Collection：
<世界500强和1本书>
系列 第 8 篇 。
倒着看，简直是爽文！正着看，巴塔哥尼亚选了一条最难的企业路。
其实，只是巴塔哥尼亚放弃了做更大的机会，懂得取舍，甘于放弃。
读这本书，有两点冲击：
第一，做好产品是企业的一个选择，并且不需要营销，在任何时代都不需要。这个是存在的。（当然，不代表不需要钱和更多的成本）；
第二，关注环境和资源，关注可持续发展。这句话，不仅仅是公关和宣传，做起来很难，但是也可以做。并且，这个应该是未来的大势。
01 引言
巴塔哥尼亚Patagonia 素有“户外Gucci”之称。
不同于户外三爸：“一鸟二象三鼠”（1989年创立于加拿大温哥华的始祖鸟ARCTERYX，拥有超过160年品牌历史的猛犸象Mammut，1975年成立的攀山鼠Klättermusen），也不同于新的“中产三件套”：On昂跑以及Lululemon、始祖鸟。巴塔哥尼亚，更像是这个行业的贵族，不是那么的快时尚。
他的公司不追求无休止地发展，因为他怕那样会摧毁他所相信的绿色价值。公司生产的任何东西都将是质量最好的，都是用最负责任的方式制造的。
2016年11月，巴塔哥尼亚将“黑色星期五”那天的店铺和patagonia.com网站上的销售总额的100%（1000万美元）捐赠给了环保机构（巴塔哥尼亚中国总代理也将当日巴塔哥尼亚店铺和天猫旗舰店的销售总额100%回馈给了中国1%地球税会员NGO组织）。
2001年，乔伊纳德就与蓝带蝇饵商店所有人克雷格·马修斯共同创立了“1%地球税”企业联盟，每年捐出公司营业额的1%给环保组织。早在1985年，巴塔哥尼亚公司便开始将10%的税前利润或1%的销售额（以较大值为准）捐赠给环保组织了。
“革命就是从基层开始的，”乔伊纳德充满了信心，“每个人都可以拯救地球。”
当我们想要购买任何东西时，不妨既作为生产者，也作为消费者问问自己：这有必要买吗？
我们对地球最大的善行就是尽可能长久地使用我们的物品。
不以盈利为最重要的目的，制造好的产品，努力做到物尽其用，引导顾客成为负责任的消费者。
为了定义什么才是“最好”的产品，巴塔哥尼亚有一个标准清单。清单上的问题包括：
“谁需要它”“有必要买吗”“它耐用吗”“它能修吗”“它合身吗”“它简单吗”“产品线简单吗”“是创新还是发明”“它是全球性的吗”“它容易保养吗”“它有增值服务吗”“它值得信赖吗”“它有美感吗”“我们只是在跟风吗”“我们在为核心顾客设计吗”“它会造成不必要的伤害吗”“它是有机棉吗”“每个方面都考虑到了吗”“染料有毒吗”，等等。
如果是为了生活而购物，而不是为了购物而活着，那会怎么样？
对一件东西循环利用而不是立即丢弃，
如果背后的理由正当，则是一种爱的善举，
并表达着我们自身的尊严。
评论：每个物件都有生命力。万物有灵。
长久留存，而非断舍离：
如果我们都能将自己的消费产品视为帮助自己活出真实人生的工具，而不是真实人生的替代品，那么我们要获得幸福，就只需要少得多的产品；而且我们也会更长久地保留那些自己已经拥有的东西。
如果我们都能将自己的消费产品视为帮助自己活出真实人生的工具，而不是真实人生的替代品，那么我们要获得幸福，就只需要少得多的产品；而且我们也会更长久地保留那些自己已经拥有的东西。
如果算上我们的第一家公司——为登山者提供装备的乔伊纳德设备公司（Chouinard Equipment），这段历史甚至更长。现在，我们公司的名字是“Patagonia Works”，旗下包含一家服装公司“Patagonia, Inc.”以及一家食品公司“Patagonia Provisions”。我们还投资参与了另外几家志趣相投的创业公司。颇具讽刺的是，我们已经成为一家自己未曾梦想并且一度不想成为的大公司。
全球足迹网络（Global Footprint Network）估计，目前，地球更新诸如干净的水、干净的空气、耕地、健康的渔业资源以及稳定的气候等必要“服务”的能力已经超负荷150%。
在70多年鲁莽的极限运动生涯中，我经历了足够多的生死考验，现在已经接受自己有一天终将死去的现实。我对此并不感到困扰。所有的生命都有始有终，正如人类所有的事业都有兴衰起伏。
评：以始为终。
正文来了——
02 巴塔哥尼亚的创业实践
喝威士忌，然后用他的电工钳给自己拔牙，拔出来的既有坏牙也有好牙。他需要假牙，但又觉得当地牙医收费过高，而这些事情他自己就能轻松搞定。
大概6岁的时候，哥哥杰拉尔德（Gerald）带我去钓鱼，他偷偷在鱼线末端缠上了一条25厘米长的梭鱼，让我相信那是我钓到的。自那以后，我就迷上了钓鱼。
夏天，我们经常在一个泛着泡沫的深水潭里游泳，一所电影制片厂的胶片冲洗室通过排水管将污水排放到这里。如果我得癌症的话，病因很可能要追溯到那个时期。
我很小就悟到，最好能发明自己的游戏，这样就总会成为赢家。
有时候，数学课很无聊，我只能瞪着天花板，试着把穿孔吸音板上的所有洞眼数上一遍。历史课则是练习憋气的好时候，这样周末我就能在马里布（Malibu）海岸自由下潜到更深的水下，抓好多鲍鱼和龙虾。而上汽车修理课时，我会躺在修车躺板上，滑到正在修理的车底下，只在漂亮女孩来点名时出来看一下她的美腿。
那是我性格成型的关键时期。一个15岁大的男孩必须得做陷阱逮住一只野生苍鹰，陪熬一整晚，直到鸟儿终于产生充分的信任愿意在他的拳头上入睡。之后，他也只能使用正强化的方法来训练这只骄傲的鸟儿。这时，禅宗大师肯定会问：“被训练的到底是谁？”
评：企业家无法脱离对禅宗的持续理解。性格决定命运。
现在回头去看这些在攀岩上的初步尝试，有时候会觉得我能活到现在真是一个奇迹。
那时候，所有的攀岩装备都是欧洲货，那些软铁岩钉的使用方法被设计成只能使用一次并需要被永久留在岩石上，因为欧洲人对于攀岩的态度是“征服”。所有工具都被留在原地，这样之后的攀岩者爬起来就会更容易。
而我们美国攀岩者是读着爱默生、梭罗和约翰·缪尔这些超验主义作家的作品长大的。你去爬山或是探访无人之境，但却不留下任何显示你曾经来过的痕迹。
我一小时只能打两个铬钼钢岩钉，于是就开始以每个1.5美元的价格销售。你可以以20美分的价格买到欧洲产的岩钉，但如果你想像我们一样进行高水准的攀岩，就得用我的新工具。
直到快40岁的时候，我才买了一个帐篷，因为我更喜欢露天睡在圆形巨石上和高山冷杉低垂的树枝下。
但之后怎么把罐子底下那只郁闷的松鼠弄出来呢？方法就是，在罐子周围浇一圈无铅汽油，然后点燃汽油，这样就会耗光罐子里的氧气。等上一两分钟，掀开盖子，里面就只剩下一只死松鼠了。
在牢里待了18天。我们的罪名是“漫无目的地四处闲逛，又没有明显的生活来源”。
而我们一刻也没有起过给父母或朋友打电话求助的念头。攀岩教会了我们自力更生，那些日子里可没有什么救援队。
质量控制始终是我们的重中之重，因为如果一件工具质量不过关，就可能使人丧命，而且由于我们自己是产品的直接用户，丧命的人极有可能就是我们自己！
我的父母知道我攀岩，但之前并不知道这意味着什么，直到有一天，他们在晚间电视新闻上看到一架直升机拍摄酋长岩的岩壁，并将镜头对准了这些在高出地面600多米的吊床里睡觉的疯子。
你有没有想过，不仅对于飞机，而且对于人类所制造的所有东西，我们付出的勤奋努力、做出的所有计算和考虑、在草图和蓝图上花费的所有时间，这一切的终极目标难道不是最终生产一件以简单为唯一指导原则的作品吗？
对于所有的事物，最终达成完美的标志并不是人们不能再添加任何东西，而是人们不能再删减任何东西，就如一具躯体被剥至完全赤裸。
Reflections : 如无必要，勿增实体。
作为一名铁匠，在每天8～10小时锻造钢钉的过程中，我也悟到了禅意。我会抓过一枚岩钉，敲打一番，再把它放回去加热，接着抓起另一枚岩钉，从不会手忙脚乱，也没有任何多余的浪费精力的动作，这项工作最后呈现出的流畅性及优雅的姿态堪比禅宗的箭术和茶道。漫长的一天后，我盯着一只锈迹斑斑的旧油桶，感到神圣而满足，仿佛可以看到数万颗微小的红宝石在闪闪发光。
Reflections : 禅意。
他解释说，这是一单出口到苏格兰爱丁堡的格雷厄姆·蒂索公司（Graham Tiso）的货，格雷厄姆·蒂索公司是我们当时在英国的分销商。罗杰说，在折腾完这些岩钉后，他会把它们放在一桶稀释过的醋里浸上几天，接着再露天晾干，让它们生锈，然后就能把它们作为废金属出口到英国，这样就不会被征关税。收到岩钉后，格雷厄姆·蒂索公司会把岩钉抛光上油，直到岩钉又像新的一样，这样他们就能以连邋遢的英国攀岩者都能负担得起的价格出售了。
讲述了岩塞的使用方法。文章以强有力的段落开篇：“有这样一个词，这个词是清洁。攀岩时只用岩塞和绳套做保护就是清洁攀岩。攀岩者离开之后，岩石的形态没有发生改变，此为清洁。没有任何东西被锤入岩石或拔出，岩石上没有留下任何伤痕，下一个攀岩者对自然的体验不会有所减损，此为清洁。攀岩过程中，攀岩者的保护措施在环境中几乎没有留下任何痕迹，此为清洁。清洁就是攀爬岩石，但不改变岩石。这是我们向自然人的绿色攀岩迈进的一步。”
巴塔哥尼亚（Patagonia）这个名字很快就出现在了讨论中。对大部分人来说，尤其是在当时，巴塔哥尼亚是一个如同廷巴克图（Timbuktu）或香格里拉般的名字——遥远、有趣，在很多地图上找不到。正如我们曾经在产品目录的介绍中所写的，巴塔哥尼亚让人想起“高乔人这些崎岖恶劣环境的服装”。
但服装完全不同。我们必须提前数月从世界各地的供货商和工厂那里订购布料，我们可以对一些基本的瑕疵把关，但没法对布料的褪色和缩水问题进行监督。我们以一种惨烈的方式了解到，运营铁匠铺和经营服装生意千差万别。
她很擅长和人打交道，能够跟所有人沟通为什么要认真对待我的一些较激进的想法，或者至少能迁就我一下，直到我自己打消念头。
如果你向别人求助，如果你承认你不懂得某些事情，他们就会特别卖力地试着来帮助你。
Reflections : 技巧。
在对我们背负着的责任和债务进行了一番思索后，有一天我终于领悟到我确实是一个商人，而且可能很长一段时间里都会是一个商人。为了在这个游戏中生存下去，我们得动真格的，这也是明摆着的事。
她担任我们的总经理兼CEO长达13年。1994年，她离开公司，嫁给了我的朋友道格·汤普金斯。他们搬去了南美洲，负责在智利和阿根廷建造占地超过8900平方千米的荒野公园，这超过历史上任何一位慈善家或政治家建造过的面积。
关于企业家精神，我最喜欢的一句话是：如果你想要理解企业家，就研究一下少年犯。少年犯是用行动说话的：“讨厌，我要干自己的事。“
Reflections : 近来看《水浒传》一样的感受。
我对日本和斯堪的纳维亚（Scandinavian）风格的管理书籍尤其感兴趣，因为我知道美国人经商的方式只是众多方式中的一种。
我一直觉得自己是一个80分主义者。我喜欢热情地投入一项运动或活动中，直到我在熟练程度上达到了80分左右。要比80分走得更远就需要一种痴迷和专业度，而那并不吸引我。一旦我达到了80分，我就喜欢停下来，转而做一些完全不同的事。
我们将这款新内衣的特性作为整个系统的基础，通过商品目录上的文章，成了首家将分层着装概念带给户外运动爱好者的公司。这种穿衣方法是指，贴身穿一件有传递湿气功能的内衣，中间层穿一件保暖的抓绒衣，然后是防风防水的外壳层。
Reflections : 户外“三层穿法”的鼻祖。呵呵
较保守的员工希望我们能慢慢地逐步采用新材料，尤其考虑到我们同时还在推出Synchilla。当时，聚丙烯和旗布抓绒一共占了我们销售额的70%。然而，你不能等到有了所有的答案才开始行动。逐步推出产品通常有着更大的风险，因为你失去了第一个应用新想法的先机和随之而来的好处。
20世纪80年代初，我们又做了一项重大的改变。在所有户外产品都是棕褐色、深绿色或者铁锈色（那已经是最鲜艳的颜色了）的时候，我们让巴塔哥尼亚的产品浸染在了五彩缤纷的色彩中。我们使用了钴蓝色、鸭翅绿、法国红、芒果黄、海沫绿和冰摩卡色。巴塔哥尼亚的服装依然结实耐用，但其外观已经从平淡无奇变得绚丽多彩。这样的转变确实奏效，其他公司用了近10年时间效仿我们。
Reflections : 现在服装行业都在学了。
我们不曾刻意与墨守成规、压抑创造力的传统企业文化决裂，在更大程度上，我们仅仅是在努力坚守自己的传统。
Reflections : 文化开始是新的，终将是传统。所以，创新很难，掘自己的坟墓，总是“男上加男”。
我继续实践着我的MBA管理理论，即缺席管理。
Reflections : 不爱工作，说的冠冕堂皇。哈哈哈
申请了破产保护，走这一步是为了替员工们争取时间，好让他们聚集资金买下公司。他们成功地买下了公司资产，将公司搬去了盐湖城，成立了他们自己的公司，即黑钻股份有限公司（Black Diamond Ltd.）。
我带着10多位高层管理人员去了阿根廷，去了真正的巴塔哥尼亚风起云涌的山脉，在那里做徒步旅行。在漫步于那些无人之境的过程中，我们问自己为什么要从商，以及我们想让巴塔哥尼亚成为怎样的企业。是一家市值10亿美元的公司吗？这本身没有问题，但如果那意味着我们不得不生产我们无法引以为傲的产品，那可不行。我们还讨论了可以做些什么来化解我们公司造成的环境危害。我们探讨了我们共同的价值观，以及将所有人吸引到巴塔哥尼亚而不是其他公司的共同文化。
一次董事会中，当我们还在纠结该怎样将我们的价值观和使命转化为文字时，杰里没吃午餐就自顾自走了。回来的时候，他带来了一篇精雕细琢的文章。我们知道，疯狂的增长威胁着使公司取得目前成就的价值观，但那些价值观没法以备有标准答案的行动指南的形式表达出来。我们需要一些理念性和启发性的指导，以确保我们总是能够问出正确的问题，并找到正确的答案。我们将这些指导称为经营哲学，每个主要部门和职位都备有一份。
Reflections : 执行力，无敌。
进行高风险运动教会了我一件重要的事：永远不要超出你的极限。
Reflections : 越疯狂，越要精确计算。君子不立于危墙。
在这些运动中，你会挑战极限，似乎活着就是为了那些走在边缘的惊险一刻，但你不会跨过这个边缘。你必须对自己坦诚，你必须了解自己的能力和极限，量入为出地生活。这同样适用于企业。一家公司越早背离自己的本质，就会越早想要“坐拥一切”，就会越早消亡。是时候在我们的公司里用上一点禅宗哲学了。
本公司的根本目标是以这样的方式进行运营：在生产能改善人类状况和环境状况的产品的同时，充分认识到上述状况，并尝试为企业价值观的优先级进行重新排序。
Reflections : 价值观很多，没关系。可以排序。很变通的思路。
我们应该将视线从“美国商界”转移，向易洛魁人和他们的七代计划看齐。易洛魁人才是管理和可持续生活的典范，他们会在决策过程中选出一个人代表他们未来的第7代子孙。如果巴塔哥尼亚可以度过这个危机，我们就必须设想公司会存续100年，并以此为前提进行所有决策。我们必须以百年内可以为继的速率发展。
在经商35年后，我知道了我为何要经商。我想将钱捐给环境事业，这是实话，然而我更想做的是，将巴塔哥尼亚塑造为一个典范，可以让其他公司在探索环境管理和可持续发展时有所参照，就像我们的岩钉和冰镐成为其他装备制造商的参照一样。
上课过程中，我又想起了自己一开始是怎么成为商人的，是因为我从山里回到家的时候，满脑子想的都是要如何改进我穿过的每件衣服和我用过的每件工具。
Reflections : 自己就是需求方。
衰退期内消费者会变得非常保守，他们不再购买愚蠢的时尚商品，他们会把钱更多地花在实用、多功能、可以长期使用的产品上。我们在大衰退中发展得十分蓬勃。
Reflections : 美国大衰退的历史借鉴。日本也是一样。
1997年，我们创立了美国戏水女孩股份有限公司（Water Girl USA, Inc.），为女性生产用于冲浪和水上运动的服装。考虑到将比基尼和我们攀岩及不修边幅的主打形象联系在一起有点风险，我们为这些产品起了一个不同的名字。后来，我们弃用了戏水女孩的名字，现在，我们骄傲地将巴塔哥尼亚的品牌用到我们所有的冲浪服装中。
03 巴塔哥尼亚的创业哲学
“做最好的产品”是巴塔哥尼亚存在的意义和理由，也是我们的企业经营哲学的基石。
我说：“但如果职业冲浪选手去塔希提岛或者印度尼西亚旅行，他们得带6～10块冲浪板，因为至少有一半会坏掉，你把这叫作质量好？”
“但大家的板都会那样坏掉。”他回答道。
我们意识到，耐用性并不是衡量冲浪板总体质量的主要标准。实际上，冲浪板只是时尚品，因为天真的年轻消费者往往会坚持购买与世界冠军使用的款式相同的板。你能想象得到这对他们有多管用！
在我说服弗莱彻制作更好的冲浪板后，他不得不把定义冲浪板品质和性能的所有标准都确定下来。
我的首席设计师和我最终不得不同意品质绝对是客观且可定义的，不然我们永远都没法制订出我们的设计标准。
工业设计的第一条规则是设计和材料应该服务于功能。巴塔哥尼亚的每一项设计都源于某个功能的需要。
以服务于功能需求为出发点来进行设计，让我们得以关注设计流程，并最终制造出出众的成品。如果没有重要的功能需求，我们可能会最终生产出一件看上去很美的产品，但却很难说服自己为什么它需要存在于我们的产品线中——比如说：“谁需要它？”
我们取用了什么，我们制作了什么以及如何制作，我们浪费了什么，这其实是个伦理问题。我们对世间万象负有无限的责任。我们一直在试图承担这种责任，但并不总是能承担好。产品的质量、产品服役的年限，这些都是这份责任的一部分。
Reflections : 无形的责任。无形的负担，对自然和社会。
制作高质量的产品是对顾客和产品使用者的尊重，是对他们负责的一种方式。在懂得如何使用和维护产品的人的手中，高质量的产品很可能会更加耐用。这对产品的拥有者和使用者来说都是件好事，但一定程度上，这对一个更大的整体也是一件好事：更耐用意味着更少地取用从而减少了材料和能量的消耗；意味着我们可以更少地生产从而赋予了我们时间去做其他对我们重要或有趣的事情；意味着我们将会更少地破坏从而减少浪费。
——格兰斯福斯·布鲁克
Reflections : 动手能力，DIY。
你懂得越多，需要的东西就越少。有经验的飞钓手只用一根鱼竿、一点蝇饵、一种鱼线就能比带着全套工具和蝇饵的菜鸟钓到更多鱼。我永远记得梭罗的忠告：“提防所有需要新制服的企业……”
Reflections : 提防所有需要新制服的企业…… 哈哈哈 咋整？
由于一件产品的总体耐用性取决于它最弱的组件，耐用性的终极目标应该是生产各部分磨损速度几乎相同，而且使用寿命长的产品。像李维斯或威格（Wrangler）牛仔裤这样高质量产品，可能在膝盖上磨出洞的同时，屁股上或口袋里也磨出了洞。
穷人是买不起便宜货的。
为了让巴塔哥尼亚产品的每一个组件都能基本同样耐用，我们在实验室和实地不断进行着测试。直到某个部分损坏了，我们就加强那个部分；接着看下一个坏掉的是什么，再加强那个部分。以此类推，直到我们确信整件产品都是耐用的。
我们生活在一种推崇更替的文化中。习惯上，我们确实会修理一些大件的东西，例如汽车和洗衣机，但总的来说，购买新物品要更加方便，也更加便宜。还有一些其他原因使我们不进行修理，比如产品的标签上会有自行修理产品将使保修无效的警告，或者缺乏自己修理所必需的信息和零件。
这些条件造就了一个以产品消费者为主体，而不是以产品拥有者为主体的社会。这两者迥然不同。拥有者能够对自己购买的物品负起责任，包括适当的清洁、修理、重复使用和分享。消费者则索取、得到、丢弃，然后再重复这个循环，这是一种让我们的生态环境逐渐枯竭的模式。
Reflections : 禅。
由功能驱动的设计通常都是极简主义设计，或者说如同博朗公司（Braun）的首席设计师迪特尔·拉姆斯（Dieter Rams）所主张的：“好的设计是极简的。”
复杂通常标志着功能需求未得到解决。
当我死了下地狱的时候，魔鬼一定会任命我为一家可乐公司的市场总监。我要负责的是兜售没人需要、与竞争产品雷同、本身价值无法成为卖点的产品。我只能直面这场可乐战争，在价格、分销、广告和促销上进行竞争。对我而言，这是一个名副其实的地狱。请记住，我是那个玩不来竞争游戏的孩子。我宁愿设计和销售出色且独特到没有竞争对手的产品。
Reflections : 可口可乐无辜躺枪。
我在尝试解决问题时，从不考虑美的问题，
我只思考如何解决问题。但当找到了解决方法，
如果它不够美，那我就知道这个方法不对。
——
Reflections : 这个维度，牛。
时尚只属于此刻，而艺术是永恒的。实际上，时尚始终是过时的，因为它是对过去某个事件的回应。或许某一天，某种时尚会再度流行，但未来它必定会逐渐消逝。
我们的设计和产品开发流程通常长达18个月，于是无法在任何新潮流中分一杯羹。我们很少购买现成的面料或现有的印花布，所以我们必须同艺术家和设计工作室合作，进行原创性艺术创作。
我的发现是，日本是世界上最容易做生意的国家了：法律规定直观易懂，政府很支持发展商业，海关检察人员既聪明又正直。美国公司之所以在进驻日本市场上碰到困难，是因为他们照搬教科书，他们的产品质量也达不到日本人的标准。
我的邮购第一原则是，“销售”公司和公司哲学与销售产品同等重要。诉说巴塔哥尼亚的故事，将衣服的分层系统、环境问题和业务本身等信息传达给巴塔哥尼亚的顾客，这些也是商品目录的任务之一，其重要度与销售产品相当。
邮购作为一种销售方式，有效地补充了零售、在线销售和批发销售，这4种方式协同工作，共同服务着顾客。
这些准则能使建筑在审美、功能和社会责任方面都达到最优。
1.除非绝对必须，不然不要建造新楼。最负责任的做法是购买旧建筑、二手的建筑材料和家具。
2.试着拯救旧楼或有历史意义的建筑，别让它们被拆除。任何结构变动都应该考虑到建筑的历史完整性。我们会修正以前的租户误入歧途的“改良”，去除那些伪造的现代外观，我们希望最终可以将建筑变成“给周围社区环境的礼物”。
3.如果没法复古，那就筑造品质。建筑的审美寿命应该同其物质材料的寿命等长。
4.使用再生的或可再生的材料，比如钢梁、螺柱、重新抛光的木材、秸秆。安装废料做成的固定装置，如压榨过的向日葵壳和农业废料做成的装置。
5.建造的所有东西都应该是可修理的，应该便于维护。
6.建造出来的建筑应当能尽可能长久地存续下去，即便最初需要投入较高的成本。
7.每家店铺都应当独一无二。当地的店铺应当尊崇并体现出每个地区的英雄、运动、历史和自然特征。
——伊冯·乔伊纳德
接着，我们迎来了20世纪60年代和70年代的背包徒步热潮。美国有300家背包徒步店装备。人们逐渐把背包徒步和攀岩作为一种运动方式，这股热潮在1972—1973年的时候发展到了顶峰。
如果他们打算开20分钟车去商店，肯定是要去买某件需要的东西；他们不像博洛茗（Bloomingdale）百货公司的顾客那样是去娱乐的。我可以告诉你，如果这些人发现商店里没有他们想要的东西，他们肯定会相当生气。
美国的REI连锁店、加拿大的运动商场（Sportmart）和法国的迪卡侬（Decathlon）占据了更大的市场份额。诸如拉夫·劳伦、汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）和耐克这样的主流公司都在生产戈尔特斯外壳和羽绒服，你真的可以在梅西百货找到去珠穆朗玛峰的全套行头，如果再去好市多（Costco，美国零售巨头）买一身黄黑相间的连体雪地摩托服，你的装备就比1953年的埃德蒙·希拉里都好了。
网络和电子商务的出现让顾客往往比商店员工更博学，也让他们接触到了更多的商品选项，实体零售店的困境因而也更加严峻。
只要方法得当，一家商店可以激发出让梦想保持鲜活的热情。如果没有当地的飞钓商店，刚刚在沼泽溪（Slough Creek）捉到一条割喉鳟的钓手该去哪儿炫耀呢？
专卖店可以让顾客比较、试穿商品，感受面料，区分优劣。如果你能在用户的“旅程”之初就跟他们建立起连接，你真的可以赢得将延续一辈子的忠实客户。
Reflections : 在用户旅程之初，就找到与用户建立链接的方法。
每个人都在其一生中不断地创造和发展着为他人所感知的个人形象，无论他是否对之有所意识。同样地，一家公司也在创造和发展着自己的形象，虚构作品需要创造力和想象力，非虚构作品则只需要处理真实情况。
Reflections : 商品创造出来之后， 不停的建立形象。也就是销售是与用户真正开始建立有效链接的关键步骤。
那些在铁匠铺里工作过的思想自由独立的攀登者和冲浪者的信仰、态度和价值观构成了巴塔哥尼亚企业文化的基础，我们的形象便是从这种文化中发展而来的，即我们代表真实、硬朗、高品质的产品，其生产者也是其使用者。
如果一张照片上展示的是一个有姓名的真实攀岩者在攀岩，只露一点皮肤，这要比半裸的纽约无名模特假扮成攀岩者性感得多。而且，这样的照片更真实，而真实正是我们在营销和摄影中所追求的。所以，我们对形象的选择很是小心翼翼。
Reflections : 打脸多少大……
从我们最初的广告目录开始，我们就一直在试图将女性形象刻画得与男性平等。当我们展示女性攀登的画面时，她们处于领先位置，而不是在跟随。
Reflections : 棒。
对于巴塔哥尼亚的所有推销活动，无论是使用商品目录还是其他推销材料，我们有三条通用准则：
1.我们的章程是为了激发灵感和进行教育，而并非为了推销。
2.我们宁愿赢得信誉，而不是买到信誉。对我们来说，最好的资源是朋友之间口口相传的推荐，或者媒体上的正面评价。
3.我们只将广告作为最后手段使用，而且通常只在专业体育杂志中刊登广告。
我们会对顾客做出某种假设，不仅仅是假设他们聪明。我们假设他们并不将购物作为娱乐；他们出门并不是去“购买生活”；他们想要深化并简化自己的生活，而不是荒废自己的生活；他们受够了成为咄咄逼人的广告的目标，或者对此无动于衷。
企业到底是在对谁负责，顾客、股东，还是雇员？
我们会说不是以上任何一种。
从根本上说，企业对其资源基础负有责任。
没有健康的环境，就没有股东、雇员、顾客，也没有企业。
——
摘自2004年巴塔哥尼亚系列广告
在巴塔哥尼亚，盈利并不是目标，因为禅宗大师会说“当你把其他所有事情都做对了”，自然就会有利润产生。在制造业中的退货和低品质产品每年都会造成上百万美元的损失。1988年，我们对每次退货的处理平均会产生26美元的成本，现在这个数字又上涨了。
这个纬度是需要勇气的。
首先，只按“自然速率”增长。当顾客告诉我们，因为经常缺货，他们买不到我们的产品，为此他们感到很沮丧，这时我们就需要加大生产，这就是“自然增长”。我们不会在《名利场》《智族》杂志（GQ）或者市中心的公共汽车上登广告，从而希望孩子们看到后来买我们的黑色羽绒服，而不是去买北面或添柏岚（Timberland）。我们不会用这样的方式来创造对我们产品的虚假需求。我们想要的是对我们服装有真正需求而不仅仅只是想要拥有它们的顾客。
首先，只按“自然速率”增长。当顾客告诉我们，因为经常缺货，他们买不到我们的产品，为此他们感到很沮丧，这时我们就需要加大生产，这就是“自然增长”。我们不会在《名利场》《智族》杂志（GQ）或者市中心的公共汽车上登广告，从而希望孩子们看到后来买我们的黑色羽绒服，而不是去买北面或添柏岚（Timberland）。我们不会用这样的方式来创造对我们产品的虚假需求。我们想要的是对我们服装有真正需求而不仅仅只是想要拥有它们的顾客。
Reflections : 难。真难。
找到边界。流水不争，争的是滔滔不绝。
我们从未想成为一家大公司。我们想要成为最好的公司，而成为最好的小公司要比成为最好的大公司稍微容易一点。我们必须学习自我控制，为促成公司某个部分的发展，我们可能需要牺牲另一个部分的发展。另外很重要的是，我们必须清楚我们在经商中“尝试”的界线在哪儿，并保持在这些界线之内。我们明白，越早超出这些界线，就会越早偏离自己想要建设的那类公司。
我们从未想成为一家大公司。我们想要成为最好的公司，而成为最好的小公司要比成为最好的大公司稍微容易一点。我们必须学习自我控制，为促成公司某个部分的发展，我们可能需要牺牲另一个部分的发展。另外很重要的是，我们必须清楚我们在经商中“尝试”的界线在哪儿，并保持在这些界线之内。我们明白，越早超出这些界线，就会越早偏离自己想要建设的那类公司。
Reflections : 找到自己的定位，选择比努力更重要。
世界经济的发展是建立在消耗有限资源的基础之上的，是建立在对我们常常不需要的物品的无限消耗和丢弃的基础之上的。对这样的经济的未来，我们感到很悲观。
尽可能地雇用巴塔哥尼亚真正的顾客，这仍然是我们雇人的首要原则。
研究显示，一家公司替换雇员的平均成本是雇员薪水的20%，这些成本来自招聘成本、培训和生产力的损失。
我们不想要只懂得服从命令的雄蜂，我们想要那种能对自己认为的坏决策提出质疑的人。我们也的确想要这种人，一旦信服某个决定，一旦对自己的工作产生信念，他们就会为了产出最高的品质而拼命工作，无论产品是一件衬衫、一份商品目录、一次商品陈列，还是一段电脑程序。能够让这些具有极强个人意识的人协作起来，为了一项共同的事业而工作，这是巴塔哥尼亚的管理艺术之所在。
德博拉·戈登（Deborah Gordon）是斯坦福大学一名研究蚁群的教授，她说蚁群中并没有具体掌权的蚂蚁，没有中央控制，然而每只蚂蚁都知道自己的工作是什么，它们用非常简单的方式互相沟通，共同创造了一个非常有效的社交网络。
领导者要承担风险，要有长远的眼光，要制定战略计划，还要鼓动人们去改变。
最好的领导方式就是以身作则。我和马琳达以及CEO的办公空间都是向大家开放的，我们也总是尽量在别人需要的时候在场。
城市最有效率的规模应该在25万～35万人之间，这个规模足以对各种文化兼容并蓄，也足以提供各种城市的便利设施，而且还易于治理，圣巴巴拉、奥克兰和佛罗伦萨等就是这样的城市。
经典书籍《小团体的创造力》（Creativity in Small Groups）的作者亚历山大·保罗·黑尔（Alexander Paul Hare）指出，规模维持在4～7人的团体在解决问题方面是最成功的。
一项针对美国最成功的CEO（不是名人CEO，而是那些不爱招摇、不会每过几年就跳槽的实干型CEO）所进行的研究发现了成功CEO的一个共同点：他们全都享受用双手工作的乐趣。他们之中年纪稍大的人还留着自己上高中时改装过的汽车（那时还允许个人改装汽车），或是在车库里有自己的木匠车间用来制作家具。当水龙头需要垫圈、门关不严实时，他们就自己动手。无论发生什么样的问题，这些人都有自信将问题考虑清楚并自己解决，而不是去找修理工或者顾问。
对于一家想要再存续100年的企业，其拥有者和管理者最好能热爱变化。在一家有活力的公司里，管理者被授予的最重要权利就是促进改变。
迪·罗斯福（Teddy Roosevelt）有过感慨：“在其乐融融的和平与安全中，人们的灵魂凋零得如此迅速。”
鲍勃·迪伦也说：“若不忙于新生，必然忙于死去。”
Reflections : 鲍勃·迪伦说：“若不忙于新生，必然忙于死去。”
如果有人认为你可以在一个资源有限的星球上实现无休止的增长，那人不是疯子，就是经济学家。
我发现，行动是治疗抑郁的良药。
“我们已经靠忽略自然的价值做了很长时间的假账了。”
设想一下，如果你拥有一家制造地雷的公司，你雇用了员工，你是最佳雇主之一，为人们提供工作和福利，但是却从未想过地雷实际上是做什么的。然后有一天，你去了波斯尼亚、柬埔寨或莫桑比克（Mozambique），见到了所有因此残疾了的无辜者，你说：“哇哦，这是地雷造成的？”你可以退出地雷行业（或者烟草行业，或者快餐行业），也可以在清楚地知道你的产品实际上会造成什么后果的情况下选择继续。巴塔哥尼亚已经开始搜寻它自己的“地雷”。
根据英国WRAP组织的数据，只要将衣服再多穿9个月，相关的碳、废物和水的生态足迹就能各自减少20%～ 30%。
读到这里的人一定不多。
Collection：<世界500强和1本书>
1.第208篇 |《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》| 读书笔记<15000字>
2.29000字 读书笔记 山姆会员店和折扣促销鼻祖经营方略 |《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》 | 第209篇
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4.读书笔记 notes-凭什么《只放一只羊》：干掉沃尔玛10个亿并将其逼出德国的“平民超市”品牌阿尔迪
5.读书笔记 notes-《富甲美国》：顾客至上，极致性价比
6.第211篇 | 大创业家：麦当劳之父雷·克洛克自传：细节和原则 16000字
7.第212篇：《美捷步的经营策略》，英年早逝的天才老板与乌托邦公司文化！14260字
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