复盘：图像，流程还是重点，集中介绍项目管理这个环节对于集群规模的基本要求，本质上是一种生产模式的适配性
很重要
这个工程的范围是需要定义的
感觉目前做的界面，不太需要做什么了的吧？颜色需要调整吗-一些观感能够调整到位就可以了
项目的生产比较复杂，涉及方面和部门最多，很多时候需要专门的部门，比如项目管理的认证
规定好活动 什么时候开始结束，资源，前置后置步骤是什么样的
WBS-work breakdown 工作结构分解-这个工作需要拆分到多少个步骤-可以想想成一棵树，树的根节点是最开始的地方，每个叶子结点就是对应的结构
网络活动
管理项目的【计划和进度】+【资源和成本】（项目的预算决算）
每个叶子结点记录了完成情况，以及成本进行汇总，从树结构中可以清晰的看出实际成本的推进过程
找到项目树上的最优路径-排产，每一个网络活动本身会体验为响应的订单
该叶子节点的某一个订单，进行相应排产的计算，得出具体的排单情况——理解的是一种规划，粒度截止到生产订单
项目型管理必须达到一定生产规模，否则利润会打压的很低
资金的拖欠，回款困难——项目管理的大痛点（收钱过程的各种意外）
做项目为主的 一直跑公司，客户，服务甲方爸爸，一个项目结束就结束，所以需要不断去寻源，大部分为一次性——压力很大，收入不稳定，按照客户的时间表安排生产之类的，比如做ERP的咨询，经常出差，谈项目的周期很长
客户对于软件的需求层出不穷 不断的变换的需求
很多时候只是一个伪命题
打破模式，形成生产逻辑
输入
设计的BOM和生产的BOM
原型DBOM，量产PBOM
案例：罗永浩的锤子科技，量产跟不上原型，结果被别人抢占了
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