《将心注入》，热泪盈眶｜星巴克咖啡创业史，最好的雇主关系案例|15000字-CSDN博客

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前言

一个公司在保证它的股东们能长久赢利的同时，却不必牺牲它尊重员工的核心价值——皆因我们有一个领导团队，他们相信这样做是正确的，而且相信这是运作一个企业的最佳方式。
如果说星巴克让我有什么最感到骄傲的成就，那就是我们的公司里伙伴自信与互信的氛围。这并非一句空话，而是体现在公司的许多行事方式中。我们破天荒地给所有伙伴都建立了一个涉及面很宽的医疗保险制度，并向他们每一个人提供股票期权，甚至连兼职伙伴也包含在内。我们给予仓库保管员和刚加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高级管理层才能有这样的待遇。
这些方式和态度显然与传统的经营策略背道而驰。一般而言，公司经营以股东利益为重，视员工为流水线上的螺丝钉、人力成本的开支。管理者大幅度地削减员工的利益通常可以获得暂时的股价飙升。但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲，它伤害的是那些有可能使企业提升档次的忠心耿耿的员工。
我从未想过要写一本书，至少在我职业生涯的早期没有过这种打算。我坚定地相信星巴克最了不起的成就并不是过去，而是在未来。如果星巴克是一本有20个章节的书，我们现在尚在第3章。
首先，我想激发人们追求他们的梦想。我是平民，没有任何家庭背景和社会关系可作铺垫，可以依靠。但我敢于做最大的梦，并将之变成现实。我确信，大多数人能实现他们自己的梦想并超越梦想，只要他们下决心不断尝试。其次，也是更深刻的原因，我希望激发那些企业的领导团队把目标定得更高些。如果你的目标只是单纯到达终点线，那么成功是非常空洞虚无的。最好的奖赏是，到达终点时有众多胜利者环绕你身边。你身边的胜利者越多——不管他们是雇员、顾客、股东，还是读者——你的胜利就越有满足感。
犹太人有一个传统，在亲爱的人去世的周年纪念日前夕，亲人们会点亮一支蜡烛，并让它持续燃烧24小时。我每年都会点亮这支蜡烛，为我的父亲。

目录：

第一部分星巴克咖啡简史与人文

第二部分星巴克咖啡发展实务/从只卖咖啡豆到提供浓缩咖啡

第三部份：真正星巴克咖啡的诞生：道德感重塑

第四部份：开疆拓土，链接感情，传递品牌价值观

第五部分：一家福利友好的公司是怎么练成的？

第六部分：高效管理团队的建立

第七部分重塑企业精神

第一部分星巴克咖啡简史与人文

首先我们要有一个简单的共识：目前的星巴克咖啡不是最开始的（1971年创立）星巴克，而是舒尔茨后来买断，并与天天咖啡、以及一系列买断的其他咖啡厅合并而来。

1984年，星巴克买下了“毕特咖啡与茶”。这已经成为星巴克既往的一页，所以不常被人提起，而当时星巴克和毕特咖啡在旧金山湾区成了竞争对手。大多数顾客对两家曾有过的纠葛并不知情。这就像是儿子买下了老子。星巴克的创办者们毕竟是从毕特那里得到灵感，在阿尔弗雷德·毕特手把手的指导下学会了咖啡烘焙技术的。但毕特于1979年卖掉了他的企业，新的老板在1983年又准备将其卖掉。

其次，我们要知道星巴克的基因。

星巴克的创办者们和所有的生意人都迥然不同。杰瑞的专业是文学，曾当过英语教师，戈登曾是个作家，他们的第三个合伙人杰夫·西格（Zev Siegl），教过历史。杰夫在1980年卖出了公司股份，他是西雅图交响乐团首席小提琴手的儿子。他们几个人对拍电影、写作、广播、古典音乐、美食、烹饪、醇酒和优质咖啡都有着共同的兴趣爱好。

可是他们没有一个人想把企业做大做强。他们创办星巴克只有一个理由：他们喜欢咖啡，还有茶，想要西雅图有最好的咖啡。

星巴克的精神之父是阿尔弗雷德·毕特，一个向美国人推介了烘焙黑咖啡的荷兰人。（皮爷咖啡的创始人）。在1966年，他在伯克利的维尔斯街上开了一家小型咖啡店，取名“毕特咖啡与茶”，这家店他一直经营到1979年。

第三，大环境很差。1971年，这个城市正陷于被称为“波音崩溃”的经济大衰退。从1969年开始，波音公司——西雅图最大的企业，因为经济不景气而大量裁员，3年里从10万人裁减到不足3.8万人。国会山一带美丽的社区几乎都搬空了。许多人都失业了，只好搬出西雅图。在靠近飞机场的一块广告牌上有这样一句玩笑话：“最后一个离开西雅图的人——别忘了关灯好吗？”

第二部分星巴克咖啡发展实务/从只卖咖啡豆到提供浓缩咖啡

最后，星巴克第6家店开张时，杰瑞同意尝试开一家浓缩咖啡吧，那家店设在西雅图市中心“独立日与春天”的角上，于1984年4月开张。这是星巴克第一个被设计为既供应成磅的咖啡豆也供应咖啡饮品的店铺，也是公司第一家开设在闹市区的门面——位于西雅图的商业区中心地带。我确信，星巴克的雇员们也会像我在米兰时一样迷上浓缩咖啡吧。

【开始试点的起点很低。】

在那1500平方英尺的营业面积中，我要求划出一半用作意大利风格的咖啡吧，可是后来我只得到了300平方英尺。我的伟大的实验只能被挤进一个狭窄的角落里

我们没有筹划开业前的任何广告营销，甚至都没打出“现在供应浓缩咖啡”的告示牌。我们只是决定开门纳客，然后看情况如何。

【第三空间，初具原形】

“独立日与春天”店堂成了一个聚会场所，那儿的气氛很有凝聚力。

【业绩OK，但是理念冲突】

对杰瑞来说，这个咖啡吧的成功给他的感觉是不对的。虽然我还是一如既往地非常尊重他，但杰瑞和我对咖啡与这个世界的理解是不一样的。对他来说，浓缩咖啡是对销售阿拉比卡优质咖啡豆事业核心价值观的扭曲。他不想看到顾客来星巴克只是很快地喝上一杯咖啡就走人。

对我来说，浓缩咖啡是咖啡体验的灵魂和精神。咖啡店的意义不仅在于教顾客如何懂得优质咖啡，而且在于教顾客如何享用咖啡。

我们是咖啡烘焙商，我不想做成餐饮企业。”他疲惫地说，我意识到我们又在老地方开始兜圈子了。 “这并不是办成一个餐饮企业！”我坚持自己的意见，“是让人们用我们提供的方式去享受我们为他们准备好的咖啡。”

【艰难的美国梦】

这是一个典型的美国故事，每个企业家的梦想是：想出一个伟大的点子，吸引一些投资者，开办一家持续赢利的企业。但麻烦在于，一开始你必须做一条夹紧尾巴的狗。如果你想知道做夹紧尾巴的狗是什么滋味，那就去为一家新企业筹集资金吧。人们把你关在门外，他们用怀疑的眼光看着你，他们会把你的底气全都抽光。他们会给你举出一千条可以想象出来的你不可能成功的理由。

【怀揣梦想，出走募资】

不管怎么说我也得募集到40万美元的种子基金。走出这一步以后，我盘算着，总共需要125万美元以保证起码开出8家浓缩咖啡吧，这样才能证明我的想法对于扩大了规模的星巴克是行得通

在筹集资金的那几年，我和242个人谈过话，其中有217个人说“不”。想想看，有那么多人说你的计划不值得投资，你会是怎样的伤心感觉。

衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何应对。 ——马丁·路德·金

一对有了新生婴儿的夫妇一般不会坐下来想一想：我们作为父母的使命是什么？我们可以给孩子提供什么有价值的东西？大多数刚做父母的人满脑子想的只是如何把这一晚上太太平平地对付过去。同样道理，大多数创业者也实在没法把眼光放得长远一点，他们太专注于直接摆在眼皮底下的那些问题，无法从容地思考企业的价值理念。我很清楚我自己也是这样。

即便是在今天，作为星巴克咖啡业务的资深副总裁，戴夫还向人解释说他既非高级雇员，也非管理者或是创办者，他只是个“心甘情愿的、热心的、幸运的参与者”

第三部份：真正星巴克咖啡的诞生：道德感重塑

1987年3月，不期而遇的变数改变了我的生活，变数是跟星巴克有关的事情。杰瑞·鲍德温和戈登·鲍克决定把西雅图的店铺、烘焙工厂和星巴克的名称都卖掉，只保留毕特的资产。戈登想要提现，退出咖啡事业转做其他生意，而杰瑞成天奔走于西雅图和伯克利之间，打算集中精力只做毕特留下的那部分生意。

1987年8月，星巴克是我的了。这令人振奋，却也让人心惊胆战。

今天的星巴克就是“天天”咖啡馆，就是1985年成立的那个公司，后于1987年买进了星巴克，并更名为星巴克公司。杰瑞和戈登把他们创建的那个星巴克咖啡公司连名字一起卖给了我们。现在人们只知道他们的公司是“毕特咖啡与茶”。

每走一步，我都努力做到少许诺而多做事。就长期而言，这是任何一项工作确保顺利进行的唯一途径。

那些在可怜巴巴的夜梦中退闭心智的人，醒来时会发现一切都很虚空；而在白日做梦的人则面对风险的挑战，因为他们睁着眼睛实践梦想，使之变为可能。 ——T·E·劳伦斯

1987年8月18日，新的星巴克诞生了。

可是没过几天，我发现了自己的认识中有一条沟壑：星巴克的道德标准非常糟糕。在我离开的那20个月里，公司内部的分歧愈益加深。人们变得愤世嫉俗、心怀戒意，那是一种才华不被赏识而无以施展的沮丧。他们感到被前任的管理层抛弃了，而对于我的到来则又有一种焦灼心理。我最初加入星巴克时那种无处不在的信任和共识差不多已消磨殆尽了。

从“天天”那个小小的团队就可以看出，如果他们相信自己所做的事，并以由衷的热情去做，很少的人手就能取得很大的成就。我知道，如果星巴克人的热情能够被激发出来，成就一定会大得多。

要赢得星巴克雇员的信任，唯一的方式就是真心对待他们，与他们分享我的计划和展望未来的兴奋；

我的目标是，人们因为在星巴克工作而感到骄傲，相信管理层能够以诚待人，尊重雇员。我确信在我的领导之下，雇员们相信我会听取他们的想法和意见。如果他们对我本人和我的动机有信心，他们就不再需要工会了。

有那么多雇员接受了工会的转变，这表明他们开始相信我能够实践自己的允诺。他们的不信任感渐渐消失，他们的道德感开始上升。

不论你能够做什么，或是在梦想什么……开始去做就是了。勇敢中包含了天赋、能量和魔力。 —— 歌德

第四部份：开疆拓土，链接感情，传递品牌价值观

怎么来保证我们的咖啡以顶尖水准打入福尔杰和麦氏咖啡的心脏地带呢？我被告知，芝加哥人从来不喝重烘焙咖啡。就外卖而言，他们也更喜欢在本地的连锁便利店“White Hen Pantry”购买咖啡。

但我就是要去芝加哥。那是个气候寒冷的地方，很适合饮用热咖啡。它的中心区域要比西雅图大得多。那是一个充满邻里情谊的城市，人们喜欢聚集到本地一些公众场所。

1990财务年度开了30家店，在1991财务年度开了32家店，在1992财务年度又开了53家店——所有的店都归公司所有。每当我们实现了一个大的梦想，就在盘算着做更大的梦。

我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。

你得有那些引领潮流的人物为你的产品现身说法。由于时尚方面总是在全美拔得头筹，洛杉矶对全美各地都有一种文化辐射作用，这对于星巴克来说真是一处完美的地方。

亚瑟·鲁宾菲尔德当时是房地产中介人，他联络了其他一些咖啡店主，说服市政当局增加一条新的城规分区政策，允许“饮料店”可以设置桌椅。

如果你把新鲜烘焙的咖啡豆穿过半个大陆运向外地，大多数人都会认为，这样的咖啡豆会丧失固有的风味和新鲜口感。

1989年，我们以令人难以想象的方法解决了这个难题。我们使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，不让有害气体和潮气进入。这种装置是星巴克在20世纪80年代初只为大宗交易准备的，现在被我们用作咖啡豆的保鲜设施，刚烘出的咖啡豆分5磅一包用箔纸裹封运往各地。一旦拆口，新鲜感就会有所减弱，所以咖啡须在7天内销出，逾时便捐给慈善机构。

为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为什么有那么多排队者手上都拿着外卖咖啡往回走？最初我们只把原因归结为咖啡出色。但随着时间的推移，我们意识到，我们的咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，也给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围：品尝浪漫。人们在日常生活中每天抽出10~15分钟，来星巴克店里小憩片刻。除了这儿，你还能在哪儿找到一进门就能闻到一股苏门答腊或是哥斯达黎加咖啡香味的地方？你还能上哪儿去领略维罗纳和米兰风情？只要点上一杯咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫。负担得起的奢侈消费。在我们的店里，你也许会看见警察或是一个普通工人和一个富有的外科医生站在一起排队。那个蓝领工人也许买不起外科医生开来的奔驰车，但他可以花上两美元和那个外科医生一样叫上一杯卡布奇诺。他们两人同样享受着一种世界一流的产品。

一片绿洲。在这个日益分崩离析的世界上，我们的店堂向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身。星巴克的人对你微笑，迅速为你提供服务，却不会来打扰你。一个走进星巴克的人可以让自己获得片刻的喘息，从百事缠身、令人精疲力竭的状态中暂时得以解脱。我们是让你可以呼吸的新鲜空气。悠闲的社交互动。一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市为我们作了一项民意调查。众口称赞的一点是：“星巴克是一个人际交流的好地方，我们去星巴克是出于交流感情的需要。”

在美国，我们已经处于丧失人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是日常生活的一部分。在20世纪90年代，咖啡吧成了人们社交活动的一个重要地点，因为他们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”。

教授雷·奥登伯格，写过一本证明这种需求的专著，就是1989年出版的《第三空间》（The Great Good Place）。

奥登伯格的理论是，人们需要有非正式的公开场所，他们可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天

德国的啤酒花园，英格兰的酒吧，法国和维也纳的咖啡吧就为人们的生活创建了这样的场所。

而青少年，他们没有什么感到安全的地方可去，只好去商业区闲逛。等他们年长一些后，有些人觉得酒吧里太嘈杂，没法作为理想的聚会场所，于是他们就转悠到咖啡店或咖啡吧。这儿的音乐比较舒缓，适合谈话。这是灯光明亮的地方，没人打牌，没人喝得烂醉。有时，会有一伙人在去看电影或其他娱乐活动之前先到星巴克来碰面，有时，他们只是聚在一起聊聊天。

甚至有一对夫妻是在星巴克店里结的婚。

第五部分：一家福利友好的公司是怎么练成的？

财富不过是手段，人才是终极目的。如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话，一切物质的丰裕对我们而言都毫无意义。 ——约翰·F·肯尼迪《联邦国家》（1962年1月）

一个颇具讽刺意味的事实是，零售业和餐饮业的兴衰成败在很大程度上取决于它服务顾客的水平，而这些企业雇员的收入却是最低的，而且福利也最差。

从一开始管理星巴克，我就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。我们不仅为零售和卖咖啡饮品的人支付工资，也不光是只提供有限的福利待遇，我希望星巴克能够吸引那些受过良好教育的人，吸引那些和我们一样对咖啡有热情的人来工作。在我的想法中，慷慨的一揽子福利待遇是最具优势的竞争手段。在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本，而不是将此看做吸引和回报优秀人才的机会但我指出，如果能减少人员流动性，我们可以节省培训和招聘的开支。每招雇一个新的雇员，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。

因为有这一保障，他在最后的时间里就不用过多担心自己的医疗费用，他为此而心存感激。

如果说，有哪一桩事儿使我能让星巴克在企业界独树一帜，那可能就是“咖啡豆股票”（Bean Stock）了。这是我们给自己的股票期权计划起的名字。由于这个计划的推行，我们把星巴克所有的雇员都变成了合伙人。

我们几个人反复推敲这个方案的名称，试着给它赋予一点新意。布莱德利在一个星期天和她丈夫一起慢跑时想出了“咖啡豆股票”这一名称，这不只是戏谑地联系到我们是卖咖啡豆的，而且隐喻了那根“杰克的豆茎”——它后来长到了天上。好，我们也会有这一天的。

从那一天开始，我们便停止使用“雇员”这个词。现在我们把公司所有的人都称为“伙伴”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有人。甚至兼职伙伴，只要每周工作不少于20小时，也有同等权利。

如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要金钱来养家糊口。

说到底，星巴克如果没有我们伙伴的投入和热诚，要赢得源源不断的客流是不可能的。在企业经营中，这种激情来自于拥有感、信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项，伙伴就会把他们的工作仅仅视为一种谋生手段而已。

第六部分：高效管理团队的建立

如果你想知道星巴克是怎么做对的，你就必须检视一下我们的竞争对手，了解一下他们是怎么做错的。显然，星巴克并没有做得很完美，但是在我们这一行的竞争对手中，你可以看到所有我们没有犯的那些错误：公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早，范围太广；公司对质量失去了控制力；公司没有向营销系统和生产工序上投资；公司雇用了缺乏经验的人，或者说没有雇对人；太急于发展而选错了地方；公司没有制定政策，在不可能有发展前途的情况下没有相应的市场撤离机制。他们也都亏了钱，有些还在亏，但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。

克雷格和詹姆斯的加入，意味着我最初那些铁杆支持者的淡出。最初的“天天”董事会和投资团体只有阿尼亚·普林蒂斯仍然保留着董事会成员的位置。正如每一家企业都有自己以往的历史，每一个董事会也是一样。重要的是，这些人能够理解我和星巴克的历史渊源，知道有这样一个可以连接过去和未来的人。

对于任何一个经营企业的人来说，我想给的劝告是：一旦你想好了要做的事情，就应该去找一个有从业经验的人。要找一个不仅仅是有才华的主管，而且他（或她）的经验和专业还可以指导你。他们知道什么地方可以找到矿藏。

和一个真正的智者在一起，你别怕暴露自己的脆弱，也别怕承认你未曾觉察的无知。

最好的管理者是那些对优秀人才有着良好直觉的人，一方面善于调动能人去放手做事，一方面则克制自己不对他们的行动横加干涉。 ——西奥多·罗斯福

他们不愿把事情派给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着。他们害怕把真正具有聪明才智的人摆到高层经理的位置上。

在整个公司范围内，在各种各样的场合——尽可能明确无误地告诉他们：“我聘用你们是因为你们比我聪明。现在去证明这一点吧。”

有些人跟不上公司发展的步伐，虽然他们在公司初创阶段出过大力，但后来已无法在岗位上适应随着企业发展而来的挑战，无法跟上快速变化的增长曲线。

到1990年，我已搭建起一个协调有效的管理班子。这个团队互相依存，携手共进，以至于人们把我们称作H2O（水的化学分子式），那是把我和霍华德·贝阿以及奥林·史密斯的名字的首字母放到了一起：霍华德（Howard）、霍华德（Howard）和奥林（Orin）。我们代表了一种观念、一个灵魂和一种财务上的责任。在许多方面，霍华德·贝阿和奥林是相对应的两极，但我们每个人都是星巴克取得成功不可或缺的因素。

不过，他所带来的影响甚而对企业的文化氛围都产生了冲击力。开会时，他总是抬高音量，一分钟前眼睛里还闪烁着兴奋的光芒，一转眼又恼怒地捶起了桌子。有时，他竟满眼噙着泪水。他是那种有思想深度的人，不仅思考着企业运作，而且喜欢诗歌、哲学和冥思。他是一个谦谦君子，很有幽默感，对所关注的问题充满激情，对所挂心的事情总是念念不忘。他毫不掩饰自己的脆弱，却也常因直率而使别人受窘。他脑子里总有一些让你惊叹不已的想法。

“为什么在星巴克手册上翻了3页还看不到‘人’这个词？”他问道，“难道不应该把‘人’列为优先的位置吗？”
为了鼓励人们说出自己的想法，霍华德·贝阿搞了一个季度性的公开论坛，在这个意见交汇的论坛上，高层经理和所有相关伙伴一起就公司运作研究解决途径，探讨问题，也可以发泄怨气。
对霍华德·贝阿来说，问题不在于他提出的建议是好还是不好，而是我们的伙伴们能够在论坛上挑战自己，他为此感到心情舒畅。
霍华德·贝阿还创立了另一个传统，就是给每一个星巴克伙伴寄送手写生日贺卡和开张周年贺卡。
在零售运作上经过几年方向性的校正，同时随着我们的持续扩张，霍华德·贝阿还做了一件许多主管时常挂在嘴边而行动甚少的事情，那就是聘用和培训他的继任者。他在南加州的塔可钟找到了黛德拉·威杰，最终把她培养成自己的接班人。黛德拉被证明是一个能够使我们的零售系统更有条不紊地运行的经理人，她既有操作能力，又懂得整体运作。

如果说戴夫·奥尔森代表了我们对咖啡的不可思议的激情和态度，霍华德·贝阿则体现了我们对于伙伴们不可思议的激情和态度。

坦率和直言不讳也许会伤人，也许会使人感到敌意，但是，正如我从霍华德·贝阿身上学到的，如果我们还想依赖伙伴们的热情和建议继续前行，这就是不可或缺的星巴克的氛围。

企业家做事就是攻坚。”奥林·史密斯经常这样提醒我。没有浪漫精神和远见，一个企业就没有灵魂和精神来推动大家去实现一个宏伟的目标。

要想成功，每一个企业都必须在两种力量之间取得平衡。这就需要领导者既有理解能力，又有远见卓识，懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。

面对一个让人左右为难的问题，我倾向于快速作出判断，马上采取行动解决它，而奥林总是平静地听取意见，把所有需要的信息汇集起来，然后认真思考，直到找到合乎逻辑而又合适的解决办法。

多亏了他平和泰然的性格和领导才能，公司开始自然而然地转向更为平衡的处理问题的方式——而我们已经壮大到需要这样的方式的时候了。

通过加强公司的基础建构，我们就不必在小问题上浪费时间，可以将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。有了更为清晰的战略思路，我们就能在星巴克的长远目标上投入更多的创意。

许多年轻企业不能很快走向成熟，或是由于未能以坚实的基础和规程来支撑创造性精神，或是由于他们的行政管理部门的权力过于集中。最成功的范例应该是既有远见卓识，又具务实的管理措施，前者如沃尔特·迪士尼，后者如罗伊·迪士尼。如果两个合伙者如奥林和我那样彼此间有着完全的信任和信心，那么这种领导力就更完美了。

第七部分重塑企业精神

只有两个指导原则：其一，就是要有利于企业和股份持有人的最佳长期利益；其二，就是确保前一条原则得到正确执行。 ——罗伯特·D·海斯

我们的首要目标是对人的关照，因为是他们把我们的激情传递给顾客。如果我们做好了，就会实现第二项目标，即关照我们的顾客。只有实现这两项目标，我们才有可能为股东们提供长期的利益。

“那儿缺少mensch.” 我猜丹可能懂这个词的意思，这是一个意第绪名词，通常指品格正直、忠诚和有尊严的人。 丹马上抬起头，直视我的眼睛。我看出他是领会我的意思了。而且，我马上就有直觉：丹是一个mensch。

他后来告诉我说，他上了飞机后思维极度活跃，在飞机上给纽约的同事打电话说，他发现了一个让他非常震惊的公司。

在当时，生物技术、光纤技术才是投资的大热门，在丹的同事看来，咖啡显然不是什么赚钱的好门道。即便他们理解和赞赏我们的企业，也还是觉得星巴克不可能维持当前快速发展的进度，因为如此搞下去有可能会失控，要不就是自毁品牌，再者也很快就会达到市场饱和。但具有讽刺意味的是，丹的遭遇正是我在西雅图所经历过的，他也明白要与别人沟通像激情与价值观这样看不见的东西是多么困难。为了说服同事们相信星巴克值得冒一下投资风险，他遭遇了许多难堪。

友谊与忠诚在许多美国企业中都被低估了。我们许多人已经丧失了一种至关重要的眼光，那就是如何对待我们可以信赖的人，而敌意和冷漠、疏离并非不可避免——那不是企业运作的最佳方式。

华尔街教会了我许多东西，最持久的教训就是对股票的理解——有那么多的人为因素。而这会让你轻易地以为这就是你公司的真实价值，甚至是你自己的真实价值。

在某种程度上，你必须把自己与股票价格分离开来，专注于企业的运作。无论股价高涨还是低落，你都必须保持高涨的情绪。

但我明白事情的重要性，无论是好日子还是坏日子，都要保持强有力的有条不紊的领导力，以稳住周围人的情绪。

有一则古老格言：谨慎地对待你祈盼的东西，你才会得到它。

区别一项工作的伟大、平庸或是低劣，最可以看出的，是有没有热情和想象力来重塑你自己每天的生活。 ——汤姆·彼得斯《追求卓越》

在星巴克邮购咖啡的顾客一般都受过良好的教育，相对比较富裕，喜欢旅行，迷恋高科技，对艺术和其他文化形式有着很浓厚的兴趣。这正是我们想要星巴克所具有的品位。

庆祝胜利总是比较困难的事情，因为我总是在想：下一步呢？表面上看，每件事都毫无缺憾。但我渐渐有了一种忧心忡忡的感觉。公司的大部分热情源于逆境，是在逾越无法逾越之巅的攀登中激发出来的。我们证明了我们的创意可行——甚至远比我们想象的好。我们还能够保持优势吗？

在我们的西雅图总部，从事物业开发、室内设计、店面规划和总体架构的人员，开发了一种基于6个月开张的切实可行的店面开发规程，这套计划非常管用，使我们每个工作日都能开出一家新店。

1994年，在我们看来，成为领导北美市场的咖啡零售商，成为风味咖啡的著名品牌，这些目标已是触手可及。于是我们又制定了更大的目标：要打造全球最受瞩目、最受尊重的咖啡品牌。

1994年，星巴克刮起了一股行动旋风。我们推出了新品“星冰乐”。

我面临的问题变得更为复杂。当公司扩大一倍甚至3倍后还能坚守原来的价值观吗？在扩大品牌影响力而又不损害其内涵的道路上，还能走多远？面对创新而产生的诸多事端，你如何做到不失去控制？在大量任用专业管理人员的前提下，你如何调整自己作为企业家的角色？当短期问题直接抓住你的注意力时，如何在长期计划上保持自己的创造精神？当你以“光速”发展时，如何继续向顾客提供发现新大陆般的感觉？当你需要体制与规程时，又如何维系企业的灵魂？

到公司发展到四五百家门店时，我意识到自己不可能再这样密切关注每家店的情况了。我必须信任奥林或是其他管理人员来做这类工作。只是有点令人沮丧，包括讨论开发新产品、新的市场竞争的会议，我都不能参与了。譬如这一天，我穿过那个会议室，里边正在讨论某一进程中令人感兴趣的问题，我很想停下来和他们一起讨论，但我知道不行。我的出现会破坏气氛，而且我已经不再受欢迎。

为了保持活力，一个公司需要为所有这些类型的人才——梦想者、企业家、职业经理人和领路人——提供一个令人兴奋而有挑战性的氛围。

如果缺少个体的有勇气的行动，任何公司的新生，乃至民族产业的复兴，都是不可能的。 ——哈维·霍恩斯坦《管理的勇气》

我和百事可乐公司接触的方式跟星巴克和其他合作伙伴接触的方式是一样的：首先一条，是要找对人。

1994年8月，百事可乐和星巴克公布成立北美咖啡合作公司，目标是为大众市场开发与咖啡有关的产品，其中包括瓶装和罐装产品。

三大咖啡烘焙商，雀巢公司、卡夫食品公司和宝洁公司的罐装咖啡马上就涨价了。他们这三家控制了美国70%的咖啡市场。

每个企业都有自己的记忆，为利润而牺牲品质只能使星巴克人一辈子都抬不起头来，这将会是一种无法补偿的代价。

建立品牌的最佳方式：每一次面对每一个顾客从心里来，必往心里去。 ——萨缪尔·科勒里奇–泰勒《桌边漫谈》

【星巴克的底层逻辑】

创建星巴克的品牌，首先靠的是我们的人，而不是消费者——这与饼干与谷类食品公司的做法正相反。因为我们相信，要迎合乃至超越顾客期待的最佳方式，就是聘用和训练那些出色的伙伴，我们聘用的都是对咖啡有着热情的人。我们的这些伙伴是将激情贯注于行动的典范，也是我们的咖啡品牌大使。他们的知识和热情会在顾客中引起共鸣，并将顾客再次吸引到店里来。这就是星巴克品牌的强大秘密：我们的伙伴以自己的个人感受来联结与顾客之间的关系。

【生机、策略、机制、总指挥】

他说，凡属伟大的品牌，都有其鲜明的特征、令人难忘的品质，其产品会使人们看上去更好或是感觉更好，有着强大而顺畅的销售渠道，这些特征基本上都体现在星巴克的门店里。为了获得成功，你需要在与许许多多同类的竞争对手中变得强大而生气勃勃，这样你才会有清晰的头脑和不受干扰的远见。他说，所有这些因素都是基本而必需的，最后还要有管理团队指挥得当才能奏效。詹姆斯认为星巴克最终能够成为像可口可乐那样的全球性知名品牌。

【重新定义市场】

如果你想寻找品牌市场方面的智慧，你会发现，找来找去基本上都是宝洁公司那一模式。也就是说，是走大众市场、大众销售和大众广告的路子，然后变着法儿从你的竞争对手那儿把市场份额夺过来。这是成熟产品在已有基础的市场上的基本生存方式。如果百事可乐公司多拿到一两个百分点，可口可乐公司就失去了这个份额。汽车和香烟品牌也大抵相同。最大的包装食品公司花费数百万美元策动花样翻新的广告攻势，目的就是要在市场份额中多占几个百分点。星巴克的路数则有别于此。我们开创的是某种新的东西，我们拓展市场，重新定义市场。我们不会把福杰士、麦氏或是希尔斯兄弟那些咖啡公司的铁杆顾客挖过来，我们不是追逐市场的最大化。

那些成功的消费品牌经理们都已意识到，如果你能控制自己的销售，你就不会任由那些对你的产品似懂非懂的零售商摆布。这是建立正宗品牌的极为有效的途径，当然这条路并不轻松易走。

今天的市场上，充斥着夸夸其谈的关于产品附加值的虚饰之词。在星巴克，产品的价值一开始就摆在那儿了，就是咖啡本身。当你的平均售价只有3.5美元时，必须保证顾客能够再次光顾——我们的情况是人均每月18次。

在培训中，一位咖啡师烹煮的时间如果不到18秒或超过23秒，我们就要求他重新来过，直到把烹煮咖啡的时间掌握得分秒不差。一杯咖啡中98%是水，水质不好会把上佳的咖啡给毁了。所以，每家店的柜台后面（顾客一般看不见）都有专门安设的水过滤装置。每一个环节上的审慎考虑都增加了运作成本，但最终保证了顾客品尝到最好的咖啡。从一个门店到另一个门店，从一个地区到另一个地区，我们都能稳定地保持咖啡的风味和品质。

霍华德·贝阿则另有一个说法：“我们不是靠咖啡做人的生意，而是靠人做咖啡生意。”

美国的许多服务业都做得太平庸。无论在干洗店、超市还是银行，顾客统统被贬为一个数字、一张信用卡或是一个号码。你不过是众多顾客中的一个罢了——你前边有人，后边也有人。

多年来，星巴克在人员培训方面所花费的钱远远超过产品广告的投入。我们不断完善对每一个新伙伴的24小时的训练课程。每一位新来的咖啡师傅都必须学习“咖啡知识”的基本课程（4小时）、“如何烹煮一杯完美的咖啡”（4小时）和“顾客服务技巧”（4小时）

詹妮弗·蒂斯德尔从1992年起担任我们的零售市场部门副总裁，她策划出一套市场进入战略，包括雇用当地的公关公司来帮助我们理解那个城市的传统背景。我们在当地布设一系列店铺之前，总是先选好一处旗舰店址，这个店址必须位于城市繁华地带，借地段优势大张旗鼓地高调行事，比如华盛顿特区的杜邦商务圈，纽约格林威治村的阿斯特广场，都是成功的例子。

同时，我们的创意部门则根据每个城市的个性设计图案，比如代表波士顿风格的应是保罗·里维尔还是豆豆城？一对咖啡杯或许可以作为双子城的象征，一个桃形咖啡杯便是亚特兰大的代表，或者用自由女神喝咖啡的造型来代表纽约。我们把这些图案印在大咖啡杯和T恤上，也印在发给伙伴和顾客的招待会请柬上。

文森特·艾德思是从霍尔马克贺卡公司过来的，对于那些不合适的合作伙伴，他有一套迅速剔除的方法。他只简单地问对方：“如果一壶咖啡在灶具上搁一个小时了，这会儿一个顾客进来，你会把这样的咖啡卖给他吗？”如果得到的回答为“是”，那就请他走路吧；如果他不愿全部倒掉，想掺入一半新煮的咖啡，他们对星巴克质量至上的理念也是不甚理解的。

根本性的工作是在大的框架内实现小的目标。 ——E·F·舒马赫《小的是美好的》

这是一个持续不断的拼搏过程。但我们在乎人们的感受，在乎我们的伙伴所想，在乎我们的顾客所信。所以我们坚持要这样做。
艺术是进入未知世界的一种冒险，只有那些甘冒风险者，才可能有所发现。 ——马克·罗思科《纽约时报》（1943年6月13日）

苏门答腊咖啡的印模上多年来一直是虎头纹饰，新几内亚咖啡是彩色的巨嘴鸟，哥斯达黎加则是一个女人用手平衡着顶在头上的果篮。我希望这些图案能够凸现一种强烈的视觉信号，这种信号甚至能让唤起的想象一直持续到顾客将咖啡豆买回家以后。
1992年，我们又让泰瑞·海克勒修改了塞壬图案的标志：那个塞壬大体上还保持着原来的形象，但撇除了其蕴含的航海意味。
最重要的是要考虑到那些需要“第三空间”的顾客，我们增加了座椅，并引进了“富丽咖啡”的概念，在旗舰店里放置壁炉、皮椅、长沙发，搁上报纸。顾客很喜欢这些东西。蜷曲在壁炉前喝上一杯咖啡，很容易让人心满意足。
在1995年，我们每家新开店的平均投资达到了35万美元的新高，再高我们就不可能承受得起了。而我们的“富丽咖啡”模式成本还更高。

“好的设计并非只是漂亮的颜色，”赖特喜欢这样说，“它是把某种东西提炼出来，让人去感受。”

作为一个领导人，最基本的要则是，当你自己也不是很有信心时，一定要有把信心灌输给别人。

但也有人说，希望我别这么坦率。他们把我视为征服困难的英雄，将我看做最后危急关头力挽狂澜的明星投球手，他们不喜欢看到我走下神坛成为凡夫俗子，他们觉得我本该掩饰自己的脆弱和忧虑。那天会后，有些经理还来到我办公室，说道：“霍华德，我真没想到你会这样做。有什么意义呢？想增加恐惧感吗？”
圣诞节事件给我的另一个启示是：一个当下的短期问题很容易吸引人的全部注意力，而忽略了对长期目标的认识。在时间紧迫的情势下，管理层的人很容易轻易作出错误决策，因为他们没有注意到更大的背景。
有一个最让我头痛的问题，我把它称之为“渐变效应”。就是说，在每一个专业部门看来是正确的事情，对整个企业来说却是一场灾难。
企业领导者就是要去探索自己公司命定要走的道路，并充满勇气地不懈追求……经得起考验的公司都有崇高的宗旨。 ——乔·贾瓦斯基麻省理工学院学术中心
根据传说，默林生于未来，其生命是从后朝前倒着过的。
在新墨西哥州的圣达菲，作为企业管理顾问的查尔斯·E·史密斯，把有远见的企业主管比作巫师。他在1990年写道：“不同寻常的领导者，他们本质上是未来世界的各色代表人物，但他们在当下时刻养成了默林式的行动习惯，以寻求一种突破性的、能够把握的目标来影响他们的企业。”

没有一个公司能成为一个乌托邦。然而，如果你不把目标定得高一些，如果你的目标仅仅是“够好就行”或是“中上就行”，那你就不用再做什么了。

在电视节目中，保罗、乔治和林戈围坐在桌旁，回想现场感受——那是他们决定退出巡演的理由。“当那些人都冲着我们尖叫时，感觉越来越差，”保罗说，“他们喜欢我们当然很好，但我们自己都听不到演唱的声音了。”
这句话深深触动了我。他们听不到音乐了。当事情变成这个样子时，他们就失去自己的意义了。他们只能回到录音棚里去，再次找回自己的声音。

不管周围有多少喧嚣，我们都必须保证自己仍然能听到音乐之声。我最喜欢的一个作家，诺阿·宾西在《心灵的天梯》中写道：“是音符之间的空白造就了音乐。”有时候，我们必须停下来，倾听它。
在这个道德真空的时代，人们渴望着心灵被什么东西搅动一下，说来不过是一场电影，一个电视节目，一杯令人回味的咖啡，但这些正是我们周围喧嚣刺耳的聒噪中的清新之音。当你走进剧院或是翻开一本小说时，需要的就是一段没有噪音的时间。

我们不像其他有些人那样苟且于世。

经商之道教会我们，在与他人携手打拼之下总能获得自己的一份回报。一个人能做的也就是这些。但是，如果他有一个目标相同的团队，他能激发起同伴内在的能量，他们就能一起创造出奇迹。

在抵达胜利的终点时，身边应该环绕着一群齐声欢呼的胜利者，而不只是观众朝你一个人欢呼。

与人共享成功是最最甜美的事情。

Collection：[世界500强和1本书]

1.第208篇 |《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》| 读书笔记<15000字>

2.29000字读书笔记山姆会员店和折扣促销鼻祖经营方略 |《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》 | 第209篇

3.第210篇 |《鞋狗：耐克创始人菲尔·奈特亲笔自传》| 读书笔记<21000字>

4.读书笔记 notes-凭什么《只放一只羊》：干掉沃尔玛10个亿并将其逼出德国的“平民超市”品牌阿尔迪

5.读书笔记 notes-《富甲美国》：顾客至上，极致性价比

6.第211篇 | 大创业家：麦当劳之父雷·克洛克自传：细节和原则 16000字

7.第212篇：《美捷步的经营策略》，英年早逝的天才老板与乌托邦公司文化！14260字