架构设计，最容易忽略的外部因素

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前言

  架构设计不是高屋建瓴，要紧贴实际，需要尊重人性，需要适应环境。很多时候一套看起来不错的架构方案，没有考虑个人喜好，没有考虑部门协作，没有考虑企业风险承受能力，往往获取不到理想的架构结果。那么影响架构涉及的外部因素都有哪些呢，我们说下最核心也最容易被忽略的几个点。开始之前，先介绍下 “康威定律” 作为理论支撑：

1. 第一定律：设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。沟通成本 = N（N-1）/ 2，N代表沟通的总人数。
2. 第二定律：时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情。 时间永远不够，人力永远不足，事情永远做不完，一件一件慢慢来。
3. 第三定律：系统和组织架构间有潜在的异质同态特性。什么样的系统对应什么样的组织，什么样的组织设计出什么样的系统。架构由组织关系决定，架构服务于技术，同样服务于组织中的人。
4. 第四定律：大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。系统越复杂，越需越多的人手，需要越多的沟通，需要更高的成本。

一、人性需求

  需求是人提的，需求的背后必然受动机驱使，个人喜好及个人利益便会直接影响这个需求。很多时候，我们收到需求一直在变更和蔓延，往往不是因为真实的业务发展，而是没有挖掘到需求背后深层次的动机。我们经常会同时并行着多个需求，这些需求之间并不存在依赖或层次关系。需求没有层次，但是动机有优先级。从某种程度上来说，诱发这些动机的需求也被传递了同样的优先级，且动机具备抢占性质。所以任何时候，人有且只有一个主导动机。这个动机由人的内在需求所驱动，并独占且主导这个人当前的一切意识和行为。直到这个动机背后的需求被完全满足之后，更高层次的动机才可能进入主导位置。

  每个开发同学最头疼的事情就是和产品对需求，但凡稍微复杂点的业务，需求总是在变更和蔓延，最后做出来的产品根本用不起来，结果被业务人员一顿吐槽。那么背后的主要原因是什么呢？其实就是没有满足需求背后的深层次的动机！什么是深层次的动机呢，拿B端产品举个例子，因为业务比较复杂。假设一个业务部门提过来，领导会先列出要解决的业务问题，然后由业务人员来对细节。领导的关注点是提高业务进展以及对部门管理的效率，业务人员则会更加关注自己的使用体验，甚至想用程序替代自己的一部分工作。都很合理对吧，产品是给业务人员用的，业务人员不好用肯定很难推得起来，但产品是领导负责采购，满足不了领导的核心诉求可能这个项目就黄了，那么我们如何处理呢？

  首先要深入了解他们的业务现状，切入到他们的业务痛点，其次，在架构设计时，多角度分析人性需求。一方面，要充分考量不同角色在需求动机上的差异，像业务人员追求操作便捷、减负，领导侧重宏观效益提升，设计若趋同就难平衡。另一方面，要重视动机抢占特性，当资源有限，优先满足谁的动机，一定要明确，否则会导致架构功能混乱。同时，要预估动机变化，业务发展中人员动机升级或转变，架构若固化难适配，产品就会脱节。再者，要深挖隐藏人性，如员工怕新架构添负担、领导怕影响权威，未化解这些顾虑，架构落地必受阻。

二、组织架构

  组织架构相关因素对产品及技术架构有着深远且易被忽视的影响，组织架构不清晰产品架构就会混乱，产品架构混乱技术架构只会更乱。在组织层面，部门林立、职责不清是常见 “症结”。例如，跨部门协作流程冗长，产品架构规划时若未考量这点，各模块衔接易现 “断层”，导致信息流通不畅、功能交互生硬，用户体验大打折扣。所以在产品架构规划初始，产品与技术就需要深度参与各部门沟通，梳理业务流程与数据交互逻辑，绘制清晰模块衔接蓝图，保障信息通畅、功能顺滑衔接。

  从权力结构看，高层决策主导资源分配方向，若聚焦短期业绩，技术架构升级所需的长期投入或被搁置，限制了产品架构的扩展性和前瞻性，只为迎合当下 “政绩” 需求，埋下后续运维、迭代难题。在权力结构维度，需构建科学决策机制平衡长短期目标。成立包含技术专家、业务骨干、财务人员多方参与的 “战略评审团”，对资源分配方案全面评估，确保技术架构升级投入合理，推动产品架构持续拓展。

  分工模式也至关重要，精细分工利于专项深耕，却可能造成 “只见树木不见森林”。产品架构师专注功能组合，技术人员埋头代码实现，彼此缺乏融合视角，设计出的产品架构与技术架构适配性差，系统性能、稳定性受冲击。针对分工模式困境，我们倡导跨职能团队作战。产品、技术人员 “混编” 成项目小组，从需求调研到上线运维全程并肩，共享产品、技术视角。

三、企业文化

  企业文化作为企业发展的 “软内核”，同样在产品与技术架构塑造进程中施展着不容小觑的影响力。

  当企业文化秉持创新至上时，就如同为产品和技术架构注入 “活力因子”。员工被鼓励大胆试错、突破常规，产品架构师敢于引入前沿设计理念，打造差异化功能布局，迎合多变市场需求；技术团队积极拥抱新技术，稳固底层架构。

  然而，若企业文化偏向保守求稳，过分执着既有流程、模式，产品架构易陷入因循守旧困局，更新迭代缓慢，仅围绕熟悉框架修修补补，难以响应新兴趋势。技术架构更是不敢轻易变革，面对云计算、大数据浪潮瞻前顾后，继续依赖老旧服务器架构，导致运维成本高、数据处理低效，产品在数字化竞争赛道逐渐掉队。

  再者，协作文化氛围至关重要。开放包容、互帮互助的文化，能让产品、技术、运营等部门紧密联动，产品架构设计时充分吸纳各方智慧，技术架构依业务反馈灵活调适；反之，各自为营、“本位主义” 文化下，架构规划 “闭门造车”，内部矛盾频发，无法凝聚合力雕琢契合市场与企业长远发展的优质架构。

如何鉴别好的企业文化呢？

  第一，看行为方式的对称性。所谓对称，就是指企业用来约束员工行为方式的规则，是否适用于所有员工。换句话说，是否存在特权阶层可以随意解释、更改和超越行为约束的规则呢？如果存在，企业的规则就不具备对称性。 也就是说企业不是靠法制的。那么员工就不会把企业宣扬的法，也就是文化，当回事儿。

  第二，看最终的反馈机制。比如一个企业鼓励员工不唯上，要有勇气反对领导的错误决策。但真正有勇气站出来反对的人，他们的命运如何呢？是被晋升还是被打压了？反之，那些唯上的人呢？他们是被晋升还是被打压了？你只有从反馈机制看企业要什么、不要什么，才能获得更真实的信息。如果反馈机制与企业宣扬的文化背道而驰，就说明是反馈机制决定了企业文化。

  第三，看企业文化的连续性。企业可以快速发展变化，但企业文化却要保障其内在连续性。因为文化约束力需要长时间的养成。如果文化不断被调整，证明这个企业的文化在生成过程中的决策机制，大概率是存在问题的。此外，文化的形成时间越短，就越难以被多数人认同。没有认同，那么文化对行为的约束就会失去效力。换言之，频繁变化的文化，不太会在企业内部产生足够的约束力。而真正产生约束力的，一般会是其他利益分配机制或惩罚制度。

总结

  架构师作为技术领导者，其影响力不应局限于技术范畴。在团队协作中，需从多角度考量问题。从业务角度出发，理解业务需求的核心，确保技术方案与业务目标紧密契合，避免过度追求技术先进性而忽视业务实际价值。在人员管理方面，关注团队成员的优势与不足，合理分配任务，激发每个人的潜力，而非单纯依靠技术能力安排工作。同时，积极与其他部门沟通协调，站在全局视角，为项目整体推进提供全面支持。

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