技术管理实战学习笔记（四）_刺头员工价值评估四象图-CSDN博客

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继续学习极客时间上面刘建国（前百度最佳经理人）撰写的的技术管理实战36讲。最后学习的是“管理沟通篇”和“管理之路篇”，主要是讨论无处不在的管理沟通，以及总结出适合自己的管理之路。下面是我的学习总结。
首先是“管理沟通篇”：

管理沟通那些事儿

为什么技术管理者们认为管理沟通是如此地挑战？尤其对于向上沟通会如此地头疼呢？先看下面的四项工作有什么特点：

技术开发工作：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范……
项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展……
和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果……
和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……

管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。但是沟通这个不稳定的事物中，也有稳定的四方面：

管理逻辑。管理沟通问题，其实需要从管理逻辑和沟通方法两个视角来应对和处理。
沟通通道。一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅这两点上。
工具流程。沟通有很多的工具、技巧、流程，要根据具体场景具体分析。
影响力。影响力的积累不是一天两天的事情，而其发挥作用的时候也是非常稳定的。

沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？

可以尝试使用“3F”倾听，就是要从对方的谈话中听出三层信息：

第一，事实信息（FACT）。
第二，感受和判断（FEELING）。
第三，意图（FOCUS）。

如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？

方便你管理自己的情绪，抑或者是帮你的下级和伙伴去提升情绪掌控能力，作者梳理了整个步骤并总结为如下：

认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。
认同它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也要看到积极的一面，并和它交朋友。
觉察它。对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙。每次处理一个紧要的事情前后，都默默审视一下自己：“我是否有发怒呢？”，比如可以在每次看手表的时间在安静的走动时，就问一下自己“我是不是在发怒呢？”

我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通

如下四类问题是最为普遍的，也有各自对应的方法：

第一类，关于“和上级能不聊就不聊”。你如果从沟通意愿、事务特点、沟通风格、信任关系盘点下来，还是不需要和上级去沟通，那么这种不沟通就是你有意识的不沟通，它可能带来的破坏性和损失也就可控了，这和消极的不沟通，是两码事。
第二类，关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”。从建立通道、同步信息、表达情感和输出影响这四个目的出发考虑。
第三类，关于“很难领会到上级的意图”。通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。也可以使用回放术：“你看我理解的是否准确，……”
第四类，关于“如何影响上级的一些观点和决策”。说服一个人时，沟通技巧是在“术”的层面起作用；而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山，即“势”的部分，也就是你对他的影响力如何。

横向沟通和非职权影响力

如何在有效说服上级中发挥影响力？对上级的影响力，主要体现在“信任”和“专业”这两个维度上。由于你们已经有了长时间的合作和信任积累，所以着眼于这两个维度来发挥和培养自己的影响力是最合适的。

如何在有效说服横向合作方中发挥影响力？可以分两种情况来看：

第一种情况，是你和合作者有共同的上级。那么你就有一个底线，如果非职权影响力不够，你就可以诉诸你们的共同上级对于合作方的职权影响力来解决问题。当然前提是你得先向上影响你们的共同上级。
第二种情况，是你和合作者没有明显的共同上级。此时，非职权影响力的第四个维度——“互惠”就成为你们合作的核心。当然，也可以看对象情况，考虑使用“情绪”“专业”和“信任”来发挥影响力。

向下沟通的常见实例解析

第一类问题，关于“如何批评员工”。坚持三个原则：

人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。
第二类问题，关于和下级员工沟通不顺畅。沟通的工具很多，大多都是理解起来不难，但掌握起来并不易，如果要想达到“手中无剑、心中有剑”的境界，就更是需要长期的刻意练习。
第三类问题，关于如何应对“牛人”下属。作为管理者，就要很好地认清自己的角色，认识到自己是团队的带路人和负责人，而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的。
第四类问题，关于如何应对一些“刺头”员工。可以从团队和做事两个方面来看，具体参考下面的“刺头”员工价值评估四象限：

管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？

常见的误区有五类：

视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。
姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。
方式问题：先给人贴标签，对人不对事。
意识问题：沟通没有形成闭环。
初衷问题：只给抱怨不给建议。

最后是“管理之路篇”：

从空降谈管理方法论的积累

空降一般需要做好下面几件重要的事情：

和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。
盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。
规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。

走出自己的管理之路

无论是主动也好，被动也罢；无论是出于使命、兴趣也好，抑或是欲望、压力也罢，只要是在职场中，就有一个基本法则在发挥作用，那就是“价值兑现”，即，你能收获多少回馈，取决于你能输出多少价值。这里的回馈不仅是指物质回馈，还包括成长感、成就感、幸福感等精神回馈。这一点和《理性乐观派》的核心观点“交换是历史最大的主题，交换就是双赢”不谋而合，而要想实现双赢交换，最好的方式是：提供价值在先，索取回报在后。
那么，如何才能让自己的价值输出最大化呢？这里我提供两个视角：