暑期项目实训——云主机

今天我们依然在编写我们的文档，同时有把完成的部分也传到了GitHub，未完成的部分也发到了我们的技术群中向大家寻求编写的意见，并询问补全了一些技术性的部分。同时我又查阅了一些和进度管理相关的资料，将进度管理的文档进行了完善。

时间管理各子过程的输入，输出和工具

子过程	输入	工具和技术	输出
定义活动	范围基准	分解、滚动式规划	活动清单，活动属性
	事业环境因素和组织过程资产	模板，专家判断	里程牌清单
排列活动顺序	活动清单，活动属性，里程碑清单	紧前关系绘图法（PDM）	项目进度网络图
	项目范围说明书	确定依赖关系，进度网络模板	项目文件（更新）
	组织过程资产	利用时间提前量和滞后量
估算活动资源	活动清单，活动属性	专家判断，备选方案分析	活动资源需求
	资源日历	出版的估算数据，自下而上估算	资源分解结构
	事业环境因素和组织过程资产	项目管理软件	项目文件（更新）
估算活动持续时间	活动清单，活动属性	专家判断	活动持续时间估算
	活动资源需求	类比估算	项目文件（更新）
	资源日历	参数估算
	项目范围说明书	三点估算
	事业环境因素和组织过程资产	储备分析
制定进度计划	活动清单，活动属性	进度网络分析	项目进度计划
	活动资源需求	关键路径法和关键链法	进度基准
	项目进度网络图和资源日历	资源平衡与进度压缩	进度数据
	活动持续时间估算	利用时间提前量和滞后量	项目文件（更新）
	项目范围说明书	假设情景分析
	事业环境因素和组织过程资产	进度计划编制工具
控制进度	项目管理计划	绩效审查，偏差分析	项目绩效测量结果
	项目进度计划	项目管理软件	组织过程资产（更新 )
	工作绩效信息	资源平衡与进度压缩	变更请求
	组织过程资产	进度计划编制工具	项目管理计划（更新）
		利用时间提前量和滞后量	项目文件（更新）
		假设情景分析

 

 

定义活动

即识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。也就是在确定了项目的基本范围基准的基础上，将 WBS 分解为更为具体的，粒度更小的工作 item 方便落实到确实可行的具体工作上，过程输出通常会包括具体的活动清单，相关的属性（如资源需求，制约因素，假设条件，活动名称等）以及里程碑活动。该过程并不是一蹴而就的，通常会以渐进明细的方式进行，对于近期要完成的工作详细规划，而对远期要进行的工作只做粗略规划。在项目进行过程中，某些活动的完成意味着项目取得了关键性的进展或是某个项目阶段的结束 . 这些重要的时间点被称作为里程碑。里程碑事件可以用里程碑图进行表示，有利于就项目的状态与用户和组织的上级进行沟通。

排列活动顺序

项目所需要完成的具体活动条目之间并不是完全独立的，存在一定的逻辑关系，该过程就是要识别活动与活动之间的逻辑关系，并进行排序以决定活动之间的先后完成顺序并形成项目的进度网络图。活动与活动之间的逻辑关系包括以下几种：

1. 完成到开始（FS）：前一个活动完成之后后续活动才能开始
2. 完成到完成（FF）：两个活动中只有一个完成之后另一个才能完成
3. 开始到开始 (SS)：两个活动中只有其中一个开始了另外一个才能开始
4. 开始到完成 (SF)：一个活动的开始意味着另一个活动的完成。

在该过程中，常用的方法是在识别活动之间逻辑关系的基础上利用紧前关系绘图法（PDM）编制进度，同时需要确定相关依赖关系，包括强制性依赖，选择性依赖以及外部依赖关系，其中强制性依赖是由工作本身的性质或者客观条件相关所限制产生的必须满足的依赖，而外部依赖往往与活动相关却又不在项目的控制范围内。此外为了更为准确的表示活动之间的逻辑关系，需要考量时间提前量和时间滞后量。该过程一个重要的输出是项目进度网络图，在绘制项目进度网络图的时候可以利用标准化的进度网络图模板，可加快活动网络图的编制进度。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

估算活动资源

资源即财力，物力，人力，设备用品等，该子过程识别为了完成具体的某一项活动所需要的相关资源的配备，使用和规划情况。它与活动的具体属性以及资源的特性和限制等客观因素相关，因此在该过程中需要将活动属性和资源日历作为一个具体的输入之一，资源日历包括资源的可用性，时间性等相关信息。该过程输出的准确性与否与项目成员的经验以及所采用的估算技术密切相关，因此经常需要借助专家判断，以及一些较为权威的估算数据（如以往类似项目的经验），或者进行自下而上的估算方法，即先将活动细分，然后估算资源需求然后再进行汇总。

估算活动持续时间

根据资源估算的结果估算完成活动所需要的时间的过程，通常由项目团队中最熟悉具体活动的小组或个人来提供输入，该过程也是一个渐进明细的，当项目相关的信息越来越准确，详细的时候，该过程的输出也就越准确。估算往往会受到一些因素的影响，如人员的熟练程序和工作效率，对于未知和突发事件的风险预测，沟通和冲突损失以及活动细节等。如果将风险因素考虑进来，可以采用三点估算法，该方法给予 PERT 技术，在估算最可能时间 TM，最乐观时间 TO，最悲观时间 Tp 的基础上采用加权平均（TO+4TM+TP）/6。

制定项目进度计划

该过程通过分析活动顺序，持续时间，资源需求以及进度约束来编制项目的进度计划，目的是确定项目活动的计划开始日期和计划完成日期，并确定相应的里程碑。在该过程中常用需要用到多种技术的综合，如进度网络分析，关键路径法，资源平衡，进度压缩等，其中关键路径法与网络分析较为常用，有些进度计划编制工具会直接实现这些方法以达到自动分析的目的，借助项目管理工具也是一个较为明智的选择。关键路径决定了项目完成所需要的最短时间，它是网络图中具有最长总工期的活动序列。在关键路径的计算过程中，需要针对每个活动确定以下四个参数：

1. 最早开始日期 (ES)：活动能够开始的最早日期（根据该活动的约束和依赖关系确定）。
2. 最早完成日期 (EF)：活动的最早开始时间加上完成此活动所需的时间。
3. 最晚完成日期 (LF)：在不会导致计划延误的情况下可以完成活动的最晚时间（根据该活动的约束和依赖关系确定）。
4. 最晚开始日期 (LS)：最晚完成时间减去完成此任务所需的时间。

而关键活动就是位于关键路径上的这些活动，这些活动有一些共同特征，即活动的最早开始时间与最晚开始时间的偏差或最早完成时间与最晚完成时间之间的时间差为零。因此该活动的延迟将会导致项目的延迟。

控制项目进度计划

该过程监控项目的状态和进展，在进度基准的基础上比较项目的实际情况和计划情况之间的偏差，并通过分析这些偏差以及对进度变更的因素施加影响来促使项目向健康和可控的方向发展。因此该过程不仅依赖于项目的初始进度基准，同时还依赖于具体的项目绩效信息以及相关的变更状态，在实际过程中可以借助一些优秀的项目管理软件，如 RTC，它不仅能自动收集项目相关的绩效信息，而且提供了较为人性的进度管理接口，方便进行偏差分析和资源平衡等来达到进度控制的目的。