点逗逼了。但是，如同《沙丘》一样，每个人都需要一个”救世主“。
这就是所谓的“吹着口哨干活”的哲学，因为秉承这种哲学，我们不仅在工作时心情愉快，而且工作也更有成效。
过在沃尔玛，要是你打了像我那样的赌——诸如我们不可能创下超过8%的税前利润——你肯定会输的。
晨会还是股东年会，不管是分店开业还是平常的日子，我们总是想方设法让生活变得更有趣，更不可预测，让沃尔玛成为一个快乐的工作场所。我们经常做些不同寻常的事情，以吸引我们员工的注意力，引导他们想出自己的新奇点子。我们希望看到他们在店里大胆创新，想出既能愉悦顾客又能愉悦同事的点子。如果你致力于建设沃尔玛公司内的合作关系，坚信沃尔玛的核心价值观，那这种企业文化就会鼓励你想出各种各样的点子打破常规。
我知道我们的古怪行径——我们公司的口号啦，歌曲啦，我的草裙舞啦——有时候显得非常土气或是做作。不过我们一点儿也不在乎。
我们还搞过购物车抽奖——每辆购物车都有个号码，要是你的号码被叫到，你那辆购物车里的所有东西都能打折。还有，在商店开业时，我们站在服务台前，把一盒盒糖果送从最远地方到来的顾客。只要是有趣的事情，我们都尝试过。不过偶尔我们也会搞砸。
约翰·拉夫，亚拉巴马州奥尼昂塔分店的一位经理助理，不小心比计划多订了四五倍的月亮小甜饼，然后发现自己陷入了月亮小甜饼的汪洋大海之中。抓耳挠腮之下，他想出了这个月亮甜饼竞吃比赛的主意，好在这一大堆甜饼发霉之前把它们都消灭掉。谁会想到这个比赛居然大受欢迎呢？
召开会议总是基于这三个目的：交流信息，解决问题，团结队伍。
不过就像我之前说过的，我觉得星期六也要工作，是选择零售业作为职业所必须付出的牺牲之一。光要求员工待在店里干活，而经理们却放假跑去打高尔夫球，我可看不得。
人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
所有这些，都要求我们在思维方式方面作出一些根本性的改变，我们得好好想想，引进怎样的人才，才是对未来发展最有利的，好好想想对已有的人才可以做些什么。正是出于这个原因，我和海伦在史密斯堡设立了阿肯色大学沃尔顿研究院。
| 从实践到理论，其实就是一种反思。
我们公司过去的传统是，要是你想成为一家沃尔玛分店的经理，基本上就得随时听候调遣。你接到电话，通知你去负责500英里外的一家新店开张事宜，你不能提问题，你要做的就是收拾行李动身出发，过段时间以后你再来考虑卖房子搬家的事情。可能在当时那个时候这么做是有必要的，虽然也许没必要做得那么不近人情。不过到了现在，再那么做是真的不合适了，原因如下：第一，随着公司规模不断扩大，我们需要找到更多的途径来与分店所在的社区保持联系，而其中最好的办法之一就是雇用当地人，提拔当地人做主管，让他们在住家社区发展事业——只要他们愿意；其次，原来那种办法其实让公司里一些聪明优秀的女性陷入了被动，因为在那个时候她们没法像许多男性主管那样自由地搬来搬去。现在我才意识到我们使许多女性错失了事业发展的机会（我得承认是海伦和我们的女儿爱丽丝帮助我意识到了这一点的）。
第一百五十二章 一切围绕顾客
作为一个早年间的小镇商人，我可以跟你说，再没有人比我更喜欢小镇零售业的黄金时代了。这也正是我们选择把我们小小的沃尔玛纪念馆设在本顿维尔广场上的原因之一。它就位于原来沃尔顿廉价商店的旧址，我们想通过它保留一些旧时廉价商店的感觉。
也许会是吉布森或者TG&Y。不过我想更可能是凯玛特和塔吉特的结合。我觉得就杂货店而言，他们必须完全重新定位自己，就像丹·索德奎斯特在担任富兰克斯公司总裁时做的那样。他看到同沃尔玛及凯玛特竞争完全没有将来，于是着手将麾下许多杂货店改成了工艺品商店。他们提供的工艺品商品种类比任何一家沃尔玛店都要丰富许多，还开办手工艺品课程，像是陶艺呀插花呀，这些我们甚至连想都没想过。这种做法很管用。他们在小镇零售业中占据了自己的一席之地，许多店经营得非常成功。你也可以用布料做同样的事情，提供质量更好的织物，开设一些缝纫课程。或者女装也行。不要在乎镇上已经开了多少家沃尔玛店了，总有一些地方是我们顾及不到的——不是我们没尝试。
| 创业，本质是创意。解决哪些人的哪些问题，不要太多，其实解决一个就够了。 真正的想为用户解决问题，顾客才是上帝。
你得发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。
这一方面是因为我们对当地经济所作的贡献，但另一方面，也是因为我们不厌其烦地在我们分店的管理层和店员中灌输一种社区参与感，使得他们成为良好的社区公民。
事实上，因为无法赢利，我们时不时地得关闭某个地方的某家分店，而当地居民反对我们关张的声音简直震耳欲聋。这也是你要取得成功所需要付出的另一种代价吧。
在我们坚持顾客至上这一宗旨时，对着我们发出反对声音的可不是只有小镇商人。从表面上看，服务顾客这个观点听起来很简单，也很合乎常理，很显而易见。但从最开始，我们贯彻这一宗旨的方式就非常彻底，以至于使得我们频繁遭遇来自人们称之为“体系”方面的干预。
商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。没人该对别人的生计负责。
要想理解沃尔玛对于中间商的看法，以及我们同我们供货商的关系，你得回溯到我们进入这一行业的最早时期。在折扣销售业的早期，大多数折扣商完全是通过中间商、经纪人或是批发商进货，这帮人跑进来，对那些老派商人说：“给我15%的抽成，我们保证让你的货架满满的。”换句话说，出售的每件商品的价格都包括了要付给批发商的15%佣金。这就是为什么那些投机商蜂拥进这个行业的原因，他们甚至都不用像正经商人那样考虑周详，批发商塞给他们什么，他们就收下什么，然后加上15%的加价，还能以低于百货商店的价格卖出去。
现在我们同宝洁公司有着非常良好的关系，甚至成为人人津津乐道的典范。不过我得告诉你，之所以能有这样的关系，原因之一就是他们学会了尊重我们。他们知道了不可能像吓唬别人那样吓唬我们；他们知道了，当我们说我们是在代表顾客的利益时，我们可是非常认真的。
随着宝洁-沃尔玛伙伴关系的建立，许多其他的公司也开始将供货商看成重要的伙伴了。这种伙伴关系也成为了我们同许多别的供货商之间关系的典范。就我们现在的境况而言，我们不仅要考虑商品的质量和价格，而且因为我们公司如此巨大的规模，唯一能继续发展下去的办法就是同我们的供货商一起坐下来，计算成本和利润空间，一起计划每件事情。
| 合作，一起搞钱。
方便地了解到我们六个月或是一年，甚至是两年之内的产品需求。然后，只要他们对我们坦诚相待，尽量降低生产成本，同时继续生产顾客需要的产品，我们就能同他们一直合作下去。我们得以双赢，而且最重要的是，顾客也获得了好处。整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商得以降低生产成本，从而能使我们定价更低。
要站在顾客的角度考虑，你必须考虑细节问题。有人曾经说过，“零售业中细节取胜”，这话百分之一百正确。不过从另一个方面说，这又是很简单的事情。顾客就是上帝，你需要的做的就是让他们高兴。
第一百六十五章 直面竞争，不停改变
山姆打电话告诉我说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。
| 山姆会员店的前身。
我们觉得，与其回避竞争对手，或是坐等它们欺上门来，不如与它们来个正面交锋。而且他最喜欢做的事情可能就是跑去一家竞争对手的店里，看看能够学到点什么。
经常去他们的店里转，因为那就是我的研究室，当时他们比我们经营得更出色。我花了非常非常多的个人时间在他们的店里转悠，同他们的人交谈，试着找出他们做事的方法。
从山姆最初进入人们视野开始，他就在吸取几乎所有凯玛特原创的设想，这显而易见。我一直非常佩服他落实——并进一步发挥——这些设想的方式。
同他们正面交锋。竞争会让我们成为更好的企业。
沃尔玛成功的关键要素之一，是因为在其所在的狭小的乡村市场缺乏竞争。显然在这种条件下经营比处于竞争环境中要容易得多。定价不需要太灵活，主推商品是否选择得当没那么关键，很简单，这是因为顾客没有别的选择。
| 知道自己的弱点更重要。
这一行里的总利润率——实际上也就是商品的加价空间——已经从60年代早期的35%跌倒了现在的22%。这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。所以那些没有有效运营的家伙，那些负债累累又奢侈度日、不关心员工的家伙，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的家伙，就都遇到麻烦了。1976年到77年，当我们看到凯玛特瞄着我们紧追不放的时候，就决定收购一些勉强维持的折扣商店来提升一下我们的扩展速度。
有几分像是当初的老杂货店时代，一家连锁店，比如说TG&Y，是不能侵入另一家连锁店，比如说海斯泰德的经营区域的。我们知道不管怎样我们也得打入南方地区，于是我们跨过密西西比河，在田纳西州的杰克逊开了一家店。我猜这可能把他们惹急了。他们便在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。实际上，我们正在向着库恩公司步步逼近，而且我们的确经营得比他们出色。说真的，他们当时已经开始显出了颓势。他们举债修建了一座花哨的总部大楼，而且已经有相当多的亏损了。
对于从当时到现在我们经营沃尔玛的方式有很大的影响，这使得所有的区域经理都以本顿维尔为基地。
看到了许多让我很感兴趣的想法。在巴西，一家巨型家乐福超市给我留下了深刻的印象，促使我开始了一次将所谓的“大卖场”概念——也就是同时出售食品和日用杂货的巨型商店——在国内推广的行动。我跑到欧洲进行了核实，回来以后非常卖力地推行这个概念。我同每个人争辩说，除了美国以外，全世界都成功实行了这一概念，我们应该抢先利用它来取得竞争中的优势地位。我非常确定这将会是下一个烽烟战场。
那个时候，我们已经在这一行里赢得了足够的重视，所以凯玛特紧随我们之后提出了他们自己的大型卖场概念，称之为“美国农贸市场”。
构想称为“超级市场”。但不管怎么说，对于大卖场在这个国家的发展潜力，我的看法是错的。
我们还进行了其他一些类似的尝试，只不过没这么大张旗鼓地进行宣传，它们的结果也同样不尽如人意。我们提出过“折扣药店”的构想，一度开设了25家店，但最后我们发现它不能产生足够的盈利，便决定关闭。我们还试营过一家家装维修中心，叫作“省利多（Save More）”，就在罗杰斯镇沃尔玛店原来所在的那栋房子里，也没有成功。就像大卫·格拉斯说的那样，一旦我发现自己错了，就会采取行动，去进行其他的尝试。
山姆会员店来说吧。我们在1983年开设它的时候完全是个尝试，现在九年过去了，它已经成为一个销售额上100亿美元的店了，拥有217家分店，增长潜力无穷。山姆会员店是大型的仓储式购物中心，顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。那里以批发价出售名牌商品，经常是些高档货——什么都有，从轮胎到照相机，从手表到办公设备，从鸡尾肠到软饮料。如果你之前从没去过，你会发现在里面购物很有乐趣，而且在那儿工作的员工也非常卖力。就像早年间沃尔玛店里的那样，他们时刻准备着为顾客提供服务。
那是在1980年代初，我们从事折扣销售这一行已经差不多20年了。只有那些精明能干的经销商还留在这一行里，因为在这期间，商品的定价和利润空间都一直在不断下降。然后突然之间，我们注意到冒出了一批全新的折扣批发商，以低于我们的价格出售商品。这些批发商的运营经费非常低，他们的利润压缩到了7%，远远低于折扣业22%的利润水平。既然是“每日低价”使得我们走到了今天这么远，我们就必须对这种新的做法进行发掘。特别是当我们了解到索尔·普赖斯——折扣销售的创始者之一——也在实施这一构想。他在1976年创建了普尔斯马特会员店。
我们在1983年开设了第一家会员店。当时的感觉又混乱又兴奋，就和沃尔玛创立初期时候一模一样。而且从一开始，我们就特意不厌其烦地将山姆会员店的风格同沃尔玛店的风格区分开来。
我提前就跟山姆说，公司里有不少人自高自大得很，这些人需要明白我们将要自己走自己的路。于是在一次周六晨会上，他站起来跟大家说——这是他的原话——“山姆会员店的运营将按照他们自己的方式进行。要是有任何采购员对这个有异议，觉得身为专门采购某一类商品的人就应该为整个公司进行采购，我建议你到我的办公室来见我，我们来个一对一的谈话，我会更详细地跟你解释解释。”从那一天起，我们就没遇到过任何问题了。
| 旗帜的方向很重要，有问题可以提，没问题就要执行。这句话至少包含了3层关系。提出人 - 反馈人 -- 执行人。
我记得有一个做法照搬过来以后效果就不是很好。普尔斯马特会员店在店子前面放了一大堆葡萄酒。我们买了同样多的酒放在我们位于中西部地区的店子前面，结果事实无情地告诉我们，中西部的人们并不是葡萄酒爱好者。
to B业务
我们向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库，并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。
山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。
| 帝王之术，也不一定都是糟粕。
我还是个玩橄榄球的小不点开始，我就相信几乎所有的竞争都是好的。我希望我们的人能够互相竞争，就像我一直说的那样，但我很不喜欢看到竞争变成人身攻击，那样的话我们的人就不会再互相支持了。
第一百九十二章 扩大范围
沃尔玛公司在配送和运输方面做得如此成功，因为高层管理者将公司的这个部分看成一项竞争优势，而不是某种不得已为之的东西，或是不可避免的弊端。
大卫提出了一个建立自动化配送中心的设想——由计算机将我们的分店和供应商连接起来——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西着手建立一个这样的系统。
当时我们必须想出怎样为那些前库恩店配送货物的办法，我们同一家第三方配送商签了个协议，却最终变成了一场噩梦。于是我们在瑟西增设了一个库房，为那些前库恩店提供服务，问题迎刃而解。瑟西配送中心——今天我们表现最佳的配送中心之一——真的是我们整个配送体系的关键一环。一旦我们证明了它的确有用，就能够在任何地方复制这一模式，我们正是这么做的。
除开时间上的节省和机动灵活性，光是成本节约这一项，就足以证明在这上面投资是值得的。我们将货物运至分店的成本只有不到3%，而我们的竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。这里的算式很简单：要是我们和我们的竞争对手以同样的价格出售同样的商品，那我们就能比他们多挣2.5%的利润。
当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。它不知不觉就缩短了你从订货到交货所需的时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，设法让它变得更有效率。
我们不仅将更多的商品存放在我们自己的配送中心，还依赖我们自己的卡车运输队，程度远远超过我们的竞争对手。我们的车队是全国最大的车队之一，也许是最大的。
| 掌握主动权。可能是生死攸关的命题。
我可以拿出所有的钱跟你打赌，那个坐在方向盘后面的家伙是个真正的行家里手。他不只是在驾驶一辆卡车，他正致力于为那些分店服务，而且他知道，自己是沃尔玛公司以及我们所坚持的一切在公路上的代表。我可以这么说，我们拥有全美国最最优秀的卡车司机，而他们的忠诚和热忱深深地影响着我们的公司。
一段时间以来，山姆会定期地在凌晨4点出现在驾驶员休息室，带着一大堆炸面包圈，然后坐在那里同司机们聊上好几个小时。
格伦·哈伯是我们的数据处理主管，他和我都梦想要建立一个交互式的通讯系统，这样我们就能在所有分店、配送中心和公司总部之间实现来回交流。格伦提出了利用卫星的想法，我说：“我们先别告诉任何人，先试试看。
在1980年代早期，实际上还不存在针对某家零售商的这项技术。但我们与M/A-COM公司①取得了联系，并同他们签订了一份合同，最终花费2400万美元来建立这个系统。系统于1983年投入使用，最初两年里山姆恨不得吃了我们。它不是立即见效的，但我们终归让它起效了。当然了，现在是家公司都有这么个系统了。
事实证明，卫星系统是绝对必要的，因为一旦我们在各个分店里有了那些扫描设备，就能将所有的数据通过电话线路传到本顿维尔总部。那些线路容量有限，当我们开设的分店越来越多时，就遇到了信息堵塞的问题。你知道的，我喜欢尽可能快地拿到那些数据。我们越快获取信息，就能越快作出反应。
信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。
第二百零四章 谦虚经营的六个要素
每个星期，会有差不多4000万人在沃尔玛买东西。去年，我们卖出的男式女式内衣和袜子足够让每个美国人都分到一套，还有剩余。我们卖出了1.35亿条男式内裤、1.36亿条女式衬裤、2.8亿双袜子。全美国的钓鱼线，有四分之一是我们卖出的，连起来足有60万英里长，足以绕地球24圈。我们卖出了5500万套运动服和2700万条牛仔裤，全美出售的电话机，差不多有20%是在我们这儿卖出去的。还有一个例子，是我个人感到非常骄傲的：我们的自创品牌奥尔罗伊牌狗粮，去年一个星期卖出的数量相当于整个1980年一年的销售量。去年它的销售额达到了2亿美元，已经成为全美销量第二的狗粮了，还有，记住，我们只在沃尔玛店销售这种狗粮哦。另外还有个例子：宝洁公司卖给沃尔玛的产品比卖给整个日本的都要多呢。
一直想要成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。
曾经毁掉了许多不错的公司——包括一些大型零售企业——它们开始时挺强的，规模变大后要么得意忘形，要么脱离实际，要么就是对顾客的需求反应太慢。
我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。——从不在行动时把自己看成了不起的大公司
确信我们一直致力于从小处着想，同山姆在纽波特经营那家店的经历分不开。当时他既是企业家，也是当地社区的领袖人物。他把经营那家店时的基本理念看得很重要，其中有一些他希望我们永远不要丢弃。他看到了富兰克林店以及所有那些别的公司因为规模变得太大、注意力太分散而丢弃了那些理念，最终变得面目全非。所以他下定决心不让这样的事情发生在我们身上。
我们来说，着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯。而且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。你的企业越大，你可能会越迫切地需要它。以我们今天的规模，要是还作为一家中央集权管理的连锁店来经营，每件事情都由高层决定，再向下传达到分店，这样的话，就会有各种各样编制、组织和运营上的压力。在那样一个体系里，完全不会有发挥创造力的空间，不会有有个性的经营者的一席之地。
数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。这对像我们这样向全国各地飞速扩展的企业来说，真的是一件很不容易的事情。不过在这个过程中，我们学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对我们公司的成功有着重大影响的原则。
| 从下而上的方式在企业的发展规模上升之后，一定是一个必要的决策信息源，甚至是占比更高。但是，经历炮火的人是否真的就是对的，怎么确认和校正方向的正确性就凸显出来：决策的人为因素（感性）和数据因素（理性）需要有效联动。但是，这一切最终还是需要旗帜的方向指引，比如一个远大的理想。
下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
1.一次只考虑一家店
必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。
| 阿尔迪也是一样的思路。
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的
2.沟通，沟通，再沟通
而且有时候，简单的态度问题同高科技一样重要。比方说，有这样一条规定，我们一直贯彻，而且我希望永远不要废弃：本顿维尔总部的采购员必须先回分店的电话，然后才能回供应商或是其他人的电话，而且必须要在接到电话当天的日落之前回电。
我们沃尔玛人说到就要做到——我要你们跟着我念：从今天开始，我庄严宣誓，保证每次当我十步之内有一位顾客时，我会对他微笑，看着他的眼睛欢迎他。山姆与我们同在！”
现在我还没法知道，类似这样的小小沟通会对我们的员工或是顾客产生什么影响。不过我强烈地觉得，很值得动用卫星系统来唤起大家对这个点子的注意，而且当我说全国再没有其他的零售商能做到时，我是认真的。我知道的是——许多员工已经开始照我的提议去做了，而且我确信有不少顾客很欣赏这种做法。
3.听取最基层的声音
会上也会发生一些你见过的最最激烈无情的争论。不过我们有条规定，绝不会让一件事情悬而未决。我们一定要在会上作出一个决定，哪怕那是错的，有时候还真是错的。不过当大家走出会议室时，你就会对这件事情谁赞成谁反对有个清晰的印象了。而一旦我们在星期五作出了决定，我们希望所有的分店在星期六就贯彻执行。在我们这儿，不允许说这样的话：“让我们考虑一下吧。”我们作出决定，然后付诸行动。
4.下放责权
在20世纪70年代中期就开始阅读W.爱德华兹·戴明的著作了，他是一位著名的统计学家，教给了日本人那么多提高生产力和竞争力的办法。
我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典范例。我们把它叫作“店中之店（Store Wihtin a Store）”，这个点子实际上非常简单。在“店中之店”的例子里，我们是让我们的部门经理自己管理自己那摊子事，有时候他们创下的年度销售额实际上比许多我们最开始时的沃尔玛分店还要多。我们同他们分享所有的信息：他们货物的进价、运输成本、利润率。我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。
你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。在一家公司里面，当你遇到问题时，自然而然想要找出一个解决办法。可大多数时候，那个解决方法不过是增加了又一个冗余机构。你要做的应该是发现问题的根源，然后解决，有时候那就需要开除犯了过错的人。
我来跟你说个事例，这件事情曾经让山姆很抓狂，直到我们着手进行处理。当商品运到一家商店的后面时，它应该已经贴好了正确的价签或是当场正确标价。但是因为这项工作经常没有落实，所以我们增设了一个新的岗位，称之为扫描员，让这些人拿着手持扫描仪在店里四处巡查，以确保每件商品都被正确标价。这就是一个冗余之处。山姆每次只要一巡视商店，就会质问我们是不是真的需要这些人员。
好吧，我们的店里现在还有一些这种扫描员，但我们已经对销售流程进行了彻查，以确保事情从根本上得到解决，在这个过程中，每家沃尔玛店都削减了一两个冗余人员。那就是一大笔钱呢。
这其实真的是个非常简单的道理。你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。
我觉得我之所以会强烈地感觉到不能让自大情绪在沃尔玛公司冒出头来，原因之一就是，许多冗余机构实际上正是某些企业缔造者自大情绪的产物。有些人总喜欢在自己身边摆上大堆人马来强调自己的重要性，而我们沃尔玛不需要这样。
第二百二十六章 沃尔玛的社会责任
我相信，每项权利皆包含一种责任；每个机会皆包含一种义务；每份财物都包含着一种职责。
——小约翰·D.洛克菲勒
出于相同的理念，我们很早就倡议保护环境，鼓励供应商和制造商尽可能地减少一切浪费行为，比如不必要的包装之类的。此外，在公益方面我们最新启动的一项计划是将“山姆美国精选（Sam‘s American Choice）”商品——我们的自创品牌——销售额的2%捐作奖学金，提供给那些研究数学、自然科学与计算机科学的学生。
第二百二十八章 成功经营的十条法则
下面就是我经营企业的十大法则，不管它们价值几许，反正都在这儿了。
法则1：献身事业
要比任何人更相信这一条法则
法则2：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
法则3：激励你的同事
法则4：与同事尽可能多地交流每件事情
法则5：感激同事为公司做的每一件事情
薪水和优先认股权也许能收买几分忠心。但我们所有人都喜欢听到说，某人是多么感谢我们为之所做的一切。我们喜欢经常地听到这种话，特别是当我们做了某件自己非常引以为豪的工作以后。什么也比不上几句精心措辞、正合时宜、真实诚挚的感谢话。它们绝对不花一分钱——却珍贵无比。
法则6：成功了便尽情庆祝
法则7：倾听公司里每个人的意见
要想方设法让他们畅所欲言。一线的员工——真正同顾客交流的那些人——才是唯一知道实际情况的人。你最好去了解他们知道的事情。这实际上也是全面质量管理的精华所在。为了在企业中下放责权，激发建设性意见的产生，你必须聆听同事试图告诉你的一切。
法则8：超越顾客的期望
如果你做到了，他们就会成为常客。
法则9：比竞争对手更好地控制成本
法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐视常规
第二百三十六章 销售，我一生的激情所在
也许除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿就是本世纪最出色的企业家了。
——汤姆·彼得斯
《追求卓越》合著者
最近我一直在思考一些问题，要是熟悉我的人知道了，可能会非常吃惊。就是，对于那么殚心竭虑地扑在沃尔玛的事业上，我是不是应该感到后悔？我放弃了那么多与家人共度的时光，是不是真的值得？这些年来，我应该那么严厉地驱策我的伙伴们吗？我是不是真的在这个世界上留下了一些什么，可以让我因为最终实现了它而感到自豪？或者说，对现在正面临着生命最后挑战的我来说，那些东西是不是已经没什么意义了？
在生命中的某些时候，我们有许多不同的路可以选择。许多人就像我一样，投身零售业，开创了自己的事业，把公司发展到了一定规模，然后他们说：“我已经赚够了！”就把公司卖了，买座小岛享福去了。我猜，其实我也可以功成身退，含饴弄孙，或是将余生献给慈善事业。我不知道还有没有别的人会像我这样：只是因为喜欢，就从一个完完全全的新手起步，学着做生意，擦地板，记账，布置橱窗，称售糖果，操作收银机，安装货架，布置店面，建立一个有着这般规模和实力的企业，并且一直坚持下去。我认识的人里面，没有一个是这样的。
此时此地，我接受了这个事实：人生是一场公平的交易。要是我想达到我给自己设下的目标，就必须每天都为之奋斗，坚持不懈。必须时刻把它放在心上。我想大卫·格拉斯说我的话真是没错：我每天一起床，脑子里就想着要去改进些什么。查理·鲍姆说的也是，他说我一直被一种想要追求卓越的渴望驱策着。不过在更大的层面上——生与死的层面上——我是不是作了正确的选择呢？
现在，在对这个问题想了很多以后，我可以诚实地说，要是一切从头再来，我还是会作出同样的选择。在这个世界上，教士抚慰我们的灵魂，医生治疗我们的疾病，教师启迪我们的智慧，每个人都有自己的使命。在我看来，我完完全全地坚信，能够提高我们生活质量的唯一途径，就是通过正确地、有道德地运作我们称为“自由企业”的体制，这对于我们这些在大萧条时代长大的人来说，是有切身体会的。而且我确信没有多少公司做到了沃尔玛这样。我们提高了我们顾客的生活水平，为他们节省了数以十亿计的钱，还有我们的员工，得以分享利润。这两大群人中的许多人还在这些年里一直投资我们的股票，并从中获得丰厚回报。
我不是说每家公司都必须得像沃尔玛这样节俭。不是每个人从事的都是折扣零售业，都得挖空心思地想要帮顾客节省下每一分钱。不过我很怀疑有很多公司都不会那么做的，就像它们的主管们不会像平民百姓那样过日子一样。我不管什么时候作商务旅行，都是坐飞机二等舱，许多人会觉得这实在是太荒唐了。也许我这么做是有点过分了，但我觉得，作为一个领导，应该要以身作则嘛。要是我要求大家都坐二等舱，而我自己却坐头等舱，那就不公平了。一旦你那么做了，不满的情绪就会开始生长，你的整个团队就会开始分崩离析。
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