信息系统项目管理师论文参考——整体管理篇

现已临近2024年软考，周围一些报名参加信息系统项目管理师考试的“小伙伴”还未准备论文，他们找到我，希望得到一些帮助。众所周知，IT是不养老的行业，作为一名IT老鸟，我通过认证的年代距今十余年已经颇为“久远”，实在是与如今考纲、评分规则有些脱节。但找的人多了，只好“厚颜”拿出很久之前写的一些论文凑数（包括参加继续教育准备的论文，都很粗糙），仅供大家参考，希望予人玫瑰，手有余香。

注1：为了不涉及敏感数据，文中年份、合同金额、建设周期等数字均做了“马赛克”处理-_-||b

【摘要】

2012年笔者所在单位中标了某市大型电子政务信息系统集成建设项目，该项目涉及该市电子政务系统30多家各级单位的电子政务网络接入建设与电子政务信息平台开发。笔者作为该项目的项目经理，执行中需协调信息办、电子政务中心、监理单位多方工作，并需要充分考虑国家有关电子政务的规章制度。因此笔者对该项目的整体管理倾注了大量心血，在该项目的实施过程中对于中大型项目的立项启动、变更管理尤其是整体变更的管理、项目的验收与管理收尾有了一次非常深的体会。

本文将主要讨论在立项工作中，如何制定有特色的、切实的项目管理计划；在变更管理中如何把握局部或小的工作包引起变更对项目整体的影响；收尾阶段对于项目团队绩效、经验教训的组织过程资产积累三部分内容。

【正文】

为进一步完善某市电子政务系统网络基础建设，增强电子政务对发布政务公开、行政许可管理的作用，在12年启动了该市电子政务的二期工程建设，在原有少量接入单位的基础上进一步扩大电子政务系统的接入单位，扩充电子政务中心网络的接入能力，建立网络核心设备的冗余能力，并在网络平台基本建立完善的基础上开发运行电子政务信息发布与共享平台。笔者所在单位有幸中标该项目，笔者也有机会以项目经理的身份参与了该项目的整体实施过程，就个人经历的一些问题，取得的经验教训与大家分享。

项目立项，在一般中小型项目中，立项工作相对简单，以合同、投标书、招标书等文件以及公司人力资源、历史经验数据等组织资产以及项目环境的一些内外部条件制定项目管理计划即可。但作为一个大型的电子政务系统建设项目，在项目的立项过程中尤其需要考虑项目内外部的环境因素，比如对于电子政务建设有相应的《电子政务建设工程项目档案管理办法》、《**市电子政务建设管理办法》、《电子政务工程的风险评估办法》等等的法律法规，结合项目涉及市信息办、市电子政务中心、监理方，因此项目正式启动前的有效沟通也是立项准备活动的重中之重。经充分的沟通、多轮讨论后，以我方为主制订了《**电子政务建设项目管理办法》，成立了由各方主要负责人参与的项目建设管理办公室。在项目的干系人管理、沟通管理提供了渠道与平台，为后续的项目建设开展提供了强有力的支持。

在项目管理计划的制定过程中，我们也充分考虑电子政务建设的相关法律法规以及项目参与方多、项目周期长的特点，在制定项目范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划、风险管理计划、采购管理计划的同时，尤其突出了配置管理计划、沟通管理计划。在进度管理计划中对项目阶段进行了明确的划分，主要分为三个阶段建设：政务中心网络建设阶段、接入点网络建设阶段、联调终试阶段。对于各阶段里程碑事件的设定与阶段性验收做了明确规定，并特别制订了档案管理计划。以上工作的开展也取得了建设方与监理方的肯定。

对于变更的管理，由于项目的接入单位较多，又涉及各级政府机关的管理模式与企业管理模式的差异，因此在处理该电子政务建设项目的整体变更控制中，我们也邀请项目关系人中主要的电子政务中心、监理单位的负责人共同成立变更控制委员会。集中分析、评价、批准变更请求，并辅助协调变更的实施。在此类项目中同时开展各接入单位的建设工作需大量投入资源，是不现实的。但整体项目的完成是以各接入单位均稳定、可靠的接入电子政务网络为标志，任何一个接入单位的工作延期都将对项目的总工期产生影响。因此任何一个接入点实施工作引起的变更必将影响到资源的重新分配、其他接入单位的实施活动排序，进而影响各接入点实施活动的最早开始时间，从而影响整个项目的进度计划。而多方参与的变更控制委员会的成立有效的协调了各接入单位的进度调整配合工作，对整体变更控制的有效实施提供了保障。

项目收尾阶段，因为法律法规的要求，对电子政务建设项目的验收有着明确的规定，同时由于项目接入点众多，采用了分项验收、初步验收、终验的三阶段验收的方法。在这一阶段我将大量精力投入到了验收的组织与准备中，为了更好的、更快的完成验收工作，我在项目组内部成立了验收工作组，由项目的技术主管与档案管理主管共同组织对项目的验收准备工作，并在客户方验收前先期组织项目组内部验收，以求提前发现问题，提前整改。

由于分项验收涉及各接入单位，而各接入单位位置分散、主管领导工作繁忙，因此往往验收的测试工作有接入单位技术人员的参与能较快完成，但分项验收的文档签字工作往往拖延时日。经过总结经验教训，我对项目组主要负责人进行了分工，每个人分别负责某几个接入单位的分项验收工作，实行专人负责，定人、定职，采取人盯人的策略来加快验收工作。同时也对实施与验收的接口作出进一步明确的要求，实施完成与分项验收开始同步进行。临近分项工作实施完成即开始准备分项验收，实施结束时间点即是分项验收启动时间，减少实施完成后分项验收的等待时间。

在验收工作的表现形式上我们也做了很多的尝试并取得了良好的效果。对于各阶段验收，我们不分阶段大小、工作内容多少，均准备了验收的PPT，并明确规定了PPT的组成内容，必须包括阶段内容概括、验收标准、文档清单、内部验收情况等。尤其是通过内部验收情况的展示，对促进客户验收，引导客户验收起到了非常好的作用。在验收中我们也注重了会议验收与现场验收的结合，关键性的工作或隐蔽工程，我们将验收组请到实施现场，现场测试、现场验收，有效避免了会议验收容易出现的问题验证困难，会议验收中一旦出现不确定或有疑惑的问题，需要到现场检查，而直接召集现场验收会就可以有效避免会议与现场的多次返复过程。

对于电子政务工程的验收文档是有着具体的明确的要求，因此项目的收尾阶段，我提前安排文档整理的工作，并对该工作进一步投入了人力资源，将前一阶段已完成所负担任务的人力安排进行文档整理工作。对各类计划分档、变更过程文档、实施过程文档、沟通文档做了分门别类的整理，按照项目启动阶段制定的档案管理计划落实到位。规范、清晰的文档管理在项目的验收中让我们体会到了加强档案管理对收尾阶段所起的巨大推动作用，良好的文档管理对加快验收执行、问题回溯、标准理解等各方面都是有益的。

在项目的管理收尾中，我在项目完成验收后组织了项目组的总结会议，和项目组成员一起对项目的启动、计划、执行、监控、收尾各过程组进行了总结，在项目的启动、监控过程中好的管理办法提出了总结完善意见，对在项目准备阶段就及时邀请项目重要干系人进入项目组的做法进行了明确；对该项目实施过程中的文档管理工作进一步总结，并最终形成了一个管理建议提交公司管理层，公司管理层经讨论后，以此次项目的档案管理为主要参考进一步完善了公司的项目管理中文档管理体系的建设。

从该项目启动到竣工验收，经历了一年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。