可复制的领导力

自制思维导图

可复制的领导力

推荐

只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。

持续不断地用同样的方法做同一件事，却期望得到不同的结果，这叫荒谬。

管理就是最大程度的激发他人的善意

我们只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。

第一章：80%的管理者能达到80分

过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

例子

• 中国很多企业培养干部

  • 先看学历，履历，观察谈吐，反应，问思路。人选确定后，放到基层锻炼，熟悉基本业务，找机会提拔，给合适的职位继续锻炼。待到天时（管理者换届）地利（熟悉团队业务）人和（个人管理能力成熟）就可以独立负责某个部门了。
  • 问题：培养的人才会自己单干，或者被对手挖走。而一旦他的流失，可能损失很多客户，核心技术，骨干团队，甚至可能让企业一蹶不振

• 孔子教学生

  • 有教无类：什么人都教，不分等级
  • 因材施教：根据不同人的性格特点采取不同的教学方式
  • 点到为止：很多时候要求学生能自己“悟出来”，这会锻炼学生的主动认知水平，但是一般的人很难悟出来，所以孔子教学生中最终成才的比例不搞。

中西差异

• 具体性和标准型

  • 西：答案具体且标准化
  • 中：抽象、宏观、大而化之

• 思维方式

  • 西：逻辑思维，第一步，第二步，第三步。。。
  • 中：综合思维，关注宏观问题

领导力是可以标准化的

• 员工的执行力等于领导的领导力

• 在一个公司里面，最大的成本是重做

• 日常管理中的问题

  • 管理者刚说完一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强
  • 如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息”
  • 如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”
  • 如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都要我来定？那我雇你做什么？”
  • 如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”
  • 员工怎么做都是错的，那他的执行力又从何而来？

• 标准化的布置任务

  • 第一遍：渡边君，麻烦你帮我做一件xxx事
  • 第二遍：别着急，请你重复一遍任务
  • 第三遍：你觉得我让你做这件事的目的是什么
  • 第四遍：别着急，你觉得做这件事情会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，什么情况你可以自己解决？
  • 第五遍：如果让你自己做这个事情，你有什么更好的想法和建议吗？

提升领导力的四重修炼

• 1.建立信任

  • 作为员工时，做好本职工作，赢得领导信任

• 2.建立团队

  • 管理者是通过别人完成事情的
  • 不能让团队对自己产生很强的依赖感，要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。

• 3.建立体系

  • 体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去

  • 制定标准

  • 引进技术

    • 因为人是主观的，执行标准时难免有私心。所以倡导用技控代替人控。
    • 采用及其控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。这无疑是大势所趋。

• 4.建立文化

  • 无论公司规模多大，都可以建立属于自己的企业文化
  • 建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。
  • 企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。

第二章：明确角色定位，避免亲力亲为

管理就是通过别人完成任务

• 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。
• 衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

学会授权，别怕员工犯错

• 诸葛亮管理蜀国

  • 将军出征会带锦囊

    • 打了胜仗，多亏锦囊妙计
    • 打了败仗，此乃天意

  • 导致将军们只要听话就好，不会有成长的欲望。将军们成为了执行命令的机器。

  • 结果：诸葛亮死后，没有能独当一面的人才

• 团队管理在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，给员工试错的空间，培养员工的责任感，让他感觉这件事情是跟他自己有关的。

管理者的三个角色

• 上层领导

  • 营造氛围

• 中层管理

  • 需要面面俱到，既解决问题，又营造氛围

• 下层执行

  • 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。做到使命必达

• 认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧结果。

优秀的管理者都是营造氛围的高手

• 崔老师营造栏目组做什么都比别人强的氛围

• 亮剑李云龙带队营救还没突围的营长张大彪

  • 救回来了，但另外牺牲了七八个
  • 营造了“独立团从来不落下一个兄弟”的氛围

• 营造氛围的核心原理在于调用员工的工作意愿，激发他们的工作热情

• 海底捞

  • 给员工宿舍配置保姆

    • 一般企业，员工白天被人呼来唤去，回到宿舍还要面对宿管人员的管束和责罚，长此以往容易心理失衡。
    • 给员工家人般的关怀

  • 允许员工谈恋爱

    • 好处就是能解除员工的后顾之忧，让他们能全心全意投入到工作中

  • 为员工父母发工资

    • 给员工发工资时会一部分通过邮局寄给员工远在老家的父母
    • 大部分员工来自偏远贫困地区，那里交通不发达。谁家的孩子往家里寄钱，父母脸上有光，恨不得告诉身边所有人。他们会感激海底捞，并叮嘱孩子在那里好好工作，家乡的人找工作也首选海底捞，因此，海底捞的员工几乎都来自同一个地区，很多员工父母都以在海底捞工作为荣。这样海里捞也不愁没员工。

  • 给离职员工发津贴

    • 离职员工会得到公司发的一个大红包，表示员工离职是因为才华出众，而非被公司辞退。

  • 海底捞管理的精髓，在于千方百计营造独特的家庭氛围，为这些背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。

第三章：构建游戏化组织，让工作变得更有趣

随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景

• 推荐书籍《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，打造一个指数型组织。
• 推荐书籍《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，为企业树立宏达的愿景。
• 要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏达，与人类生活、世界进步等概念相结合。
• 樊登读书会用“读书改变中国”的宏达目标吸引了许多书店和咖啡馆，他们自愿提供线下的活动场所，成为了“杠杆资产”。
• 在共同的宏达愿景下，不仅每名员工感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。

指定清晰的游戏规则

• 大多数中国的员工评价体系，一个员工的表现好坏，并不完全取决于他在工作上的成就，还要看他与团队管理者关系的好坏。

• 例子

  • 优步系统算法的规则
  • 韩都衣舍的海星模式规则

建立及时的反馈系统

• 玩游戏，刷抖音时每时每刻都有反馈，这种给玩家带来的心理满足感会刺激玩家继续玩下去。
• 腾讯的发奖文化
• 为啥每个人都渴望得到他人的认可：
  原始人生存异常艰苦，每天要与天（自然灾害）斗，与地（飞禽走兽）斗，与人（其他部落）斗，每天都面临危机，没有同伴的原始人难以存活，所以原始人最在乎的就是同伴的评价。
• 员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失。

自愿参与的游戏机制

• 推荐书《联盟》，帮助企业改善招聘流程

• 如果打牌时有人拿枪指着你，那就不叫游戏了。

• 所以不要让员工“怕”的方式来管理企业

• 招聘面试

  • 找到自愿参与的人

  • 为员工设置期望值

    • 三种员工

      • 自燃型
      • 点燃型
      • 阻燃型

    • 不要招聘时把公司说的太好

    • 马云演讲:在招人时要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司的业务做起来又苦又累，时间长还没有加班费，但是公司的前景是远大的，等等。如果说成这样，还有员工留下来，那留下来的员工就是和企业目标高度一致的人，这样的人才可以与企业一起成长，一起改变世界。

  • 用“协议”时刻提醒员工

第四章：理清关系，打造团队一致性

团队不应该成为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。

打造团队一致性

• 任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

• 推荐书籍《商业的本质》，企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源-时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比以前更好。

• 员工离职时

  • 虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们团队不太一致

• 发奖金时

  • 你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励

把你要员工做的事，变成他自己要做的事

• 三级火箭管理体系

• 1.强化员工为自己工作的理念

  • 雷军：在你上班的第一天就要告诉自己，我在这工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触、丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。
  • 15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。

• 2.用共同的目标管理

  • 我们无法拥有共同的价值观，但是可以让大家拥有共同的目标

• 3.适度、有效授权

  • 每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。

前员工是熟人，而非路人

• 如果跟前员工的关系处理不好，就容易对现有员工造成消极的心理影响，致使整个团队军心动摇，为日后的发展埋下隐患。

• 员工合同期到了，准备辞职。管理者正确的做法应该是恭喜该员工，并尽可能为该员工适应新环境提供帮助。比如，开具辞职证明、办理关系转移等等，并祝福员工以后工作顺利。

• 天下没有不散的宴席

• 前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。善待前员工的好处：

  • 1.给现有员工的示范作用

    • 在一个团队中，员工永远对自己同事的遭遇感同身受，也会从同事的遭遇中推断老板的性格。

  • 2.维护企业良好的口碑

    • 在口碑树立的过程中，客户的意见甚至都不是最重要的考量因素，而前员工的话经常会一石激起千层浪。

  • 3.为企业带来新的发展机遇

    • 建立前员工联盟

      • 很多著名跨国公司每年都会邀请所有前员工参加前员工联盟，为大家分享行内合作机会，增进前员工与企业之间的联系。
      • 比如：领英，阿里巴巴

    • 投资创业员工

      • PayPal投资了Facebook，YouTube，SpaceX
      • 投资人最关注的是创业者或者创业团队是否靠谱，前员工是企业最了解的创业伙伴，管理者对前员工的工作状态、工作能力、与人相处能力、谈判能力和意志力等方面都了若指掌。
      • 从另一个层面讲，投资给前员工也是公司快速扩张的一种重要手段。

  • 人是企业最宝贵的资源，无论是在职员工还是离职员工，只要与企业相遇过，就一定会为企业的发展创造价值。成为一个优秀的管理者，首要的条件就是重视人、培养人。

第五章：用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

推荐书籍《管理的实践》，企业管理，说到底是目标管理

• 什么是目标？

  • 那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾，才能叫目标。

• 目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。

目标的大三类型

• 方向型

  • 指的是奋斗的大方向，它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最红方向。
  • 比如：建设小康社会，让天下没有难做的生意

• 过程型

  • 指的是团队近期可以达到的效果

• 理性型

  • 指一些具体的数据指标
  • 比如：订单量突破两万，客户满意率100%

目标管理的四大难题

• 1.成员参与度不够，执行积极性不高

  • 解决这一问题的最好办法就是让每个成员都参与进来。

  • 共同参与的要点

    • 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
    • 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
    • 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
    • 必须确认这个目标是双方都认可的

• 2.资源匮乏

  • 解决越南儿童营养水平例子
  • 一般来讲，掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标，而掌握资源较少的团队则更倾向于设置相对较低的目标。
  • 发现目标资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。

• 3.目标拆分不合理

  • 戴尔公司例子

• 4.目标总在变化

  • 作为管理者要理解企业决定
  • 提前准备预案

明确量化的目标才是好目标，SMART法则

• 1.Specific（明确具体）
• 2.Measurable（可量化）
• 3.Attainable（可接受、可实现）
• 4.Realistic（相关性、符合实际）
• 5.Time-limited（有时间限制）

目标管理标准化

• 第一步，利用目标书写公式写出目标
• 第二步，列出阻碍目标实现的因素
• 第三步，列出可以帮助目标实现的条件
• 第四步，写下个人特性，便于做到知人善用。个人特性是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
• 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

制定目标

• 目标书写=动词+任务+指标+目标

第六章：利用沟通视窗，改善人际沟通

四个象限

• 公开象限（自己知道，他人知道）
• 隐私象限（自己知道，他人不知道）
• 盲点象限（自己不知道，他人知道）
• 潜能象限（自己不知道，他人不知道）

公开象限

• 让员工尊敬你，而不是怕你

• 提高公开象限能获得别人对你的尊敬和信任

• 扩大公开象限就是一个人不断成长的过程

• 扩大公开象限

  • 将隐私象限转化为公开象限

    • 自我揭示自己的人生经历
    • 如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉进彼此之间的距离。
    • 如果两个人曾经共同经历过很多事情，彼此之间的关系就会更加友好。

  • 将盲点象限转换为公开象限

    • 恳请反馈
    • 平安车险两次回访客户对服务是否满意
    • 客户反馈很大程度上能为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。

隐私象限

• 不好意思说

  • 例子

    • 上学时的暗恋
    • 管理层怕说出来会面临各方面压力从而导致航天事故
    • 三星集团员工报喜不报忧

  • 由于管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。

• 忘了说

  • 比“不好意思说”对团队的伤害更大。

  • 管理者以为很多事情员工应该知道，所谓“一切尽在不言之中”。

  • 团队沟通中最应该被重视的部分，“知识的诅咒”

    • 当我们对某件事情非常了解、脑中有很多专业的知识，以至于说出来的东西，别人没有这些专业知识，听不懂，而我们以为已经说得很明确了。

    • 例子

      • 樊登APP产品经理以为找软件的入口很简单
      • 妈妈唠叨自家小孩，说别人家小孩的好，导致孩子离家出走。妈妈心里有个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都不会抛弃他，会支持他。可孩子并不知道。
      • 高温纯氧吹瓶口的广告例子

    • 来自用户的反馈有利于我们打破“知识的诅咒”

    • 推荐《让创意更有粘性》，打破知识的诅咒

• 最底层DDS（deep dark secret)

  • 与生俱来的能力，每个人都有DDS。人际交往中最基本的礼仪就是给比人留一定的空间，不要随便打听别人的DDS。

盲点象限

• 利用反馈看到自身局限

• 当别人指出我们缺点时，问问自己：”这是我的盲点象限吗“

• 例子

  • 邹忌讽齐王纳谏
  • 袁世凯二子揭开盲点但被长子隐瞒
  • 禹闻善言，大禹听到别人说了对自己有意义的话，就会给对方敬礼。
  • 子路“闻过则喜”，当别人指出他的缺点，他会特别开心，并很快改正。

• 如何查看盲点象限

  • 竞争对手，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处
  • 来自用户的投诉和反馈

潜能象限

• 不要轻视每一个员工的潜能

• 例子

  • 无四肢的励志演讲大师力克
  • B夫人，年近九旬创业的太太

• 推荐《高绩效教练》，一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。

• 定制的目标太大，容易让员工怀疑自己的能力，是去工作热情。

• 人的成就有两个因素

  • 意愿
  • 能力

• 两个问题

  • 你是否充分调用了员工的积极性？
  • 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？

第七章：学会倾听，创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当好领导。倾听不至于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

用心倾听，建立员工的情感账户

• 在一些企业里，有很多人愿意为他们的领导赴汤蹈火。因为员工感觉，他们的领导愿意跟他们一起工作，尊重并信任他们，随时随地地认真倾听他们的意见，并真心为他们着想。
• 通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入了数额不菲的资金。
• 如果员工和管理者有了情感账户，有基本的尊重和信任，那么即使批评员工，员工也会愿意往好的方向想。反之，员工就会将管理者的批评看作无意义的人身攻击。

倾听的要点是吸收对方的信息

• 深呼吸

  • 保持情绪的稳定，将注意力集中在倾听这件事情上

• 提问

  • 提问不止证明你在听，同时还传递着对谈话者的尊重和信任

  • 封闭式问题

    • 回答是或者不是
    • 适用于销售时，不给客户考虑空间

  • 开放式问题

    • 会让谈话者思维更加活跃

• 复述

  • 确保信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏

肢体动作比语言更重要

• 如果两个人说话，其中一方忽然向后仰，说明他不同意你的观点，你会发现他的回答比较敷衍。身体的距离代表心理的距离，身体离得越远，两个人的心理距离也就越远。

• 书面语言是最精确的，它经常用于严肃的合同、法律文件

• 口头语言是有煽动性、有目的性的

• 肢体动作是下意识的，除非经过刻意练习，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言

  • 目光接触

    • 如果员工在谈话的过程中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。
    • 如果谈话过程中员工不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣。

  • 手势

    • 一个人撒谎时会抚摸自我安慰区，女性的是胸口，男性的是脑后
    • 如果一个难员工说话时，下意识将手背在脑后，那说明他很可能在撒谎
    • 耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼也是非常明显的撒谎标志

  • 腿部动作

    • 腿放松，说明此时的心理放松
    • 腿跷二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或者反对这个观点
    • 一直抖动双腿，说明出于紧张焦虑的状态

  • 空间距离

    • 身体的距离是心理距离的反应
    • 两人之间距离小于45厘米一般是亲人、爱人之间距离
    • 45厘米-120厘米是熟人和朋友
    • 120厘米之360厘米是社交距离
    • 360厘米以上一般用于公众演讲

• 避免常见的9中错误

  • 无精打采

    • 不尊重对方

  • 夸张的手势或点头

    • 重重的点头为了掩饰你内心的真实想法

  • 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发

    • 表明有急事要离开，会让对方产生不受尊重的感觉

  • 交叉双臂或紧握拳头

    • 防御姿态，暗示你此次谈话并非持有完全开放的态度，对方会有被排斥的感觉。

  • 言语和面部表情不一致

    • 对方会怀疑你在欺骗他

  • 避开对方的目光

    • 让对方觉得你对他此刻说的的内容不感兴趣，给对方造成疏离感。

  • 过于强烈的眼神接触

    • 让对方觉得你好斗或试图占据主导地位
    • 能让对方接受的眼神接触时间平均为7-10秒

  • 转动眼珠

    • 不尊重对方

  • 皱眉或者其他不开心的表情

    • 和你谈话的人很容易将你拒于心门之外

用认同化解对方的情绪

• 别人家的小朋友去作者家和作者家小朋友玩，没玩过瘾妈妈就要求回家，孩子不听话妈妈准备动手的例子

  • 作者：你是不是觉得今天还没玩够？
    孩子：对，我们刚才的游戏还没玩完呢！
    作者：是不是妈妈现在着急让你走，你觉得特别
    难受？你舍不得离开这个地方？
    孩子：对啊，因为我在家很少能这么开心的玩。
    作者：妈妈刚才跟你说话的语气让你感觉不被尊重，对吗？
    孩子：对，你不知道她在家里是怎么对待我的，她可厉害了！（孩子情绪慢慢稳定）
    作者：你们今天玩得很开心，你一定也希望有一个开心的结尾，对吗？说好下次我还让你们一起玩。但是，你们今天玩了一整天，大家都累了，咱们再玩十分钟，十分钟后你就跟妈妈回家，好吗？
    孩子：好

• 当管理者倾听时，会有员工情绪失控的情况，通常是安慰他，结果效果总是不好，需要用到“反映情绪”的方式

• “反映情绪”是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态

  • 谈话时先注重情绪，再注重内容

  • 比如：这件事让你很心烦，对吗？
    这件事让你很悲伤，对吗？

  • 想办法让对方说出“是”

    • 人们说出“是”后情绪能缓和，因为从回答中找到了认可
    • “导入效应”：人的行为会直接影响思想

第八章：及时反馈，让员工尊重你、信任你

别用绩效考核代替反馈

• 一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。
• 员工做错了事要反馈，做对了事也要反馈。
• 员工最讨厌的事情就是一年下来你都没有跟我说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我我不合格。
• 对于指导和反馈，员工有着非常迫切的需求的。
• 员工如果在刚开始接到新项目或接触新领域时，充满热情，但是如果在工作过程中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张、焦虑的情绪。
• 自尊心和自律是成正比的

警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

• 作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。

• 管理者在批评员工前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”

• 推理三步骤

  • 收集数据
  • 选择性接收数据
  • 赋予意义、得出结论、采取行动

通过正面反馈，引爆你的团队

• 零级反馈：无动于衷

• 一级反馈：给予赞扬

  • 不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩，金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低
  • 那些伟大的企业，有着伟大的愿景，激发了人们内心深层次的心理需求。同时企业良好的氛围让员工背负着强烈的使命感。

• 二级反馈：表扬他并告诉他原因

  • 塑造员工行为的最佳时机是员工做对的事情的时候。
  • “我表扬了他，他就会知道这样做是对的，以后还会继续这样做。如此一来，我需要操心的事情又少了一件。”

负面反馈，对事莫对人

• 避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容，而在于反馈的方式。
  避免使用“你总是“、”你从不“的字眼。

• 准备事实

  • 事实是最不会引起争议的

• 谈话

  • 设定场景

    • 明确说出谈话主题

  • 给予反馈

    • BIC：将一件事情的事实、影响、后果一次性说出来

      • 子主题 1

    • 例如：拿出小王迟到的记录，告诉他说迟到了进入会场，会打算他人的思路，自己也会错过会议的内容（影响），会使他人对小王的印象变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后（后果）

  • 鼓励和倾听

  • 商讨改变

• 行动总结

• 跟进计划

  • 正面反馈和负面反馈的最佳比例为4:1
  • 自尊是从一次次被肯定的经历中获得
  • 在工作中看到别人的缺点，这是我们的本能

第九章：有效利用时间，拒绝无效努力

管理者只有科学的安排好事务的处理顺序，才能使工作效率提高成为可能

把时间用在关键要务上

• 管理者要分清主次，找到团队当前阶段的努力方向，哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视，哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。

• 管理工作主要是管理人和管理事

  • 理事是重要且紧急的，管人是重要但不紧急的
  • 要时刻记住管理的才能是通过员工是否成长来评判的，所以要意识到管人的重要性。
  • 例子：星巴克规定一个店长想要被提拔为小区经理，需要为所在门店培养出至少两名新店长。

• GTD工作方法

  • 收集

  • 整理

  • 组织

    • 行动清单

      • 下一步行动

    • 等待清单

      • 委派别人工作

    • 未来清单

      • 延迟处理未设置具体时间的计划

  • 回顾

    • 每周进行清单回顾、检查和更新

  • 执行

告别气氛沉闷、效率低下的回忆

• 开会时人们的特性

  • 惰性

    • 当找到一种解决方案，相关的思维活动就会停止

  • 局限性

• 头脑风暴原则

  • 对于意见不评判，不深入讨论

  • 不要急着否定

    • 即使当前方法曾经尝试过不可行，也最好不要急着否定

• 头脑风暴流程

  • 第一，明确本次会议讨论的具体问题，问题越详细越好
  • 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记录下来。
  • 第三，各自陈述自己的观点，其他人只肯定，不否定。在别人陈述的过程中继续完善自己的方案。
  • 管理者需要维护好会场秩序，让每一个会者都有参与机会
  • 人数不宜过多，一般不超过15个，可以请一个局外人，会给团队带来新鲜的视角。

• 六顶思考帽

  • 白色思考帽

    • 需要将经历集中在客观的数据和事实

  • 绿色思考帽

    • 需要用跳跃性的创意思维进行思考

  • 黄色思考帽

    • 需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点

  • 黑色思考帽

    • 需要人们合乎逻辑的进行批判，尽情发挥负面意见，找出逻辑上的错误

  • 红色思考帽

    • 需要说出自己的直觉判断（直觉、感受、预感）-这件事是否可行，不必阐述原因

  • 蓝色思考帽

    • 负责控制和思维调节，会议中代表了指挥官和管理者