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编 辑:老彭
来 源:大数据架构师
彭友们好,我是老彭。上周五跟一个很久之前就加好友,但一直没深入聊过的彭友深度沟通,她是公司数据治理负责人,很苦恼公司里数据的各种乱象。
她们公司里有很多很有价值的数据,但一直很头疼数据质量。采数据的人痛恨原始数据问题,用数据的人痛恨采数据的人无能,总之就是乱成一锅粥。
老彭一听就知道,问题表象虽然是数据质量,但是根因明显不止这么简单。
搞笑的KPI问题
这让我想起来老彭之前遇到的类似案例。也是一个老彭友,他们公司更搞笑,各团队的KPI跟财务总账对不上。
公司是销售型的公司,有好几个销售团队。公司要发展,要业绩,因此老板给各团队负责人定的KPI就是销售额和回款额。
结果出来一个非常搞笑的事情,各团队负责人每个季/半年/年度汇报结果中,业绩都非常好,好到什么程度呢?
各团队销售总额超过了财务年度收款总额。
老板非常郁闷,不管给团队怎么下达任务,月底的时候KPI反正都能完成。但是从财务的收入上看,又不是那么回事。
这不仅代表数据对不上,还意味着绩效管理完全失效,而且还得给各销售团队支付承诺的奖励。
哥几个都是跟了老板很久的兄弟,拿出的数据也都有理有据,总不可能因为说怀疑,就把几位销售负责人给换了把?老板为此也是彻底没招了。
彭友问我,应该怎么办?
根因分析
想要药方,得先诊断病情,找到病根,才能对症下药,否则头疼医头脚疼医脚,只能治标不治本。
彭友们都知道,数据质量出问题,肯定得先往数据标准那边看。绩效统计口径统一没有啊?没有标准,哪来的质量呢,对吧?
很多公司财务统计的口是确认收入的金额,销售团队统计的是到账金额。这本身就有差距。
第一层原因显而易见:数据标准不统一,导致数据质量差。
结果一问,更搞笑的事情来了:销售团队统计业绩的口径都乱七八糟。
由于企业是销售主导的,公司内部竞争特别激烈,为此每个销售团队都独立聘请了数据分析师。这还得了?
各立山头,各自为战。数据分析师属于各个销售团队,统计数据的时候各种手段齐出,业绩全凭销售团队领导的一句话,想要啥数就能出啥数。
这还咋统一?没办法统一啊。就算统一了指标的统计口径,各团队数据分析师肯定会八仙过海各显神通啊。所以
第二层原因逐渐清晰:数据管理缺位,话语权旁落,导致数据杂乱。
再进一步分析,数据组织的缺位,映射出来的是企业组织架构设计的缺陷。
公司老板是销售出身,所以亲自领导三个销售团队。但他是地推出身,对电销和电商没有那么熟悉,因此管理的深度也不一样,加上精力有限,没办法事无巨细,加之数据素养没那么高,没设立专门的数据部门,最终才导致出现现在的局面。
销售组织没有统一,上层管理缺位(老板虽然统管,但没有尽到全部管理责任)。
数据组织也没有统一,只在销售团队下招聘数据分析师,各位自主,没有统一管理。因此:
第三层原因水落石出:组织架构畸形,管理能力不足,急需变革。
解决办法
原因找到了,那么搞笑KPI公司面临的问题解决办法其实也就出来了。
我给的建议有三条:
1、重构组织。销售侧:要么老板抓起来销售团队,要么立一个销售总,统管三个销售团队;数据侧:整合所有数据工作人员,组建数据团队,立一个数据总,建议直接向老板汇报(给足够的权利,否则依然会话语权旁落);
2、统一数据标准。明确指标标准责任部门,敲定业绩指标统计口径,并达成共识。统计口径尽量与财务靠齐,如果靠不齐也没事,大家知道GAP就行。
3、统一数据出口。建立报表出数流程,确定由数据部门统一出数,人事部门计算绩效、财务部门发工资均以数据部门正式提供的数据为准,并畅通问题数据反馈渠道。
你看,一个看上去很简单的数据质量问题,实际上涉及组织、制度、流程、标准等一系列因素。可不是加一些数据质量校验规则、做个数据质量检查报告就能搞定的。
表征是数据质量低下,病根却在组织架构上。
尾声
后来跟踪过,搞笑KPI公司并没有完全按照老彭我的意见进行优化。其实也很理解,因为这些建议虽然看上去很好,但是实际情况可能比我们知道的更复杂,有些事情也不是说动就能动的。
就像我的一位心理学老彭友跟我说的那样,青春期小彭友表现出来的执拗、怪相等各种叛逆行为就是他们面对问题的解决方案。但是根本原因需要追溯到原生家庭(父母、祖父母、外祖父母等)、小时候经历过往等。
想要让小彭友顺利渡过叛逆期,得先从父母这边进行调整才行。
同理,数据领域的问题,还得从组织、管理上找找病根。一般来说,追到最后,基本上都是人的问题。
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排版 | 老彭
审校 | 老彭 主编 | 老彭