OKR的理解

OKR，目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR在1985年由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，1999年由约翰·杜尔引入到谷歌使用并推广范围。2014年，OKR传入中国后，在百度、华为、字节跳动等企业中逐渐使用，目前主要在互联网公司和智能科技公司中作为绩效考核工具被广泛使用。

O，object目标，需要是明确的目标，公司战略目标、团队或个人年度季度月度等业绩目标，也可以是项目达成目标。

KR，keyresult关键结果，通过数值、比例等量化指标评估达成目标的结果或里程碑事件，跟目标有充分且必要关系。同时KR分为必须达成的承诺指标和用于业务方向或目标指引的调整指标。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。简单的说，OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，根据KR的完成情况来动态协调资源和完成KR指标，最终达成目标。

那OKR为什么被各公司HR推崇并大力推广呢？

OKR对公司业绩最大帮助是在于业务方向的指引和业务目标的公示。

以公司50人规模为例，公司将目标做明确描述后，大家会迅速建立目标感的第一印象，即使目标感不是很清晰也能知道公司需要什么和自己能做什么？因为团队成员少和业务目标需要互相支撑，更容易规划设计和编写设置关键结果。OKR从主观目标感和客观业务结果设置上凝聚了整个公司，可以帮公司领导者更好地推行后续的各项决策。

OKR对公司业务提升有天然向心力的优势，但也存在极难解决的逻辑问题。

首先公司战略层面制定清晰和准确的目标就存在极大不确定和无法达成的风险，决策层需要极高的行业理解和商业论证能力；

其次关键结果对公司目标是必须有充分和充足支撑的能力，可以通过量化数据做日常跟踪、数据分析和预测，故此结果的规划和设计需要极高的综合业务能力，需要既充分理解公司目标和行业发展，又有极强业务能力；

再者大家日常工作结果跟KR的数据统计结果会有较大不一致的问题，关键结果KR的达成周期是跟业务目标O的周期一致，通常按照季度、半年或年度来设置，但大家日常工作包含关键结果的核心工作和非关键结果的公司职能工作，甚至包含部分突发的临时任务，客观导致大家无法完全聚焦精力完成周期内的关键结果。

OKR最终的结果就是目标O和关键结果KR设置好了，但大家平时还是按照过往岗位工作做事情，在月度复盘的时候才发现跟关键结果的偏移，最后公司决策层发雷霆之怒却不知道为什么没有达成，然后重新制定目标O和关键结果KR，甚至为了达成OKR做组织架构调整。