2024年，依旧是数字化的换挡期（完整版）

【引子】

去年底，我应邀对2023年的产业发展进行预判，当时我的观点是：

“2022年底防疫政策进行了调整，这意味着我们即将面对3年以来最大的环境变化。相对于个体面对开放之后的狂欢，产业侧更需要冷静理性地看待新形势和新机遇，在ToB数字化的产业赛道中，产业政策驱动的发展模式即将发生质变，笃信“大力出奇迹”的巨无霸们风光不再，曾经的优胜者可能因为惯性而归于平淡。”

对于依旧在ToB数字化赛道上奔跑的从业者来说，马上到来的2024会是怎样的年度呢？

【上篇：供给侧的成功之路依旧未明】

去年我的判断是：无论是民资背景的互联网巨头还是国资麾下的行业巨头，如何做好ToB数字化，供给侧都还没能探索出成功之路。

经过2023年一年的努力，我悲观地认为：目前这条路依旧前景不明。

近年来，数字化业务一直试图从ToC突破到ToB领域，最初吹号发起冲锋的，就是曾经在ToC数字化领域大获全胜的互联网大厂。

这些大厂在还没有触碰到ToC业务天花板的时候，就已经纷纷采取行动，希望借助技术、资源、影响力等方面的巨大优势，把数字化业务的触角伸向企业市场，这当中的杀手级业务，就是云计算平台了。

互联网大厂们对企业客户讲：数字化是潮流，系统云化是趋势，咱家的云平台支撑了自身业务的大爆发，技术成熟度不言而喻。那么复杂的移动互联网业务我们都成功了，你们的数字化改造包在我们身上。

只做系统上云，盘子不够大。大厂们借助云计算的发展热潮，将流程再造、应用开发、技术升级等通通纳入到项目里，推动客户做数字化转型。

等到把云计算、中台等数字化概念科普到位，企业数字化市场基本形成规模的时候，中国的互联网大佬们忽然发现，这个领域出现了一个非常厉害的对手。

这就是华为。

此时的华为凭借终端业务成了尽人皆知的高科技企业，又硬扛住了美国的制裁，自身也有成熟的华为云产品，这个对手的实在是太强大了。

而且，华为作为通信设备制造商，做的就是ToB生意，面对的就是电信运营商这样的企业客户，与政府部门的合作也驾轻就熟，还有超强的国际化经验，有能力围绕产业标准打组合拳，不但能和互联网公司掰手腕，还能在某些领域做到遥遥领先。

在ToB数字化发展初期，无论是互联网大厂还是华为，主要精力都放在了打单抢客户，觉得只要把项目拿到手，后面的建设交付都不是问题。我称之为Phase1。

很快Phase1的项目让数字化龙头企业吃了苦头，认识到ToB数字化的项目真不好做。要理解客户五花八门的业务，需要付出巨大的学习成本，大量的定制化开发需要消耗巨大的人力资源，既有的产品平台要做规模庞大的技术适配改造，要花很多钱。

更麻烦的是：项目内容繁杂，实施计划不合理，在约定的时间里，任务根本做不完。

在尝试了一些试点项目或者标杆项目之后，数字化龙头企业纷纷后撤，将部分工作外包，尤其是定制化的应用开发，甩给那些有行业经验的小公司去完成。我称这种方式为Phase2。

没多久，Phase2的问题也逐渐暴露：

做总包的是数字化龙头企业，被客户要求负责项目兜底，可是这种项目工作量大，协调量更大，应用又碎又小还无法复制移植，赚不到多少钱还得兜底，纯属费力不讨好。

拿到分包的小公司更是一肚子苦水：按照客户的要求苦哈哈地做定制开发，结算的时候，钱被项目集成方拿到后，会优先保障人家产品的利益，自己能拿多少钱，什么时候拿到，完全不可控。从商业角度看，接这种项目不划算，但客户只认数字化龙头企业，不这样合作就拿不到生意。

这种拧巴的方式，客户那边还压着火呢：签项目合同的是数字化龙头企业，干活的却是名不见经传的小公司，钱没少花，却看不出有什么和以前不一样的产出。这不是骗人么。

数字化生意还得持续做，原有的方式不好使，那就再优化改进，Phase3就是数字化龙头企业们只提供标准化的产品平台和工具，顺带着可以提供些咨询设计监理等服务，强调自己是被集成的角色，不愿再为项目整体兜底负责。

在商言商，不能说这些数字化龙头企业的发展思路有错，但是数字化的大旗已经举了起来，前期的舆论造势以及基础设施建设都做完了，开弓没有回头箭，怎么收场呢？

这时候，正好电信运营商的业务重心从移动通信转向云网数字化基础设施，完美承接了发展ToB数字化的供给侧转换。

疫情3年，时间虽然不是很长，但产业界此消彼长，互联网大厂逐渐星光黯淡，而电信运营商强势反弹。渐渐地，电信运营商的信心变强了，动作也更加积极主动，先以自研为纲做了Phase1，然后又强化生态建设做到Phase2，基本在2023年底的时候，与数字化大佬们的想法行为同步了。

当电信运营商在ToB数字化战场奋战的时候，数字化龙头企业们的2023在忙活什么？

每当有科技新热点兴起的时候，数字化龙头企业都会表现得非常积极。虽然区块链和元宇宙这些概念已经过去，但是人工智能领域的新消息此起彼伏，于是产业的关注点迅速转到了大模型、智能算力、AI原生这些新词儿上。

最初的通用大模型门槛高，只有基础雄厚的玩家才有资格谈；后来有企业创造出“行业大模型”的概念，于是出现了“千模大战”。据赛迪发布的《2023大模型现状调查报告》，截至2023年7月底，国外累计发布大模型138个，而中国有130个大模型问世。

打开包装看行业大模型，科学评估所谓的人工智能应用，有多少是实质性的进步？大部分不过是新瓶装旧酒的炒作传播，而非研发出的成绩。

根据我调研的情况，2023年ToB数字化的发展并非一无是处，很多从业者辛勤工作，取得了不少进展，并且取得了局部的突破。这些实干家才是数字化发展的主力军，顶着持续的压力，承受着近乎变态的内卷，不断夯实基础，默默消化着ToB数字化的泡沫。只是还没到开花结果一飞冲天的时候，他们的苦劳很难被见到，很难被认可。

如果供给侧的成功之路没有走通，大多数情况下还都只能继续在摸索试错中前行，即便方向没大问题，也注定走不快。

没有人质疑数字化是发展趋势，只是ToB数字化目前模式不顺、协调量大、成本过高，各方资源无法高效统筹运作，所以制约了数字化的发展效果，进而影响到发展速度。

我目前还没有看到ToB数字化在2024年起飞的迹象，大概率情况下，从业者仍旧要拖着沉重的负荷在地面艰难前行。

往好处想想，未来这一年还有不少事情要做，这么看起来是挺幸福的了。

【中篇：需求侧的成功之路任重道远】

如果说困扰数字化供给侧的核心是成本居高不下，那么让需求侧头疼的核心就是价值呈现不足。

真正的数字化改造，无论是ToC还是ToB，都是以数字化平台为基础，重新定义业务流程和管理规则，并基于数字化平台的运作机制，重新进行人员分工和组织协同，优化后的生产效率提升表现为边际成本降低，有利于此后的规模化扩张。

（关于这个话题，我会在今后的文章展开说。）

得益于供给侧不懈地忽悠，客户尤其是高层领导对于数字化产生了非常高的期望值，但忽略了一个严重的问题：数字化的终极目标是很美好的，但我能达到的目标是什么水平呢？

我把数字化的成果分成这么几类：

★★★★★五星级：数字化平台实现对内外部数据的整合，基于平台形成对外的业务流程以及对内的管理流程，通过对平台的调整实现流程的优化升级，各级人员基于平台开展高效协作。

★★★★四星级：数字化平台实现对内外部数据的整合，基于平台形成新的业务流程和管理模式，同时通过数字化平台实现与原有/线下业务和管理的连接，人员各司其职，在原有业务基础上拓展新业务。

★★★三星级：新旧分离，基于数字化平台形成新的业务，新业务可以通过对平台的调整实现流程的优化升级；传统的业务以及管理维持现状。

★★二星级：对传统业务流程中的部分流程进行数字化改造，新建部分与原有的流程通过接口适配方式连接和适配。

★一星级：将现有的业务和流程原封不动地从线下迁移到线上/云上，其他不变。

几乎所有的咨询机构都有类似的分类，并不稀奇。而我对于分类基础上想表达的观点是：

第一，星级叠加升级的过程并不是连续的，而是一次次地推倒重来。综合考量系统架构、流程变化、管理模式等因素，在低等级建立起的数字化系统，是无法平滑升级到更高等级的，就像为盖平房搭建的地基，根本不能支撑上面加盖两三层，更别说建起摩天大厦。

第二，开始想建高星级，而在项目过程中出现阻力，退而求其次降低星级，这对于数字化建设来说是灾难性的，不仅浪费了时间和资源，更影响士气，让参与人员对数字化失去信心，甚至污名数字化转型。

第三，数字化星级要与客户自身的数字化管理能力相匹配，并不一定是越高越好；相应地，数字化能力星级提升的过程，也就是客户自身数字化管理能力提升的历程。因此对有志于构建数字化能力的客户，初期从低星级起步，待自身能力提升到一定阶段之后，再考虑建设更高星级的数字化系统。

（我在本文发布之前，专门给一些朋友们看了这三个观点，发觉如果不去详细解释，恐难得到读者的理解和认同。所以关于这三个观点，我后续会专门写一篇发出来。）

有人说，数字化的特征之一不就是系统具备迅速调整的能力么？也就是说完成数字化改造之后，可以根据需求进行灵活快捷的优化，互联网公司的业务就是典型。

我认为：在数字化既有的能力模板范围内调整可以，在既有系统架构下增加新应用也可能成功，但这些变化是有限度的，并非可以为所欲为。还拿盖房子做类比，每层的非承重墙可以拆或建，房间大小尺寸功能属性可以调整，但是承重墙不能动，楼上楼下的贯通也不能随意改，总而言之，调整的尺度、内容和方式，要遵从科学性和合理性。

数字化转型的特殊性在于：系统、业务与管理配套推进，中间经历的过程并非简单地重复建设，而是科学合理的演进路径。无论是急功近利试图一步到位，还是犹豫不决的踟蹰不前，都会对数字化的发展产生不利的影响。

在梳理清数字化的建设过程之后，我们再看数字化价值的话题。

静态评估数字化转型的价值，能直接看到的也是“降本增效”的故事（之所以说是故事，以后会专门写文章说这个问题），甚至在上线后的一定周期内都难以体现数字化的价值。因为数字化边际成本低、应变能力强等价值，是伴随着系统使用规模的扩张和业务的快速发展才能充分呈现出来。如果发展没有与数字化相适配，我们看到的就只能是成本由于数字化而增加，人员对数字化不适应，由于搞数字化，把内部折腾得鸡飞狗跳等现象。

所以，我的观点是：

如果客户侧对价值的期望只是降本增效，做三星以下的数字化改造就够，用不着做到四星五星。而如果客户侧没有快速发展扩张的状态，那么数字化的价值就会大打折扣，伤筋动骨地折腾也没有意义。

也就是说，在现阶段，对于数字化领域投入大期望高的客户，如果自身的发展不是爆炸式增长，很容易对数字化的结果失望；而踏踏实实发展数字化的理性客户，由于项目规模不大，成效也不值得大书特书，所以往往不会被看到。

在我看来，绝大部分情况下，项目之初客户对数字化转型的难度预估存在严重的偏差，这里有供给侧用力过猛忽悠过度的原因，也有客户自身认知能力不足的体现。不少浓墨重彩宣传的数字化案例，因为自然灾害或者突发事件打回原形，这是因为现在是ToB数字化建设的积累期，踏踏实实做事未必能产生轰轰烈烈的结果，靠包装做出来的泡沫是维持不了多久的。

那么2024年的甲方需要怎么做呢？

在很多人眼里，甲方是非常舒服的。闭门家中坐，乙方上门来，介绍自家最新的研究成果和产品特性，只求甲方能多看一眼。

实际上，数字化技术发展迅猛，概念频出，要时刻保持对新技术的敏感度，要准确识别各方观点的真伪，要制作与自身发展相匹配的方案，既要信任合作伙伴又不能被忽悠，谈何容易。

学习、成长、探索，保持平常心，不被利益诱惑不求飞黄腾达，一步一个脚印地前行，任重而道远。无论是企业还是政府机构，做好数字化最终依靠的不是供应商，而是为自身着想，能把需求转化为数字化能力的自己人。

【下篇：小碎片的成功之路遥不可及】

在对2023年进行预判时，我对供给侧和需求侧的判断基本准确；但说到ToB数字化中的小碎片，当时以为会有优秀的小公司脱颖而出，事实证明，是我过于乐观了。

总体逻辑没变

我认为，ToB的数字化很有可能是由小规模的能力碎片组成的，这种碎片化的形态更符合产业趋势。

管理学界熟知的木桶原理是这样表述的：木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的木块，而是由桶壁上最短的那块木板长度决定。

企业要想提升能力，就得想办法补足短板。在传统模式下，由于连接成本高、磨合周期长等原因，不同团队之间的协作难度非常大，因此企业倾向于依赖自有能力的成长来补短板。

而在数字化时代，团队之间的协作效率会随着数字化能力的提升而产生变化，能力提升可以依托于外包合作来实现。

顺应数字化的整体发展趋势，就会出现所谓的小碎片，包括服务于某细分市场的开发团队，包括聚焦某些技术领域的小产品，包括提供安全、咨询、设计、监理等专业化服务的小公司，他们往往不追求规模有多大，也无力独立承接一个完整项目，但是有非常出色的专业化能力，能做好分内的工作，帮助甲方和乙方推进项目成功。

如今的移动互联网生活实际就是这种碎片化状态，我们享受着多个专业化应用提供的碎片服务。有一种说法，说单看数量，现在为你一个人提供服务的人比当年直接伺候皇帝的人都多，想想并非没道理。

所以说碎片化的专业服务团队，与企业数字化的主力军合作，形成政企客户需要的ToB数字化能力，这是合理的。

在以往高举高打、大厂当道的格局下，碎片们只有与大厂商合作才有项目机会；而合作又会被欺负，没有出头的机会。

当大厂们纷纷后撤的时候，提供碎片化的数字化能力的小公司才有机会，朝着“小而美”的目标迈进。

至今我仍认为，对数字化的发展最终走向碎片化的判断并没有错，那为什么一年的时间过去了，小公司们仍然看不到出头之日？

拼图大师缺失

据我的观察和分析，市场上数字化能力碎片可能不缺，反思的结论是：ToB数字化的生态体系中缺少“拼图大师”。

玩过拼图的人都知道，在开始拼图之前，要有一个完整的视图，也就是对即将达成的目标是有共识的；而且拼图的碎片之间的接口都是事先设计好的，如果不匹配就很难拼接在一起。即便事前准备如此充分，也需要极大的耐心和细致，花很长的时间才能完成。

ToB数字化项目的实施，需要有一个专业的拼图大师，抱定负责的态度，把能力碎片拼接起来。换个角度说，所有的能力碎片都期望有这样一位大师，能明确定义各自的定位以及需要匹配的对象，并将大家拼接在一起。

从供给侧的视角看，做总集成要为项目兜底，这对于产品化的数字化供应商来说勉为其难。在当期的数字化领域里，企业客户的个性化需求在所难免，因此从某种角度来说，产品化的数字化供应商也只是一个碎片，只不过个头大一些而已。

从需求侧的视角看，目前客户整体对于数字化的理解还不充分，低估数字化转型对原有体系的冲击力度，自有的数字化团队/人员在企业内部地位不高，往往对承担总集成任务采取回避策略，最多就是出面斡旋各方力量、寻找折中妥协的平衡点。

再看其他的角色，就更难做好拼接碎片的工作了。

于是就出现了这样的窘境：即便把优秀的能力碎片都凑在了一起，也很难顺畅地实现彼此的配合，更难拼出一个完整的图形。

小碎片们以为大厂撤走之后，自己有了直接见客户的条件，有了直接展现实力的机会，有了获取更大收益的可能。但实际情况是：在缺乏“拼图大师”的情况下，大家对于如何使用碎片摸不着头脑，自然也就无法发挥出应有的价值。

吾将上下求索

如今大家都开自动挡的车了，可能忘记了当初学车时开手动挡的体验。当车速提升到一定程度的时候，如果不及时“换挡”，那么加油的提速效果就会打折扣，即便把油门踩到底，速度也就是那个水平，上不去了。只有通过换挡，让车子的各个组件达成新的平衡，才能更上一层楼。

然而在换挡的时候，因为调整没到位，所以加油是没用的，车子一直滑行到换挡结束。如果车况不好，换挡失败，退回去，这时候的车速还不如换挡之前呢。

数字化目前的状况就处于换挡期：传统的发展方式不足以支持ToB数字化的大发展，新的产业生态还未形成，拼图大师一时半会不会就位，那么在未来一段时间里，小碎片们何去何从呢？

前面总结过，作为有价值的数字化碎片，一方面要做到专业能力突出，同时要做到适配能力强，这样才能把别人家的短板补上。在这样一个发展迅速、强调与时俱进的大时代，如果不能跟上产业的发展，等熬到机会出现的时候，自己却失去了能力，那就怨不得别人了。

如果不陷在越来越卷的大平台里，坦率地说，坚持学习持续进步并不容易。这是在不断地和人性抗衡，而且这种抗衡在相当长的一段时间里得不到回报，对人的自信心是极大的打击。很多时候坚持不住了，问自己一句：“何苦呢？”然后就随波逐流了。

然而市场、技术、客户、需求，都在不断变化，这种变化对追求小而美的公司来说，既是机遇又是挑战。所谓机遇，是因为小企业更容易适应变化；所谓挑战，是因为小企业的生产能力比较差，一旦失误就可能面临灭顶之灾。

既要随时关注行业的变化和发展，又要不断地充实、完善、调整自己，成长之路如逆水行舟，不进则退，只有持续进步才能保持现状，听起来是不是有些残忍？

与时俱进，这四个字是相当沉重的。

做好自己，接下来就等着呗。很难想象，我们能用标准化的产品来支撑千行百业、千奇百怪的数字化需求，ToB数字化系统注定是个性化程度相当高的存在，所以小碎片们理应有一个美好的未来。

只是，合理的ToB数字化产业生态只能在海量案例的积累和沉淀之后诞生，换挡期未必会在2025年到来之前结束。路漫漫其修远兮，2024年，希望我们能一起在坚守中成长，一起上下而求索。