221|《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》15000字浓缩精华+评注！-CSDN博客

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这本书共记录了185个笔记。

日本企业家的著作很多都是碎片化的，但是又不失体系化，因为很多都是企业家自己写的，不像欧美有专门的写作家，国内也是一样。请他人代笔，看似更为公正，实则有点难啊（君不见司马迁大师的故事乎？）

其实，近年来大家都在说知识的学习和认知的精进，其中一个方法就是“输出”，只有写出来、表达出来，才是“理解”了一部分，这是思考的重要一环。换句话说，如果不能这样，可能就是没有思考，或者思考不深。

在所有成功的企业传记中，有套路，当然会有，但是核心不变的还是对顾客的需求考虑和服务考虑，这其实就是企业经营理念的核心策略，但是很难，因为很多路走着走着就偏了，很多人走着走着就散了。所以，在人生的奇风岁月里，找到同路人很重要，找到一起走下去的人更重要。

Collection：

《世界500强和1本书》系列

第 10 篇

前言：做生意的乐趣和恐惧

1984年6月2日，星期六，早上6点。

在广岛市中区袋町，一个名叫“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”的休闲服零售店开张了。

让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”，是这家店的经营理念。而“服装、服饰、自由”，则是这家店的广告语。

我今年54岁。迄今为止，我读过无数本有关企业经营或企业成功的书。（作者）

因为无论是公司还是我本人，都处在一个重要的转型期，我必须以某种恰当的形式把这些激荡的岁月记录下来。于是，我决定回过头去，看一看自己这些年来摸着石头走过来的坎坷之路。

企业经营一定会经历一连串的失败，会有许多惊险的故事。可以说，失败是生意的伴侣，两者形影相随。你挑战10次新事物，必定会有9次失败。有些成功的企业家甚至说：“100次尝试中有一次成功，那已算不错。”

第一章企业的本质就是不断变化，内外夹击，不创新就得死

企业，从其本质来说，并不是一个永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。

企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。所以，从这一点上来说，不管环境怎么变，企业的本质是不会发生变化的。

和我同时代的，都是属于“二战”后出生的第一代人，这些人被称作“团块世代”。

泡沫经济崩溃后，日本经济一直处于低迷之中。设想一下，如果一个人已经工作了30多年，那么，他的30多年可以用“20年的大成功+十多年的大失败”来定义。

原来这个失败的因子早已经潜伏在成功之中。也就是说，成功中蕴藏着失败的胚芽，而这个失败的胚芽在成功期间悄悄地抽芽生长，从而酿成了现在这样的恶果。

2003年8月公布的年度决算报告显示，我们的年销售额已经达到3 017亿日元，税前利润达到469亿日元。这个利润水准不能说很差吧。

机制+淘汰

关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。

1949年（昭和二十四年），父亲在山口县宇部市开了一家专卖男士服装的小店，名叫“Men’s Shop小郡商事”。因为主要销售男士西服，喜欢穿高档西服的银行员工及证券公司的人会经常光顾这家小店。

父亲独自开西服店是在1949年，那一年，我刚出生。1984年4月，父亲因脑溢血病倒。6月，优衣库的第一家店开张。同年9月，父亲从社长退任为董事长，原为专务董事的我出任社长。

当时，“小郡商事”已由一家个体商店发展成为拥有600万日元资金的“小郡商事株式会社”，公司有了一家年销售额1亿日元左右的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。

棒

毕竟是实际体验过佳世客工作流程和管理结构的人，所以在工作一段时间后，我发现店里从进货到销售的工作流程中存在不少问题。

评：大公司的流程价值，可以复用到小公司。

当我对做生意的道理越悟越深，觉得不能再让这种状态持续下去时，我就和店里的6位店员讲，应该怎么做才是正确的。但是，随后发生的事情很出乎我的意料：这些店员开始辞职。两年后，只剩下浦先生一人。

爹还是厉害

但是，即便是像店长这样的老员工提交辞呈的时候，父亲都没有说过一句责怪我的话。

我刚满25岁，因为干活的员工都走掉了，剩下的我和浦先生两个人什么都得干。进货、陈列商品、整理库存、接待顾客、算账、清扫……根本没有休息日，每天忙得不可开交。因为是地方城市的小店，很难找到正式店员，有段时间就靠小时工或学生工帮忙。

生意绝不是单纯的卖东西。

自己做出决断，自己付诸行动”这个基本的生意经。

即便是现在，看到对面走过来的陌生人，我也能马上说出他穿衣服的尺寸，知道他胸围和腰围的大小。这是我在接待顾客的实践中苦练出来的真功夫。

评：真的理解商品。

男士西服销售量的大小，在很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推荐得法，可能就卖出去了。如果推荐不得法，本应该做成的生意也会丢失。所以，卖西服这行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。

库存

卖得好的衣服常常断货，而卖不动的衣服怎么想办法都卖不出去，两者差距很大。

西服只销售给20岁以上的男士，而休闲服的客户群没有年龄限定，很大众化。休闲服是不是一个很有未来的市场？那时，我开始隐约感觉到休闲服市场的发展潜力。

为了了解最新的时装信息，我经常买些时装杂志和饰品杂志来读。我每年都去海外一次，特别是去美国、英国等欧美国家看商店。尤其是看当时那些先进的服装零售企业，如ESPRIT（思捷）、BENETTON（贝纳通）、GAP（盖璞）、LIMITED（美国女装品牌）、NEXT（英国服装品牌）等品牌的连锁店，看了之后受到了很大的刺激。

刚开始时，我是通过参加行业协会组织的商业考察团，和同行们一起去海外考察的。后来，我就自己一个人跑到美国去采购商品，诸如T恤衫、牛仔裤之类；也跑到英国伦敦去采购T恤衫、饰品和古董表等。

那段时间，我还关闭了几家无法提高销售额，经营又不好的店铺。不夸张地说，那个时候是开了关，关了又开，很是折腾。也许我就喜欢这样折腾，有一种玩玩具、做游戏的感觉。

但是，仅以这种单纯的“自助服务”方式，容易被别人误解为是我们在省人工费，这种误解是我们所不愿意看到的。

所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。

在书店或唱片店，客人如果没有特殊要求，店员一般是不需要进行专门的接待服务的。利用这个空余时间，店员们刚好可以补充货源、整理商品，为顾客创造一个良好、舒适的购物环境。

评：打破传统。找到新需求。提高效率。

开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。

那时开始，我就在认真考虑，一定要把公司打造成一家能够凝聚起一批像植木那样非常适合做零售业，又具有敬业精神的年轻人的公司。之后，当我们公司也在东京证券交易所主板上市后，他真的加入了我们的队伍。所以有时候，梦想也是可以成真的。

现实生活往往就是这样，一次偶然的差错正是一个美丽故事的开始。

一位最近刚去过优衣库店铺的朋友，回来跟我谈了他对优衣库的印象：“很具有开放感的高高天顶，还有一群在那里勤快工作的员工，给人的感觉充满活力和朝气。”这样的评价太让我高兴了。

我们通过在郊外开店，悟出了3个道理。

第一，那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。

第二，比起流行时尚的服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受顾客欢迎。当我们了解到这一个消费倾向后，就把目标市场调整为无年龄差别、无性别差异、能够应对任何年龄层和任何身份地位的顾客的市场。

第三，比起那些开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店往往更能吸引那些有明确购物目的的人。所以郊外型服装店的购买率很高。也就是说，比在都市商业街的店卖得好。

评：这里特别像沃尔玛的逻辑。

休闲服是一种平时的穿着，是任何人在任何时候、任何地方都可以自由穿戴的服饰。因此作为一般性服装，如果它的单品质量很高的话，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服装都来自优衣库，完全可以和其他的品牌服装一起搭配着穿。

由于店铺数量不断增加，畅销商品的供货变得越来越困难。

1985年的《广场协议》签订后，日元开始升值。1986年以后，日元升值更快。

就在那时，我加入了一个赴香港的商业考察团。在那里，我看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但品质非常好。我情不自禁地想，“这就是我想要的”。

当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种比我们在日本做生意还要活络的方式让我意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，我们也必须这样做才有生路。

店铺在顺利地扩张，按照连锁经营的理论，应该呈现出“规模效应”，但事实上，效益提升并不尽如人意。税前利润率的增长速度基本上也就只有1%~2%。

评：不要仅仅看gmv，重要的是看增长率。

公司规模变大以后，有时一步不慎也会前功尽弃。为了让公司能够存续下去，必须认真地学习经营管理方面的专业知识。我读了很多书，还专程拜访了经营咨询专家和注册会计师，像海绵吸水般的充实着自己。

如果不把公司打造成全社会一致认可的好公司，那么今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。第二，要把公司打造成一个即使社长不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。

“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速做出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。月度决算流程对公司的运营来说是非常重要的。”对此，我深表赞同。

安本先生说：“经营理念再好，如果员工记不住的话，就没有任何意义，17条太多了，难以记住，应该重新归纳一下，浓缩到5条左右。”但我坚持认为，这些经营理念都是必不可少的，其他公司经营理念的多少与我们无关。最后安本先生同意了我的观点。我认为这就是一个企业的文化，必须让公司所有的员工深刻理解这些经营理念，烂熟于心，同化为大家的共识。

在经营理念这个问题上，我没有向安本先生妥协。

第二章挑战与实践

公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会开到哪里，当场做出决策并立即实行。整个公司的氛围就是这样，我们称之为“One Table Meeting”（桌上会议）。因为速度就是生命。

评：1号位要下场。

1991年9月1日，在狭小的铅笔形大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘Fast Retailing’（迅销），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30多家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

经营者和生意人的区别在哪里？我认为，生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。

评：学习到了。

然

目标不能定得太低。当你把目标定得很高，甚至看上去有些离谱时，你也不用担心。只要你制订严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，绝不能半途而废。

评：定高目标。

在被称为公司这辆车的两只轮子的商品部和店铺运营部，相对来说人才比较多一点。但在公司的管理部门，我却明显地感觉到人才不足。

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如果当初精英太多，反而不容易做决策，公司也许就不可能这么顺利地上市了。

公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会开到哪里，当场做出决策并立即实行，整个公司的氛围就是这样，我们称之为“One Table Meeting”（桌上会议）。因为速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作，无论如何也实现不了一年开30家店的目标。

对于大规模发展连锁经营的企业来说，能否通过计算机系统在第一时间准确分析出销售状况，并将其反映在投入商品、门店间调配货物、调整售价的对策中，是我们经营成败的关键。

建立信息系统对企业的经营来说，是非常重要的事情。

评：企业内部IT系统的自建。

南北方经济水平不同，会有差异，但是不大

所谓连锁经营，就是不管到哪家店，都应该以同样的价格出售同样的商品，并提供同样的服务。

评：自营才可以。加盟有点难。

与我们自己的实力和能力相匹配的地段，才可以说是真正的好地段。

所以，如果你想生产价廉物美的商品，就必须派人自始至终地投身现场，做好每一个生产环节的管理。仔细想想，其实道理就这么简单。

评：道理很简单，就是干。

上市后，我们马上从以下3个方面着手这项工作。

一是实施购买后3个月内无条件退货。

二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。

三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。

棒

1995年10月，我们在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。我认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者的意见竟多达1万条，几乎都涉及商品质量。

工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。

失败中总结经验教训，运用到下一次的实践中去，为此，我们必须付出尝试的代价。而对商品规划必须与销售实现联动的重要性的认识，也是在经历了这些大的失败后才悟出来的。

评：失败不怕，要快速总结经验。

获得人才就是胜利✌️

虽然VM公司关闭了，但当初该公司在儿童服装方面建立的品牌，为后来优衣库开拓儿童服装业务打下了很好的基础。从这个意义上来说，这次的失败为后来的成功做了铺垫。尽管VM公司被清算了，但我们获得了有能力的人才，而且发现了优衣库向儿童市场迈进的良机。

“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店铺开到17家、“FAMIQLO”店铺开到18家的时候，我们又做出了关闭这类店铺的决定，

关闭的最大理由是因为这类商店开张以后，并没有达到预期的销售目标。失败的原因是：一方面，这类商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码的现象。

关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时抽身。

优衣库的人才不胜枚举，都比我有头脑，能力也非常强。一直担任公司专务董事的菅先生，一直是我的左膀右臂，他于1998年11月离开了公司。身体不好是他离职的一个原因，另一个原因是他夹在激进地追求更高目标的我和自己的部下之间，又不得不替我做许多沟通的工作，实在是很不好受。有时想想，像我这样发号施令是很容易的，但是下面执行的人真是非常辛苦，他们为公司做了很多的贡献。

从创业开始，我一直在追求终极目标。确定了目标后，如何执行就成了关键。对我来说，这个目标最终能否实现并不重要，重要的是，有了更高的目标，我才会永不松懈地去努力。如果目标很低，人就不会很努力了。

当初我们在设计广告时，拼命考虑必须有别于其他企业的广告，否则难以给人们留下深刻的印象。

1994年秋季推出的一个广告，场景是这样的：一个关西的家庭主妇在优衣库的收银机前，一边说“这件衣服我不喜欢，给我换一件”，一边把穿在身上的衣服当场脱了下来。

在约翰·杰伊先生看来，现在日本的电视广告片完全不行，只知道说自己想说的事情。在表现手段和表现方式上，过度使用夸张的声音、怪异的表情，一味追求新奇感，没有表现出对视听者的尊重和敬意，客户希望传递给消费者的信息没有得到有效的传播。我觉得约翰·杰伊先生的批评很尖锐，完全是一语中的。

优衣库的广告要表现出对视听者的敬意，不能把自己的意志强加给电视观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。也就是说，不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。我们要制作的广告就要达到这样的效果。约翰·杰伊先生真不愧是老资格的广告人，对广告本质的理解如此透彻。

我们做休闲服也是同样的道理。一丝不苟地做好每一件衣服，并尽可能地以最低的价格提供给消费者，这是我们的责任。而努力提高质量就是我们向消费者表达敬意和尊重的具体表现。

大多数人可能会这样认为，服装无外乎两类：一类是品牌服装，“价格高但质量好”；另一类是非品牌服装，“价格低质量也差”。而我们偏要打破这一世俗的既定概念，要生产出“价廉物美”的服装。我在前面已经提到，为了制作“既便宜又好”的服装，我们公司从商品规划、生产、物流配送、销售等各个环节实现全程监控，讲求效益，消除浪费，站在消费者的角度，生产出价格和质量都能让人满意的服装。

标品

在商品定位上，与那些流行时装或个性化很强的款式服装相比，我们更注重日常生活中穿着舒适、男女老少皆宜、做工讲究的生活装。

重要的是要让那些想把自己的技术传授给别人的人，到一个需要这些技术的地方去，让志同道合的人们“一起工作”。因为这些人的志向，不仅是想做出好产品，还想做出比日本更好的产品。

手脚”不会一直满足于只做“手脚”。我认为，时间长了，这些人会对自己一直从事一份不能发挥主观能动性的工作产生厌恶。换成我，也会非常讨厌。

大企业的经营是靠组织系统来运作的。在组织系统的各个层面，所有的部下都听从上司的指挥。一开始你可能只是一个“手脚”，但你在工作的实践中不断成长，就有机会上升到“头脑”。也许对于那些故步自封、不求上进的人来说，当不当“头脑”无所谓，但是，你必须明白一点，只想做“手脚”的人总有一天会被公司抛弃。

所以，从1998年6月开始，我们推行了ALL BETTER CHANGE（简称为“ABC行动”）的改革运动。用英语字母的ABC，寓意着一切改革都从基础开始，而且改革的效果也尽可能早地体现出来。

在1999年8月的决算期中，优衣库的年度销售额突破了1 000亿日元的大关，实现了1 110亿日元的销售业绩，税前利润达到141亿日元，门店数增加到368家。ABC改革一直持续了两年多。

ABC改革归纳起来有以下几个要点：

1. FR（迅销）体制的革新。不是想办法把做好的商品卖出去，而是迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。

2.但当门店发展到一定规模，依然沿用原先模式的话，门店可能因为要等总部的决策而错过了最佳销售机会。为了提高决策效率，减少机会损失，我们决定从尊重门店的自主性出发，建立起门店“自力和自律”的运营机制，并建立了“超级明星店长”的店长示范制度。

4. 建立全新的销售模式。从零开始，重新检验新商店、新商场、新商品。

5. 将设计事务所全部集中到东京原宿的一个事务所里面。

6. 建立起一整套与绩效挂钩的薪酬体系。

7. 与杂志社展开紧密合作，加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，开展多种形式的广告宣传活动。

8. 确立每周一次的例会制度。

多店铺展开，或者说在连锁门店的拓展初期，往往是把着力点放在了如何以低成本来增加标准门店的数量上。我们到任何一家店，都要看到同样的商品、同样的价格、同样的布置、同样的服务。也就是说，总部是所有门店的“头脑”，门店只是“手脚”，门店只要按照总部制定的操作手册执行就行。

各家门店被授予一定的权限，对如何保持合理库存的订货量，如何对商品进行演示陈列，如何让商品卖得更好等方面进行自主裁决，并将业绩与工资挂钩。做得好的店长，将被授予“超级明星店长”的称号，成为所有店长的学习榜样。店铺的改革就这样开始了。

我们试图从根本上改变日本社会沿袭至今的公司与个人之间雇用与被雇用的关系，实现“公司发展”和“个人幸福”的双赢目标。

第三章企业转型

广告宣传，要么是零分，要么是100分，没有中间数值。

回顾这次开店活动成功的经验，我认为主要有三点：一是对某个商品进行集中诉求，聚焦点突出；二是优质的主打商品以1 900日元的低价出售，价格策略讨巧；三是广告宣传具有新鲜感，与众不同。

摇粒绒这个面料以前就有，但并不是用来制作大众化商品的。在登山服和滑雪衫的专卖店里，一件摇粒绒衫要卖到1万日元以上，属于价位很高的商品。

优衣库至高无上的课题永远是：如何通过公司上下的努力，追求低价格、高品质商品的极限。

具有划时代意义的方案。在美国纽约街头，营销员手拿我们公司的摇粒绒衫问过路人：“你认为这件衣服值多少钱啊？”第一次接触优衣库摇粒绒衫的过路人中，有人说值40美元，有人说值50美元。当营销员告诉他们，这个只要1 900日元，按当时的汇率计算，只有十五六美元时，很多人当场表示“马上就想买”。这个广告片的表现手法其实非常直截了当。与其说是追求广告片的趣味，倒不如说是在用心宣传摇粒绒衫的价值，是在用性价比打动顾客。

1999年8月，在全国性的报纸上，优衣库刊登了整版广告。广告词只有一句话：“优衣库的牛仔裤为何只卖2 900日元？

广告是一种信息发布手段，这种信息只有被人们接纳，让信息“到达”消费者的心里，才可称之为真正的广告。

所谓的“到达”是指消费者接受广告信息并由此产生共鸣。

广告应该是由广告主自己做的，而不是创意者或者广告代理公司可以全权帮办的。广告主需要自己策划方案，只能把创意者或者广告代理公司作为其中的一个功能使用。反之，则不能达到广告主想要的效果。

第一条是：“要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。”我认为这是做生意的根本。

第二条是：“要不断地实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革做贡献。”

如果公司的经营管理层偏向于只动脑不动手的人，那是很危险的。今后如何继续维持好这个平衡，是公司彻底摆脱“柳井个人商店”的一大关键。

没有实践相伴的思考，有纸上谈兵之嫌；而光做不思考，则更是一种愚昧。

Fast就是速断速决。如果做错了也不要紧，快速纠正就行，关键是要立即付诸行动。

全体员工在“不浪费，不随意，不蛮干”的前提下同步工作，忽快忽慢将会受到红灯警告。一旦出现问题，能够迅速让全体员工知道问题的症结所在。这是我梦寐以求的一种工作机制。

实际情况是，10个人中，有两个人特别优秀，6个人表现一般，剩余两个人是拖后腿的。哪怕一开始就让10个非常优秀的人组合在一起，过了一段时间，在不知不觉中，他们也会形成前面所说的2∶6∶2的结构。即便我们把当中两个拖后腿的人去掉，余下的8个人当中，还会产生两个拖后腿的新人。

企业组织并不是因为有了优秀人才就会发展，全体员工结构的平衡是非常关键的。企业需要优秀的人才，也需要一般的劳动者，这种平衡掌握得好的话，企业才会不断进步成长。全体员工必须对企业组织整体的目标拥有共识，并且通过“自立”来完成自己的工作。

我觉得，所有的员工，每一个人都作为一名“个体经营者”为企业承担责任，这样的组织应该是我们所向往的。

第四章大家的优衣库

• 即使是非常有能力的人，在这种按部就班的、一切服从员工手册和总部指令的氛围中工作，也会逐渐丧失对工作的激情。

• 店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

把女性当公主一样另眼相看，对男士来说，似乎是一种风度。但离真正意义上的“重视女性”其实还有很大的距离。

是做好的商品如何推销出去的问题，而是如何生产出畅销商品的问题；知道这个商品销量好，那么该如何建立快速生产、快速增产的公司内部运作体系；公司不能由经营者一人说了算，而是应该由一个经营团队来群策群力；经营活动不应以公司的总部为主导，而是应以门店为中心；店长是公司的主角。

接下去的课题，就是如何对店长进行考评。不能光以销售额来评估，因为只有销售额没有利润是毫无意义的。同时，还得看你能不能培养好副手。因为你不可能早出晚归，一天到晚待在店里，当你不在时，必须有一个人代替你行使职权。培养这个人也是店长的责任。

经营者不是靠书本知识可以培养的，经营者一定要有实践的亲身体验才能悟得。要多建立像在英国和中国那样的法人企业，以及以“SKIP”品牌名开始食品事业的FR·FOOD’S那样的子公司。这样，才能从实践中培养出一大批经营人才。建立能让具有优秀素质的人才成长为经营者的环境，是培养优秀经营者的唯一途径。培养经营者要像培养运动选手一样，必须趁年轻、有成长潜力时开始培养。

经营不但需要头脑，还必须同时具备执行能力。脑子好的人，往往认为只要拿出一个好的方案就是完成了任务。其实，这些只是纸上谈兵。一个可以执行的方案，一定是边执行边修正的，能够执行的计划才能称其为计划。在执行的过程中，获得“体会”是最重要的。

从本质上而言，组织架构的改变不应该是由上面领导说的，不应该是从上到下的一种改变要求，而是应该由各职能部门的负责人，敏锐捕捉市场的变化，从而向经营层提出改变组织架构的建议，以便更好地适应情况的变化。

有些人看到组织机构图就会觉得有一种安全感。你看，我在组织中是这个位子。尤其是担当一定职位的人，更有一种地盘的稳定感。其实，这种感觉是一种误导。必须认清这只不过是“为了工作的临时身份”而已。

员工的奖金一年发3次，第3次是决算奖金。决算奖金与公司整体的业绩挂钩。而其他两次奖金由员工的系数决定，与公司年度业绩无关。也就是说，即使公司的业绩出现了下降，也不会影响员工的收入。

在一次聚会上，我碰到了丰田的一位董事。他说：“日元贬值对丰田而言其实是不利的，企业赢利太多，反而造成员工的惰性滋长。”听了此话，我对丰田的敬意油然而生：确实是一家非常严厉的企业。

把女性当公主一样另眼相看，对男士来说，似乎是一种风度。但离真正意义上的“重视女性”其实还有很大的距离。我想，女性遇到生理期，对男性上司坦率地说明，男性上司也坦率地回应，这应该是可以办到的。承认性别上的差异，然后在平等的立场上共同工作。能够做到这一点，那么女性的活跃度可能会得到进一步的提升。

第五章希望之芽

计划和实际情况不一样时，最要紧的是赶快对该现实问题制定对策。要尽快发现计划和设想出现的问题，并马上修正。所以，必须尽快认识到“失败”。大多数人往往很难意识到实际上的“失败”，一味任坏局面发展。而且，越是对自己能力有信心的人越容易这样，总觉得原来的计划和设想应该是行得通的。

声音的要素

仓库里面，弯弯曲曲的旋转的轨道上吊着钓钩，钓钩挂着51种颜色的摇粒绒夹克，一件一件随着音乐声滑落下来。这个场面非常新奇，很具视觉冲击力

仓库里面，弯弯曲曲的旋转的轨道上吊着钓钩，钓钩挂着51种颜色的摇粒绒夹克，一件一件随着音乐声滑落下来。这个场面非常新奇，很具视觉冲击力。

从美国村店吸取的另外一个失败教训是，比起按照年龄和性别对这么多商品进行分门别类的销售，像摇粒绒衫那样不分年龄、不问性别、面向非特定的大众进行的销售，绝对效率更高。

先框定了范围

不问性别、面向非特定的大众进行的销售，绝对效率更高。

优衣库的休闲服必须涵盖所有人群，跨越年龄、性别，甚至无视国籍、职业、学历等，真正做到这是属于大家的服装。所以，要实现这个想法，摇粒绒衫是最符合这个要求的商品。

我们公司经营理念的第12条是：“要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。”

优秀的人才加盟固然是一件好事，但在连续3年的摇粒绒衫热销行情中，由于其他商品的连带销售也受到了倍增效果的影响，于是，其中一部分人产生了错误的想法，认为做生意是很简单的，只要商品能及时补货，无须吆喝都能卖掉，好像商店变成了自动售货机。还有一些人重视形式甚于内容，认为只要销售好就行了，一俊遮百丑。于是，热衷空谈的人出现了。

还有一些从大企业过来的人，本来应该怀着一切从头开始的心情工作，却带来了原来大企业的一些惯性做法，不思进取。公司原本应处于大变革时期，却发现一些保守主义的想法开始露头。

从生产环节来说，由于供不应求，一直需要追加生产；而在销售环节，即使店铺成为自动售货机，不再需要员工动脑筋，商品也能卖得很好。在这种情形下，作为经营人员就要思考，目前的这一切只不过都是因为摇粒绒衫的畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的方向。不管销量上升还是下降，都要保持冷静的头脑，客观地分析市场，慎重地做出判断和决策，而不能被胜利冲昏头脑。

与其说这是因为人们开始对摇粒绒衫产生了审美疲劳，还不如说是因为新产品的开发没有跟上，也可以说是因为摇粒绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的发展。

组织机构一旦变得庞大，人们就很容易滋生求稳妥的想法。我本人是从小企业出身的，所以，倒是一直希望能在不安定的环境中谋求变革。

本来，我们所有的工作都是以顾客为中心的。如果管理者的工作只是检查手下的人干得如何，就会把顾客放到次要的位置，久而久之，甚至会把顾客抛到脑后。

经营者必须经常出现在卖场，观察顾客的新动向，自己亲自发现问题，进而解决问题，还原生意和经营的本来面目。

首先分析一下纽约的情况。因为美国市场实在太大，优衣库是否有实力在美国拓展是一个问题。要想在纽约市场取得成功，必须在很短的时间内至少开出200家店。参考日本的开店经验，在某一个地域集中开店，当门店数达到一定数量后，销售会一下子上升，即所谓的统治优势现象。

如果用3年时间开不了200家店，就不能被消费者认知，也就不能取得这场战争的胜利。

体也很棒；而且为人正直，不管对方是谁，都能堂堂正正地争取自己的权利，可以与英国人抗衡。

按照我们的眼光来看，他组建的团队非常保守，现在想来，这其实是英国文化使然。即经营团队的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界线相当分明，等级森严，相互之间设立了一道道无形的城墙。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。

优衣库如果不能实现原来的目标，那么到英国来做生意就完全没有意义。

从做生意的根本来说，必须先考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，也应该让其中一家店首先取得盈利，然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其他的店。而我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利。我们把事情想得过于简单了，哪有这种好事。

我们在2003年9月的上市公司公告中，发表了收购美国Theory集团（希奥睿国际贸易有限公司）经营权的事项，可以说是我们进入美国市场的一个起步。

能够吸引年轻人踊跃加入的企业才有未来。

我们公司也许还会面临失败，但却有着无限的可能性。我们将始终坚持向一切可能的机会挑战。要想挑战，就必须具备挑战所必需的基本素质和体力。而这个基本素质和体力就是企业的收益。必须提升保障企业生存的收益。在让这种基本体力天天向上的同时，向上一个台阶挑战，这必须成为企业发展的一个原则。

这种在实践中学到的经营本领，远比MBA（工商管理硕士）课程来得有用。我们坦然面对失败，即使失败也不气馁；我们鼓励挑战，欢迎有志挑战的年轻人加入我们。

2001年9月到11月，我们访问了接受永田栽培法指导的全国各地的农户，探索了我们公司提供到最终消费者手中的各个环节的可能性。然后，在公司内部举办了各种“试吃会”，正式决定成立食品事业部。2002年1月，举行新闻发布会，正式向外发布这一消息。4月，食品事业部开始在网上直销。9月，FRFOOD’S分公司成立，从事业部接管全部事务。11月，开始网络销售和会员制销售。2003年5月在松屋银座的食品商场开出了第一家实体店。然后，从7月到10月又开出了5家店。现在还处于初创阶段。

前别的公司用过的方法，必须有独创性。我认为这项事业是对社会非常有意义的事业，真诚希望柚木的团队能够群策群力，把消费者真正想要的健康食品送到他们的手中，从而获得此项事业的成功。

经营”就是“执行”，经营决策者和卖场的

人如果不能一起执行，则一切只是水中月，镜中花。

尼玛，好名字

这位画家的名字叫长尾淘汰。

这位画家的名字叫长尾淘汰。

直言不讳的批评是非常重要的。在一个组织的内部，经常有不同的意见和争论，我认为使组织一直处于争论的旋涡之中，是一件好事。组织一旦安定下来，按部就班做事，就没有冲劲了。组织在左右摇摆中，或积聚力量，或发散力量，这对做生意来说是重要的。虽然难以控制，但能够

把握客观与主观的平衡协调是做生意的精髓所在。

“绝对不能让公司倒闭是一切的根本。”理解了这层意思，我们认为，即使失败也必须尽早。

后记

我小时候的绰号叫“山川”。意思是说，如果别人说“山”，我就说“水”。好像有点儿对着干、捣蛋的意思。倒并不是非要和人对着干，也许是我过于较真的缘故，甚至有些独来独往的奇思怪想。

当时，尽管我不喜欢，但还是从父亲那里接手了家业，但我无论对什么事，都会分析，都会用自己的脑子考虑。在别人看来，我也许有些任性，缺点很多。但我觉得自己的长处在于：“能对自我进行客观分析和评价。”