肉眼品世界导读： 平时也会给一些创业公司做一些顾问，或者说是聊天，关于技术和管理的；就会发现一个问题：二线公司的信息产业没有一线发展得好，而且一些二线公司的老板手握大把资金，有时绝不比一线公司老板钱少。接触大量案例之后发现有其二：一：外部市场机会; 二：人才观，这里主要讲讲起更大作用的人才观，用人之道
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在如今的互联网世界里，“扁平化“”管理大行其道，大概的意思就是没有管理的，只有干活儿的，作为技术从业者，特别是高级技术人才，不仅要把兄弟们教会带好，还要比自己教会的兄弟干更多活儿，在中国这样一个互联网环境里，往往人才的处境便是如此，而天底下从来都是以更好的实现资源的自动优化配置为目标，人才便会自由流动，对于人才是损失，对于公司也是损失
我刚开始做管理的时候，也是一样喜欢把兄弟们压得严严实实，最后的结果是效率短期内有效果，长期内必爆发，不可持续发展，你的兄弟其实就是你的弹药，老板是老板，屁股决定想法，老板的想法有时很简单，我有钱，人可是随时找；你的想法要是完全跟着老板走，等完全按照老板的想法兄弟们压榨全跑完了，最后老板找算账的还是你；做了管理者，知道自己的角色和处境很重要；产出第一，照顾好兄弟们齐心协力同样第一。
而对于高级人才的管理方式，往往决定一个企业的生命力，甚至是成败；二线城市公司或者说很多创业公司崇拜，干，往死里干活儿，这就是我想要的状态，对于高级人才或者核心人才或许也是这种想法，俗称扁平化，这种好事儿当然不可持续，所以大多数二线公司还是能赚不少钱，一搞信息化的东西搞不上去，一舍不得钱，二还要把高级人才变成压榨的对象，搞得老板自己没同心同德的人，最后好的人也进不来，最后剩下一群平庸的人；这样的情况能成事不，有时真还可以，老板的方向和资源渠道要是有效的话，还是可以做成不少事情，但是一旦涉及到稍微有些技术含量的事情，那一般只有翘翘了；所以对于市面上公司的各种发展状况解释，无不是和企业的人才观有关，一个高级人才很快能懂得公司是在培养他还是在压榨他，懂得培养自己核心团队，把核心人才当成合伙人看待，而不是员工，核心人才主动干得比谁都快，企业必蒸蒸日上。
企业管理中，有时企业喜欢每个人都发挥特别大的作用，称之为有效管理，常常20%的人产生80%的业绩，大多数人产生的业绩并不会如头部员工那么多，真是员工不努力?NO,这是由于岗位职责稀缺性决定的，能担当得起主要职责的人就那么几个，只要够得着的人谁在那个岗位，谁都可能是绩效高产者，水至清，则无鱼，只要企业价值观导向正确，给技术人的评价准客观，那么每个人自动就会比较高效，会公司着想，一些空余时间不是被管得严严实实，，有一些灰度管理的东西在里面，说不定过一段时间意想不到的产出。对于高级人才或者说核心人才，更没必要每天日报看着，这部分人大多数是有很高的职业修养的，如果看得太严，容易产生间歇；优秀的人，充分Context,少量Controller。
来自牛卡福集团的ceo，老板们的参观资料，也是我的好朋友，欢迎大家加入牛卡福，来自字节飞书总裁张楠的演讲
01
企业对核心人才的争夺正在加剧
随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。
企业对核心人才的争夺主要有三个背景：
第一，高科技领域的竞争
如果没有高科技竞争，核心人才问题没有今天这么突出。
比如在芯片加工领域，核心人才非常稀缺，大陆、台湾、美国、韩国都加入竞争，可以说是惊心动魄。
一方面是待遇，不仅是现金报酬还有期权，超乎想象；另一方面，有的企业为了阻止核心人才流动甚至动用诉讼等较极端的方式。
对于互联网产业，虽然很多工作是curd，但是对前后端，对于业务很好理解，对于战略，市场方向有深度认知的人还是比较少的
第二，优秀的人吸引优秀的人
一个人在一个工作环境工作，不仅仅是想要得到的报酬，因为每天呆在同一个地方，人类从来因为有比自己水平高的人而羡慕，因为有新鲜的知识而看到希望，更因为有高尚的价值观而认同；优秀的人在一起工作，会自发的吸引，而对于优秀的人才创造一套简单的价值观，专业做事的体系又是很有必要的；华为在加单的文化价值观上做得非常之好，没有那么多乱七八糟的事情
目前很多产业正在进行整合。头部企业肯定会下大力气争夺与价值创造相关度比较高的人才，构筑竞争壁垒。这样别人就没有机会了。
头部企业抢到核心人才，往往能产生马太效应。人才多了，绩效就会增大，资本市场估值往往会随之提高，付出的资源也就越来越大，对竞争对手能构成更大的壁垒。
现在这个趋势越来越明显，就是核心人才越来越“昂贵”。类似于影视剧，在剧本、题材相近的条件下，明星的作用越来越大。
第三，存量竞争，企业从机会成长转向能力成长
这几年，中国经济进入新阶段，从规模增长转向高质量增长，这意味着很多行业外延扩张的红利没有了，进入存量时代。
以前更多的是市场人才竞争，在企业的眼里，得市场者得天下，所以技术人员的地位比较不高，随着互联网增量的停滞，整个互联网越来越变成存量竞争，变成科技创新
以前很多企业能力不足，由于市场有增量，总能分一杯羹。但是在存量经济时代只能靠能力。一些企业过去没有能力基础，突然遭遇新的竞争，对人才的需求就更加强烈。
很多企业没有核心能力，能力的载体主要是人才。而在人身上，能复制的知识叫“显性知识”，不能复制、传递的叫“隐性知识”。
核心人才往往短期难以培养，企业只能向外部寻找、挖掘，甚至要到国际上寻找。
像华为的计算机算法研究部门，需要数学家人才，华为内部肯定没有，就要放眼全国甚至国际范围。
华为有一个用人理念：所有资源（人力、物力等）的配置跟着核心专家走。核心专家在哪里，资源就投在哪里，核心专家在法国，就到法国建立研究所。
02
选用核心人才的误区
核心人才有两类：技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养，外部引进的成功率不高。总体上，核心人才选用呈现的是一个“悲剧多，喜剧少”的局面。
原因包含几种情形：
误区1：核心人才的匹配度有问题
隔行如隔山，很多核心人才在其它企业做的工作专业性非常强，到新企业来，他的经验未必合适。
比如企业办研究所，引进的是中国顶级的科学家。但是科学家主要做的是基础研究，企业需要的是应用类研究，这时候人才和企业的适配度就有问题。
误区2：对核心人才的期望不准确
中小企业面临这种问题较多，总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本领域的“大神”。
互联网开发里，出了一个BUG，认为这哪里是大神，认为用户对BUG的忍耐度极低，影响了形象，其实你的员工也是你的客户，做好复盘，避免下次问题出现，别上升高度
有一些人长期在大型机构工作，做的是比较狭窄的专业工作，而民营企业需要独当一面，应对来自方方面面的矛盾。
所以，外面大机构的人不一定合适。打个比方，这类人在大机构里就像在合唱团唱一个声部（比如男中音），在那个声部里他很优秀，一首歌只用唱几句。
民营企业要的是“二人转”演员，分工不那么细致，要求你既能唱，也能跳，还能打快板，说相声，变魔术：吹拉弹唱，比相声演员还全面。请来一个专业练合唱的，期望就不对了。
企业在选人时还有一个问题，对有些核心人才没有认真研究。有些人貌似是核心人才，其实不是。
误区3：新人新办法，老人老办法
我们还看到很多企业把人选进来后，人才没有得到很多的任用，造成双输局面。首先是企业输了，不仅选人错误，更多是付出了机会成本，不仅没有发展，还阻碍了发展。
很多企业在待遇上喜欢搞“新人新办法，老人老办法”，老人和新人之间收入差距过大。过去企业里的人才并不是完全市场化的，可能是讲感情，讲关系。有的人跟老板几十年辛辛苦苦，老板觉得他没有前途，给的薪酬比较低。新人就有比较高的薪酬。
这两套办法就是悲剧的起源。原因很简单，一个企业总共100个人，来了一个高收入的人，其他99个人的信心、积极性就受到挫折。
很多老人会想：新人寸功未立，年薪两三百万，我们已经工作八年、十年才二十万。这样的话，组织矛盾就会突出。如果企业文化比较好，问题会比较隐性，但是一定会有。
我们经常说，老人不给新人挖坑，就算是活雷锋了。
企业里可能有很多雷区不能踩，新人不知道。有些境界较低的人会给新人挖坑、埋雷，导致组织协同受到影响。协同一旦受影响，企业怎么去团结所有人，怎么去立足呢？像水龙头一样，从一个点把水全部喷出来才有力量；破洞很多，滋滋往外冒就没有冲击力了。
误区4：“亚组织”文化
有些企业时间长了，企业内部会形成一些“亚组织”，有点山头文化，没有公开显现，潜在的可能有。
亚组织的构成很复杂，有各种维度，比如都是老乡、有共同爱好、下班后经常一起吃饭。如果有个同事总不去，其他人以后就不会叫他了。
新人进来以后，有可能会触动亚组织的利益。亚组织会对新人形成隔离、排斥，如果外来的核心人才人际关系能力比较差，基本上就很难融入。
误区5：领导风格的随意性
领导风格随意性比较大，也会让核心人才难以适应。有些民营企业家，做决策时很少深思熟虑，想到哪里是哪里，比如大型的市场推广、产能布局都是一时兴起，发现情况不对再改。
过去中国很多民营企业家养成了习惯——凭直觉和经验，唯快不破，又片面理解变化理论，整天在折腾。企业无法形成稳定的战略方向。
核心人才都是科学思维，需要有方向，有路线，步步为营。有些民营企业家就是喜欢打破常规，不怎么考量，这时就会有冲突。
03
管理核心人才的几点建议
无论是技术人才还是管理人才，短期都难以培养，外部引进至关重要，针对前述问题我提出几点经验性建议。
第一，控制管理类核心人才引进的数量
高层管理人才不能引进过多，还是要以内部培养为主，外部引进为辅。否则，企业的主体文化就会受影响。我见过有的民营企业，十个高管里有五个是引进的，新人和老人各自为政，各有各的思路，现在问题就比较大。
第二，调整对核心人才的期望
不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托专业、规范的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。
调整期望，关键是老板心态上不要有投机主义理念，不要期望短期见效。要真正了解对方究竟，有什么长处，这一点特别重要。
现在很多老板的习惯是“一见钟情”，觉得非你不可，对你期望很高，来了之后又很快失望。还有一些企业家隐藏的思想不以人为本，把人当作工具。有些老板甚至公开讲“你们这些人都能找到”。
其实，企业里只有通过长期的合作才能形成沟通交往的密码，也可以叫文化。文化密码平时不用，但是这份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“从来也不需要提醒，永远也不会忘记。”
第三，要有统一的制度平台
激励方面，可以把薪酬提上去，让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式，比如利润分成，大家是没有意见的。
本来公司没有这个业务，现在几个新人把业务做起来，为企业多赚了一个亿，人家分两千万是应该。
中国人追求公平公正，知道君子爱财取之有道，知道自己应该拿多少。分享机制对老人和新人一样，不要造成内部不公。
此外，可以招聘相对比较年轻、薪酬没那么高的“潜在核心人才”，别一招就想招大佬。就像剧团一样，别一下子就把梅兰芳请来唱戏。名角来了，人家肯定要跟你分享。
第四，不要被山头文化吓住
亚组织不可能没有，尽可能防范。不要让亚组织影响到组织的协同和运行，可以进行内部的人员流动、轮岗。亚组织的形成与人员长期不流动、沉淀有关。
在人才引进时，还要注意结构的均衡性。企业规模小的时候，可以招校友、同乡，效率会比较高，信任度容易建立，仗比较好打。企业规模大了，就要讲五湖四海。
但是，有时候老板也不能自己吓自己，很多企业讲“山头主义”其实没有那么严重，大家还是在工作的。
随着企业规模的扩大、寿命的延续，就要逐步把组织开放度提高，来自更多学校、地域的人进来以后，再一流动，就没有太多的亚组织问题。当然，这也需要老板本人有比较高超的政治能力来处理这件事。
第五，996不是方法，凝聚人心才是
很多企业特别崇尚996，字节有一同学早上回一条信息，晚上11点才会，拼多多怎么样了，今年的情况这么不好，到处都加班，咱们也要养成这样氛围
更多的时间参与工作是有效的，这不可否认，把被动变成主动是更加有效的东西，高级人才往往做事效率极高，往往是需要一定的自主性，如果能把加班变成一件可以认可，让人至少勉强高兴的事情，其实这是一件更加值得探究的事情
第六，尊重人才，尊重科学规律
核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。
不能一下要全部搞定，怎么半年了业绩还没突破1000万，老板只看结果，可不能这个结果都背个别高级人才身上，你咋不看到以前千奇百怪的bug一个都没有了，处处有难点的地方都不是事了，团队各个磨洋工变成热情高涨了？事情都是需要一个地方一个地方的做起来，如果没有相应投入，只想飞起来，不讲客观规律，只会适得其反
不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自由地干吧！
不遵循科学规律的事情，在企业家群体里也有折射，比如走捷径，疯狂迷信一些似是而非的结论，不会实实在在的科学方法。
企业家要突破瓶颈，根本上还是要学会放下。
很多老板在企业里讲话太多，每次都是他滔滔不绝地讲，开会三小时他讲两小时五十分钟。如果老板讲话太多，就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。这张图我又要用一下了，充分发挥人民的力量才是最好的组织，CEO有时做好倾听者，然后倾听的基础上再进化很重要
权力使人扭曲。本来一些企业领导人没有什么问题，坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀，就会滔滔不绝，感觉“一览众山小”。
凡是一览众山小的感觉都是错误的。所以一个企业的变革，可以首先从老板不说话开始。
领导者还是要多学习德鲁克，更多地关心下属，让更多平凡的人做出不平凡的事。
参考资料：
【核心人才的管理方式】 施炜 核心人才的管理方式
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